构建高效的企业培训体系
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安全教育培训体系建设(2篇)
第1篇随着社会经济的快速发展，各行各业对安全生产的要求越来越高。
安全教育培训作为企业安全生产的重要组成部分，对于提高员工安全意识、防范事故发生具有至关重要的作用。
为了构建一个科学、规范、高效的安全教育培训体系，本文将从以下几个方面进行阐述。
一、安全教育培训体系建设的必要性1. 提高员工安全意识。
安全教育培训是提高员工安全意识的有效途径，通过培训使员工认识到安全生产的重要性，自觉遵守各项安全规章制度，从而降低事故发生率。
2. 规范企业安全管理。
安全教育培训体系的建设有助于企业建立健全安全管理制度，提高安全管理水平，为企业的可持续发展提供有力保障。
3. 降低事故发生率。
通过安全教育培训，员工可以掌握必要的安全知识和技能，提高应对突发事件的能力，从而降低事故发生率。
4. 适应法律法规要求。
随着我国安全生产法律法规的不断完善，企业必须加强安全教育培训，确保符合法律法规要求。
二、安全教育培训体系建设的原则1. 科学性原则。
安全教育培训体系应遵循科学的方法，确保培训内容的合理性和有效性。
2. 实用性原则。
培训内容应紧密结合企业实际，提高员工在实际工作中的安全操作技能。
3. 可持续性原则。
安全教育培训体系应具备可持续发展的能力，适应企业发展和员工需求的变化。
4. 全员性原则。
安全教育培训应覆盖全体员工，确保每位员工都能接受到必要的安全培训。
三、安全教育培训体系建设的具体措施1. 建立健全安全教育培训制度。
企业应制定安全教育培训制度，明确培训目标、内容、形式、考核办法等，确保培训工作有序进行。
2. 制定培训计划。
根据企业实际情况和员工需求，制定年度、季度、月度培训计划，确保培训工作有针对性、连续性。
3. 优化培训内容。
结合企业生产特点和员工岗位需求，优化培训内容，包括安全法律法规、安全操作规程、事故案例分析、应急处理等方面。
4. 创新培训形式。
采用多种培训形式，如课堂讲授、现场观摩、案例分析、互动交流、实操演练等，提高培训效果。
培训管理体系构建方案
培训管理体系构建方案一、培训需求分析1.企业战略目标分析要明确企业的战略目标，分析培训需求与战略目标之间的关联。
通过对企业战略目标的解读，确定培训的方向和重点。
2.员工现状分析了解员工的基本情况，包括年龄、学历、专业背景、岗位技能等。
通过分析员工的现状，找出培训的薄弱环节，为制定培训计划提供依据。
3.培训需求调查采用问卷调查、访谈、座谈会等方式，收集员工对培训的需求和意见。
调查内容应包括培训内容、培训形式、培训时间等。
二、培训计划制定1.确定培训目标根据企业战略目标和员工现状，明确培训目标。
培训目标应具有可衡量性、具体性和可实现性。
2.制定培训计划（1）培训课程：根据培训目标和需求，设计培训课程体系。
（2）培训时间：合理安排培训时间，确保培训效果。
（3）培训师资：选拔具备丰富经验和专业素质的培训师。
（4）培训场地：选择安静、舒适的培训场地。
（5）培训费用：合理预算培训费用，确保培训顺利进行。
三、培训实施与监控1.培训宣传与动员在培训开始前，进行培训宣传和动员，提高员工对培训的认识和参与度。
2.培训实施按照培训计划，组织员工参加培训。
培训过程中，注意观察员工的学习状态，及时调整培训内容和方式。
3.培训监控设立培训监控小组，对培训过程进行全程监控。
监控内容包括培训质量、员工参与度、培训效果等。
四、培训效果评估与反馈1.培训效果评估培训结束后，采用问卷调查、访谈、实际操作等方式，对培训效果进行评估。
2.反馈与改进根据培训效果评估结果，对培训计划进行调整和改进。
同时，将评估结果反馈给员工，提高员工的自我提升意识。
五、培训体系建设与优化1.建立培训档案为每位员工建立培训档案，记录培训历程、培训成果等信息。
2.培训资源整合整合企业内外部培训资源，搭建培训平台，提高培训效果。
3.培训体系优化根据企业发展和员工需求，不断优化培训体系，确保培训效果。
4.培训成果转化通过激励机制，鼓励员工将培训成果转化为实际工作能力，为企业创造价值。
集团公司如何加强团队建设工作和完善员工培训体系,提高团队凝聚力和协作能力
在竞争激烈的商业环境中，集团公司需要一个高效的团队来应对各种挑战和变化。
为了提高团队的凝聚力和协作能力，必须加强团队建设工作，并完善员工培训体系。
本文将探讨集团公司如何加强团队建设工作和完善员工培训体系，以提高团队的凝聚力和协作能力。
一、加强团队建设工作1.明确定位和角色分配：在团队中，每个成员都需要清楚地知道自己的角色和职责。
集团公司应该明确定位和角色分配，确保每个成员都能够充分发挥自己的特长和优势。
2.建立良好的沟通机制：良好的沟通是团队协作的基础。
集团公司应该建立起开放和透明的沟通机制，促进成员之间的信息共享和交流，提高团队的凝聚力和协作效率。
3.鼓励团队合作和知识共享：团队合作是提高团队凝聚力和协作能力的重要手段。
集团公司应该鼓励成员之间相互合作，共同解决问题和达成目标。
此外，知识共享也是团队建设的重要环节，通过分享经验和学习，可以提升整个团队的综合能力。
4.培养积极的团队文化：团队文化对于团队的凝聚力和协作能力至关重要。
集团公司应该培养积极向上的团队文化，强调团队合作、互助和信任，激发团队成员的工作热情和创造力。
二、完善员工培训体系1.制定个性化培训计划：集团公司应该针对不同岗位和层级的员工，制定个性化的培训计划。
通过培训，提升员工的专业知识和技能，增强团队的整体竞争力。
2.注重实践和反馈：培训不仅应该注重理论知识的传授，更要注重实践和反馈。
集团公司可以组织实践项目和案例分析，让员工将所学知识应用到实际工作中，并及时提供反馈和指导，促进员工的成长和发展。
3.鼓励跨部门学习和交流：集团公司可以鼓励员工进行跨部门学习和交流，通过参与不同项目和团队，拓宽视野，增加团队之间的协作和了解。
4.持续学习和发展机制：员工培训应该是一个持续的过程。
集团公司可以建立健全的学习和发展机制，包括内部培训、外部培训、导师制度等，为员工提供持续学习和发展的机会，提高团队的整体素质和竞争力。
结论：通过加强团队建设工作和完善员工培训体系，集团公司可以提高团队的凝聚力和协作能力。
培训体系建设关键点分析及对策建议
培训体系建设关键点分析及对策建议摘要：本篇文论基于现今企业培训与发展的现状，深入探讨建设有效培训体系的关键点，并提出具体建议。
在一个竞争激烈的市场中，企业必须具备高效培训体系，这样才能更好地实现持续发展。
通过对目前企业培训现状调研的深入分析，本文对培训体系建设提出了以下几点关键点和对策建议：确保高效沟通与协作、建立有效的评估机制、增强培训员工的动机以及将培训体系与企业战略相结合。
关键词：培训体系；关键点；对策建议正文：现今，企业逐渐意识到高效培训是实现企业发展的首要任务。
然而，建立一个高效的培训体系并非易事。
随着技术进步，企业在日常工作中需要不断更新及扩展知识和技能，因此企业必须建立健全的培训体系，以满足内部员工的培训需求。
为了实现这一目标，本文对培训体系建设关键点进行了深入分析，并提出了相应的对策建议。
第一，确保高效沟通与协作。
在建立培训体系时，必须首先确保清晰高效的沟通与协作机制。
实现高效沟通有利于形成一个统一且明确的培训目标，同时保证相应的资源分配得到合理规划。
此外，建立良好的协作关系，可以使得不同部门之间的知识和资源得到有效共享，从而提高培训效果。
第二，建立有效的评估机制。
企业必须建立完善的评估机制以确保培训效果的长久持续。
评估机制应包括两个方面：第一，员工培训的反馈机制，因为反馈可以使得诸如培训内容，培训方式，培训时长和培训方法等方面的问题得到更好的了解和改进；第二，定期评估机制，以便企业可以评估培训效果，作出相应的改进和调整。
第三，增强员工的培训动机。
员工的积极性对于提升培训效果至关重要。
企业可以设计一些激励措施，以追求卓越的培训效果，激发员工学习新知识和技能的动机。
此外，员工培训的目的与公司的战略目标密不可分。
因此，公司应该在制定培训计划时，将公司的战略目标纳入其中。
最终目标是将培训的收益与企业整体战略相结合。
综上所述，企业应该在培训体系建设过程中，注重沟通与协作，建立有效的评估机制，激励员工学习动机，将培训体系与企业战略相结合。
浅谈如何建立企业培训体系
关 键 词 ： 训 体 系； 程 体 系； 师 体 系 培 课 讲
２－ ２ ３忽视 了与人力 管理职能的关 系 １中国企业培训现状和误区 “ 培训管理体系是把原本相对 独立 的培训课程体 系、 培训讲师管理制 现代社会企业竞争 的加剧让越来越多企 业意识到 ， 培训将 是未来企 培训效果评 估融人 到企 业管理体 系中 ， 其要和晋升 体系 、 尤 薪酬体系 业＾ 、 才发展的重要 内容 ， 在国内外 一些先 进企 业中 ， 『 刺 ｌ 除了是传统 的提 度 、 ” 荆 ｌ 管理体系简单 地看做 是企业管理 体 高员工技能和素养的方法外 ， 被作为激励的手段作为员工 的重要 福利 。 相配合 。 什么是企业管理体系 ？ ｉ 还 这类做法是否精确有效？ 人力资源管理其它职能漠块 与培训 目前 ， 国内很 多企业 ｌ投入大量培训 费用 ， 资的 回报率却让人 十分 系 的一部分 ， 昔 但投 担忧 。 探其原因 ， 主要是因为 由于企业培 训体系的不健 全以及制度执行 不 管理模块 的关系是什么？ 个＾ 认为 ，培训体系的概念应该基于人力资源管理系统提出 ，与招 到位而造成培训效果转化率低 ， 大量的培训费用投入 却得不 到预期效 果。 聘、 考核等功能 模块对应 ，，Ｉ 系即应 该是实现人力资源策 略的—个子 ￣ｉ体 Ｊ Ｉ ２建立员工培训体培训体系的定义很难统一 ， 型也就 千奇百 陉。加 上某 其模 企业建立 培训 体系的最终 目的是 为了持久有效地 将培训进行 到底 ， 尤其是管理概念不 清晰 ， 提出的 这样 让荆 ｌ Ｉ 发挥最大 的效果 ，让培训走上正规化 ，让培训成为企业 的家 常便 些培训管理 工作者本身就 缺乏培训 ， Ｌ 这样 培训 饭， 灌输到每—个员工的思想里 ， 为一 种提升 自己和企业竞争力 的必 培训体 系模 型就是 千疮百孑 了 ， 的所谓培训体 系实在害人 不浅 ， 并成 管 理工作绩 效也 可想 而知 了。 备工具 。具体来说 ， 建立培训体系的意义有以下几 ： 所 以界定培训体 系的概念 ，明析培训体系 的建设 及在建设过程 中把 ２． ．１减少培训投资 的浪费 １ 生 及培训体 系的建立显得非 企业培训 管理体系的不健全 ， 导致企业 在进行培训 投资过程 中发生 握好 企业 培训发 展的火候 进行 针对 ｌ的培训 ， 了很 多不必要 的问题 ， 了很多弯路 ， 走 造成了培训投资 的巨大浪费。这也 常有必要。 ３企业培训体系的组成 是我们经常看 到许多企业 的老板在培训经费 的投人方面 总是斤 斤计 较 的 原 因之一 。因此 ， 要想使企业对培训投资恢复信心 ， 使企业 的培训工作真 ３ 何谓培训体系 ． １ 培训体系是人力资源管理系统中的一部分 ，是—个运用各种培训方 正产 生激励员工 、 企业发展 的作 用 ， 促进 就必须从基 础工作做起 ， 步步 一 式和人力资源开发的技术和工具 ， 把零散 的培训 资源有机 的、 系统的结合 地将培训 的管理工作做 到位 ， 建立起一套有效 的培训体系 。 在一起 ， 而保 证培训 工作 能持续 的 、 从 有计划 的开展下去的管理模型。 ２． ．２通过提升员工 的技能来提高工作绩效 １ 而有效的培训体系应当具 备以下特征 ： 培训的激励可 以通过员工提 高绩 效来持续 ， 绩效提升 的结果 可 以 而 ３． ．１以企业战略为导 向。企业培训体 系是根源于企业 的发展 战略、 １ 使员工 得到物质的满足或职务上 的提升 ， 职务 的提升 又将会 产生新 的培 企业只有根据 自身的战略规划 ， 结合 自 的人 身 训需求 等 ， 它们是一个永无终 点的循环过程 。 因此企业需要根据 自身 的实 人力资源战略体系之下的 。 际 隋 在这些 职能之间找到衔接 点 ， 况 完善人力 资源 管理系统 ， 使培训激励 力资源发展战略 ， 能量身定做 出符 合 自 才 身持续发展 的高效培训体系 。 ３． ． １ ２着眼于企业核心需求 。有效 的培训体系不是头痛 医头 、 医 脚痛 能够长久地 持续下去 。 脚的 “ 救火工程”而是应该深入发掘企业 的核心需求 ， ， 根据企业的战略发 ２ － 培训 目 １ ３使 标与企业经 营战略更好结 合 战略能够影响到—个 企业如何 运用 它的实物 资本 （ 如厂房 和设 备 ） 展 目标预测企业对人力资本的需求 ，提前为企业需求 做好人才的培养和 、 金融 资本 （ 资产 和现金储 备） 和人力资本 。经营 战略在很 大程度上影 响着 储备 。 ３． ． １ ３充分考虑员工 的 自 我发展 的需要 。按照马斯洛 的需求层次论 ， 培训类 型 、 数量及 培训所需要 的资源 ， 还影响着企业所需 要的各种技术 的 其最高需要 是 自我发展和 自我实现 。 照 自 的需 按 身 类型和水平 ， 响到企 业在培训方 面的决策 。为使 企业获得发展 ， 活 人 的需要是多方面 的， 影 培训 动应该辅助企业实现其经营战略 ， 使培训 活动不仅着 眼于当前所需知识 求接受教育培训是对 自我发展需求的肯定和满足。培训工作 的最终 目的 同时也要与员工个人 职业生涯发展相结合 ， 实 和技术的传 授 ， 着眼于企业未来 的发展 。 更 而建立—个 系统 的培训体 系则 是为企业 的发展战略服务 ， 可以解决这些 问题。只有 培训方式 具有 战略 眭、 性和长期性 ， 计划 才能更 现员工素质与企业经营战略的匹配 。这—体 系将员工个 ＾发展纳入企业 好地将培训活动与企业的发展战略相结合 ， 使培训真 正符合企业 的需要 。 发展 的轨 道 ， 员工在服务 企业 、 让 推动企业 战略 目标 的同时 ， 也能按照 明 ２ － ２建立培训体 系的必要性 确 的职业 发展 目标 ， 通过参 加相应层次 的培训 ， 实现个人 的发展 ， 获取个 在实践中 ， 大多数 ＾ 对培训体 系概念 的理解不是特别统一 ， 甚至有少 人成就 。另外 ， 激烈的．． 市场竞争也使员 工认识到 ， ＺＴ ．－ ｊ 不断提高 自 的技 身 数培训工作者概念混乱。这是非常危险的 ， 仅不利于培训绩效 的提 升 ， 能和能力才是在社会 中立足的根本 。有效的培训体 系应当肯定这一需要 不 更不利于培训体系 自身的发展 ， 也不利 于工作 沟通 。例如 ， 当培训工作有 的正 当陛， 并给予合理的引导。 障碍时 ， 些培训 管理者便说 ， 某 培训工作绩效不理 想是 由于公司缺乏完善 结合多年与企业就培训体系合作的实际经验 ， 本文认 为企业培 训体 的培训体系。就连培训市场上影 响很大的一些 名师提出 了所谓现代培训 系 主要 由以下 ： 课程体 系 、 师体系 、 讲 流程体 系以及年度培训 计划 四部分 体系类似课程 ， 由于其 课程缺 乏科学 陛、 Ｉ而变得名不符实 。 系统 生 组成 。他们之间相互依存 ， 相影 响 ， 同构成企业的培训体系。 互 共 当前培训体系概念认识及建设中的几个典型误区 ： ３ 课 程体系 － ２ ２． ．１培训体 系定位 过低 ２ 套完整 的课程体系并不是—个个独立课程的拼凑 ，而是 由一 系列 有观点认为 ， “ 培训管理包括培训计划 、培训执行 和培训评估等三个 不 同的课程模块构成 的。 当中包括帮助员工掌握现有岗位以外的新技术 ， 方面。” 提起培训管理体 系 ， 就从需求 、 、 到评估 。实际上 ， 计划 执行 这几个 新流程和新业务 ， 实现岗位 发展要求和需要 。 ： 的培训课程 主要包 因ｄ－ ｋ￣ 行为应该属于项 目管理层面 ， 于培训体 系—个 层次 。 低 括： 新员工人职培训 、 业务技 能类培训 、 管理技能类培训 、 目以及一些 新项 “ 培训体 系 的搭建 ， 无非要先 明确 以下 四个关 键 问题 ， 那就是 ： 谁来 内部认证培训等 。而且根据受众的不 同， 在课程的选择 以及开发上 ， 应分 讲、 怎么讲 、 谁讲 、 给 讲什么 。” 这个观点 以授课行 为的执行要素进行 了描 述 ， 定位太低 ， 整个 定位低于培训 体系两个层次 ， 低于项 目管理—个 层次。 局限于授课层
２－ ２ ３忽视 了与人力 管理职能的关 系 １中国企业培训现状和误区 “ 培训管理体系是把原本相对 独立 的培训课程体 系、 培训讲师管理制 现代社会企业竞争 的加剧让越来越多企 业意识到 ， 培训将 是未来企 培训效果评 估融人 到企 业管理体 系中 ， 其要和晋升 体系 、 尤 薪酬体系 业＾ 、 才发展的重要 内容 ， 在国内外 一些先 进企 业中 ， 『 刺 ｌ 除了是传统 的提 度 、 ” 荆 ｌ 管理体系简单 地看做 是企业管理 体 高员工技能和素养的方法外 ， 被作为激励的手段作为员工 的重要 福利 。 相配合 。 什么是企业管理体系 ？ ｉ 还 这类做法是否精确有效？ 人力资源管理其它职能漠块 与培训 目前 ， 国内很 多企业 ｌ投入大量培训 费用 ， 资的 回报率却让人 十分 系 的一部分 ， 昔 但投 担忧 。 探其原因 ， 主要是因为 由于企业培 训体系的不健 全以及制度执行 不 管理模块 的关系是什么？ 个＾ 认为 ，培训体系的概念应该基于人力资源管理系统提出 ，与招 到位而造成培训效果转化率低 ， 大量的培训费用投入 却得不 到预期效 果。 聘、 考核等功能 模块对应 ，，Ｉ 系即应 该是实现人力资源策 略的—个子 ￣ｉ体 Ｊ Ｉ ２建立员工培训体培训体系的定义很难统一 ， 型也就 千奇百 陉。加 上某 其模 企业建立 培训 体系的最终 目的是 为了持久有效地 将培训进行 到底 ， 尤其是管理概念不 清晰 ， 提出的 这样 让荆 ｌ Ｉ 发挥最大 的效果 ，让培训走上正规化 ，让培训成为企业 的家 常便 些培训管理 工作者本身就 缺乏培训 ， Ｌ 这样 培训 饭， 灌输到每—个员工的思想里 ， 为一 种提升 自己和企业竞争力 的必 培训体 系模 型就是 千疮百孑 了 ， 的所谓培训体 系实在害人 不浅 ， 并成 管 理工作绩 效也 可想 而知 了。 备工具 。具体来说 ， 建立培训体系的意义有以下几 ： 所 以界定培训体 系的概念 ，明析培训体系 的建设 及在建设过程 中把 ２． ．１减少培训投资 的浪费 １ 生 及培训体 系的建立显得非 企业培训 管理体系的不健全 ， 导致企业 在进行培训 投资过程 中发生 握好 企业 培训发 展的火候 进行 针对 ｌ的培训 ， 了很 多不必要 的问题 ， 了很多弯路 ， 走 造成了培训投资 的巨大浪费。这也 常有必要。 ３企业培训体系的组成 是我们经常看 到许多企业 的老板在培训经费 的投人方面 总是斤 斤计 较 的 原 因之一 。因此 ， 要想使企业对培训投资恢复信心 ， 使企业 的培训工作真 ３ 何谓培训体系 ． １ 培训体系是人力资源管理系统中的一部分 ，是—个运用各种培训方 正产 生激励员工 、 企业发展 的作 用 ， 促进 就必须从基 础工作做起 ， 步步 一 式和人力资源开发的技术和工具 ， 把零散 的培训 资源有机 的、 系统的结合 地将培训 的管理工作做 到位 ， 建立起一套有效 的培训体系 。 在一起 ， 而保 证培训 工作 能持续 的 、 从 有计划 的开展下去的管理模型。 ２． ．２通过提升员工 的技能来提高工作绩效 １ 而有效的培训体系应当具 备以下特征 ： 培训的激励可 以通过员工提 高绩 效来持续 ， 绩效提升 的结果 可 以 而 ３． ．１以企业战略为导 向。企业培训体 系是根源于企业 的发展 战略、 １ 使员工 得到物质的满足或职务上 的提升 ， 职务 的提升 又将会 产生新 的培 企业只有根据 自身的战略规划 ， 结合 自 的人 身 训需求 等 ， 它们是一个永无终 点的循环过程 。 因此企业需要根据 自身 的实 人力资源战略体系之下的 。 际 隋 在这些 职能之间找到衔接 点 ， 况 完善人力 资源 管理系统 ， 使培训激励 力资源发展战略 ， 能量身定做 出符 合 自 才 身持续发展 的高效培训体系 。 ３． ． １ ２着眼于企业核心需求 。有效 的培训体系不是头痛 医头 、 医 脚痛 能够长久地 持续下去 。 脚的 “ 救火工程”而是应该深入发掘企业 的核心需求 ， ， 根据企业的战略发 ２ － 培训 目 １ ３使 标与企业经 营战略更好结 合 战略能够影响到—个 企业如何 运用 它的实物 资本 （ 如厂房 和设 备 ） 展 目标预测企业对人力资本的需求 ，提前为企业需求 做好人才的培养和 、 金融 资本 （ 资产 和现金储 备） 和人力资本 。经营 战略在很 大程度上影 响着 储备 。 ３． ． １ ３充分考虑员工 的 自 我发展 的需要 。按照马斯洛 的需求层次论 ， 培训类 型 、 数量及 培训所需要 的资源 ， 还影响着企业所需 要的各种技术 的 其最高需要 是 自我发展和 自我实现 。 照 自 的需 按 身 类型和水平 ， 响到企 业在培训方 面的决策 。为使 企业获得发展 ， 活 人 的需要是多方面 的， 影 培训 动应该辅助企业实现其经营战略 ， 使培训 活动不仅着 眼于当前所需知识 求接受教育培训是对 自我发展需求的肯定和满足。培训工作 的最终 目的 同时也要与员工个人 职业生涯发展相结合 ， 实 和技术的传 授 ， 着眼于企业未来 的发展 。 更 而建立—个 系统 的培训体 系则 是为企业 的发展战略服务 ， 可以解决这些 问题。只有 培训方式 具有 战略 眭、 性和长期性 ， 计划 才能更 现员工素质与企业经营战略的匹配 。这—体 系将员工个 ＾发展纳入企业 好地将培训活动与企业的发展战略相结合 ， 使培训真 正符合企业 的需要 。 发展 的轨 道 ， 员工在服务 企业 、 让 推动企业 战略 目标 的同时 ， 也能按照 明 ２ － ２建立培训体 系的必要性 确 的职业 发展 目标 ， 通过参 加相应层次 的培训 ， 实现个人 的发展 ， 获取个 在实践中 ， 大多数 ＾ 对培训体 系概念 的理解不是特别统一 ， 甚至有少 人成就 。另外 ， 激烈的．． 市场竞争也使员 工认识到 ， ＺＴ ．－ ｊ 不断提高 自 的技 身 数培训工作者概念混乱。这是非常危险的 ， 仅不利于培训绩效 的提 升 ， 能和能力才是在社会 中立足的根本 。有效的培训体 系应当肯定这一需要 不 更不利于培训体系 自身的发展 ， 也不利 于工作 沟通 。例如 ， 当培训工作有 的正 当陛， 并给予合理的引导。 障碍时 ， 些培训 管理者便说 ， 某 培训工作绩效不理 想是 由于公司缺乏完善 结合多年与企业就培训体系合作的实际经验 ， 本文认 为企业培 训体 的培训体系。就连培训市场上影 响很大的一些 名师提出 了所谓现代培训 系 主要 由以下 ： 课程体 系 、 师体系 、 讲 流程体 系以及年度培训 计划 四部分 体系类似课程 ， 由于其 课程缺 乏科学 陛、 Ｉ而变得名不符实 。 系统 生 组成 。他们之间相互依存 ， 相影 响 ， 同构成企业的培训体系。 互 共 当前培训体系概念认识及建设中的几个典型误区 ： ３ 课 程体系 － ２ ２． ．１培训体 系定位 过低 ２ 套完整 的课程体系并不是—个个独立课程的拼凑 ，而是 由一 系列 有观点认为 ， “ 培训管理包括培训计划 、培训执行 和培训评估等三个 不 同的课程模块构成 的。 当中包括帮助员工掌握现有岗位以外的新技术 ， 方面。” 提起培训管理体 系 ， 就从需求 、 、 到评估 。实际上 ， 计划 执行 这几个 新流程和新业务 ， 实现岗位 发展要求和需要 。 ： 的培训课程 主要包 因ｄ－ ｋ￣ 行为应该属于项 目管理层面 ， 于培训体 系—个 层次 。 低 括： 新员工人职培训 、 业务技 能类培训 、 管理技能类培训 、 目以及一些 新项 “ 培训体 系 的搭建 ， 无非要先 明确 以下 四个关 键 问题 ， 那就是 ： 谁来 内部认证培训等 。而且根据受众的不 同， 在课程的选择 以及开发上 ， 应分 讲、 怎么讲 、 谁讲 、 给 讲什么 。” 这个观点 以授课行 为的执行要素进行 了描 述 ， 定位太低 ， 整个 定位低于培训 体系两个层次 ， 低于项 目管理—个 层次。 局限于授课层
公司培训体系建设方案优秀5篇
公司培训体系建设方案优秀5篇公司培训体系建设方案篇1第一章总则第一条目的为了加强新员工入职培训的管理，使培训更科学、合理、高效，让新员工能尽快熟悉业务内容和工作流程，达到岗位要求，结合公司实际，制定本规范。
第二条适用范围本规范适用于公司全体员工。
第二章职责分工第三条人力资源管理部门职责人力资源部负责统一规划、指导各二级单位、职能部门的新员工入职培训工作，制定培训规范、流程和相关表格;负责审查、考核各二级单位、职能部门的培训计划和实施情况，并协助提供相关资源。
各单位人力资源科负责本单位新员工入职培训工作。
第四条职能部门(科室)的职责配合人力资源管理部门及时安排本部门新员工参加培训;确定业务/岗位培训的导师，设定业务/岗位培训内容及目标;对业务/岗位培训进行指导、评价。
第三章培训体系第五条培训阶段依据工作环境及流程不同，进入企业的新员工必须经过两个阶段的培训：综合培训与业务/岗位培训。
第六条综合培训由人力资源管理部门根据所招聘员工的入职情况负责组织新员工综合培训。
综合培训的内容包括公司的发展历史、职能部门介绍、企业文化、管理制度、公司经营状况、个人素质训练、团队协作精神等。
综合培训原则上不少于六个学时。
第七条业务/岗位培训业务/岗位培训由新员工所在的职能部室(科室)具体负责实施，内容包括工作流程、业务内容等。
业务/岗位培训采用导师制培训方式。
(一)岗位培训流程1、部门负责人指定新员工的导师，确定培训目标，向新职员和导师明确培训内容、培训目标。
一个导师所带新员工不超过2人(含)。
2、新员工在导师的指导下接受相应的岗位培训，熟悉业务内容和工作流程。
3、岗位培训结束时，新员工提交工作小结报告;人力资源部门组织导师与部门负责人对新员工进行评价;人力资源管理部门组织相关人员对导师进行评价。
(二)导师必备条件担任新员工导师人员必须同时满足以下条件：1、具有比较深厚的专业理论知识;2、熟悉公司各项规章制度、工作程序和业务流程;3、具有较强的`责任心和敬业精神;4、有两年以上本岗位工作经验;5、最近两年年度的绩效考核等级为良好(含)以上。
高效培训体系的构建与实施
提 高 和绩 效 提升 的基 础 ， 现企 业 绩 效 的 同步 提 升 。 实
一
立 了 程 序 监 督 培 训 的 实 施 ， 种 方 法 使 培 训 过 程 更 关 注 于 培 训 投 资 这
的 实 际 效 益 ， 而 不 是 单 纯 地 控 制 支 出 。 企 业 应 该 严 格 按 照 ＩＯ１０ ５ Ｓ ０ １
须 扭 转 对 培 训 的 认 识 偏 差 ， 过 科 学 合 理 的 设 计 ， 建 高 效 的 培 训 根 据 Ｄ ｍｉｇ的 Ｐ— Ｃ— 循 环 把 培 训 描 述 为 四 个 阶 段 的 循 环 ． 即 ： 通 构 ｅ ｎ Ｄ— Ａ
体 系 ， 现 培 训 效 率 的 提 高 和 培 训 效 果 的 改 善 ， 进 员 工 个 人 素 质 分 析 一 计 划 一 实 施 一 评 估 （ 图 １ ， 确 了 每 一 步 的 运 行 要 求 并 建 实 促 见 ）明
反 观 国 内 企 业 。 论 在 对 培 训 的 认 识 上 ， 是 在 培 训 投 入 和 培 基 于 信 息 化 的 数 据 处 理 的绩 效 评 估 ， 能 实 现 企 业 培 训 管 理 的 真 正 无 还 才 训 效 果 上 ， 距 都 十 分 明 显 。由 于 在 员 工 培 训 上 投 入 少 且 效 果 不 佳 ， 现 代 化 ， 能 使 企 业 Байду номын сангаас 正 获 得 期 望 的 培 训 效 果 和 绩 效 提 升 。 差 才
有 竞 争 力 ”， 你 必 须 比 你 的 竞 争 对 手 学 习 得 更 快 ” 如 今 ， 证 员 工 “ 。 保 知 识 和 技 能 的 持 续 更 新 ． 对 员 工 进 行 有 效 “ 训 ”已 经 越 来 越 成 为 即 培 二 、 何 建 立 和 实 施 高 效 的 培 训 体 系 如 为 确保 在 培 训 方面 所 进行 的投 入及 效 果 ， 要 对 培训 的计 划 、 需 执
一
立 了 程 序 监 督 培 训 的 实 施 ， 种 方 法 使 培 训 过 程 更 关 注 于 培 训 投 资 这
的 实 际 效 益 ， 而 不 是 单 纯 地 控 制 支 出 。 企 业 应 该 严 格 按 照 ＩＯ１０ ５ Ｓ ０ １
须 扭 转 对 培 训 的 认 识 偏 差 ， 过 科 学 合 理 的 设 计 ， 建 高 效 的 培 训 根 据 Ｄ ｍｉｇ的 Ｐ— Ｃ— 循 环 把 培 训 描 述 为 四 个 阶 段 的 循 环 ． 即 ： 通 构 ｅ ｎ Ｄ— Ａ
体 系 ， 现 培 训 效 率 的 提 高 和 培 训 效 果 的 改 善 ， 进 员 工 个 人 素 质 分 析 一 计 划 一 实 施 一 评 估 （ 图 １ ， 确 了 每 一 步 的 运 行 要 求 并 建 实 促 见 ）明
反 观 国 内 企 业 。 论 在 对 培 训 的 认 识 上 ， 是 在 培 训 投 入 和 培 基 于 信 息 化 的 数 据 处 理 的绩 效 评 估 ， 能 实 现 企 业 培 训 管 理 的 真 正 无 还 才 训 效 果 上 ， 距 都 十 分 明 显 。由 于 在 员 工 培 训 上 投 入 少 且 效 果 不 佳 ， 现 代 化 ， 能 使 企 业 Байду номын сангаас 正 获 得 期 望 的 培 训 效 果 和 绩 效 提 升 。 差 才
有 竞 争 力 ”， 你 必 须 比 你 的 竞 争 对 手 学 习 得 更 快 ” 如 今 ， 证 员 工 “ 。 保 知 识 和 技 能 的 持 续 更 新 ． 对 员 工 进 行 有 效 “ 训 ”已 经 越 来 越 成 为 即 培 二 、 何 建 立 和 实 施 高 效 的 培 训 体 系 如 为 确保 在 培 训 方面 所 进行 的投 入及 效 果 ， 要 对 培训 的计 划 、 需 执
企业内部培训体系搭建及培训课程设计规划方案
企业内部培训体系搭建及培训课程设计规划方案第1章企业内部培训体系概述 (3)1.1 培训体系的重要性 (4)1.2 培训体系的基本构成 (4)第2章培训需求分析 (4)2.1 员工培训需求调查 (4)2.1.1 确定调查目标与范围 (4)2.1.2 设计调查问卷 (5)2.1.3 选取调查样本 (5)2.1.4 发放与回收问卷 (5)2.1.5 数据整理与分析 (5)2.2 培训需求分析的方法 (5)2.2.1 面谈法 (5)2.2.2 观察法 (5)2.2.3 工作分析法 (5)2.2.4 数据分析法 (5)2.2.5 竞争对手分析 (5)2.3 培训需求分析报告 (5)2.3.1 员工培训需求总体情况 (5)2.3.2 培训需求重点领域 (6)2.3.3 培训需求差异分析 (6)2.3.4 培训需求与企业发展结合 (6)2.3.5 培训资源需求 (6)第3章培训目标设定 (6)3.1 培训目标的制定原则 (6)3.2 培训目标的具体化 (6)第4章培训课程设计 (7)4.1 培训课程类型及选择 (7)4.1.1 岗位技能培训 (7)4.1.2 管理能力培训 (7)4.1.3 职业素养培训 (7)4.2 培训课程大纲编制 (8)4.2.1 课程目标 (8)4.2.2 课程内容 (8)4.2.3 课程结构 (8)4.2.4 课程时间 (8)4.3 培训课程内容开发 (8)4.3.1 调研分析 (8)4.3.2 确定课程主题 (8)4.3.3 编写课程教材 (8)4.3.5 制作教学课件 (8)4.3.6 评估与优化 (8)第5章培训师资队伍建设 (8)5.1 培训师资选拔标准 (9)5.1.1 教育背景与专业素养 (9)5.1.2 工作经验与实战能力 (9)5.1.3 沟通表达与教学能力 (9)5.1.4 团队协作与敬业精神 (9)5.2 培训师资培养与激励 (9)5.2.1 培训与提升 (9)5.2.2 激励机制 (9)5.2.3 考核与评价 (10)第6章培训方式与方法 (10)6.1 面授培训 (10)6.1.1 讲座式培训 (10)6.1.2 工作坊式培训 (10)6.1.3 情景模拟培训 (10)6.1.4 师徒制培训 (10)6.2 在线培训 (10)6.2.1 网络课程 (10)6.2.2 在线直播 (10)6.2.3 在线讨论区 (11)6.3 混合式培训 (11)6.3.1 面授在线课程 (11)6.3.2 面授在线直播 (11)6.3.3 面授在线讨论区 (11)第7章培训评估与反馈 (11)7.1 培训效果评估方法 (11)7.1.1 反馈调查法 (11)7.1.2 行为观察法 (11)7.1.3 知识测试法 (11)7.1.4 工作绩效法 (12)7.1.5 360度评估法 (12)7.2 培训评估工具设计 (12)7.2.1 问卷调查表 (12)7.2.2 知识测试试卷 (12)7.2.3 行为观察表 (12)7.2.4 绩效考核表 (12)7.2.5 360度评估问卷 (12)7.3 培训反馈与改进 (12)7.3.1 反馈收集 (12)7.3.2 数据分析 (12)7.3.3 改进措施 (12)第8章培训管理体系建设 (13)8.1 培训管理制度制定 (13)8.1.1 培训目标与原则 (13)8.1.2 培训组织与管理 (13)8.1.3 培训类型与方式 (13)8.1.4 培训计划与实施 (13)8.1.5 培训评估与反馈 (13)8.2 培训档案管理 (13)8.2.1 培训档案分类 (13)8.2.2 培训档案归档 (13)8.2.3 培训档案保管 (13)8.2.4 培训档案利用 (14)8.3 培训预算与成本控制 (14)8.3.1 培训预算编制 (14)8.3.2 培训成本核算 (14)8.3.3 培训成本控制 (14)8.3.4 培训费用报销与审批 (14)第9章员工职业生涯规划与培训 (14)9.1 员工职业生涯规划概述 (14)9.2 培训与职业生涯发展相结合 (14)9.2.1 分析员工职业生涯发展需求 (14)9.2.2 设立多元化的培训课程 (14)9.2.3 创新培训方式 (15)9.3 职业发展通道设计 (15)9.3.1 建立多通道的职业发展体系 (15)9.3.2 制定明确的职业晋升标准 (15)9.3.3 实施动态的职业发展评估 (15)9.3.4 提供职业发展支持 (15)第10章培训体系建设与持续改进 (15)10.1 培训体系建设总结 (15)10.1.1 培训体系构建核心要素 (15)10.1.2 培训体系建设成效 (16)10.2 持续改进策略 (16)10.2.1 建立培训需求反馈机制 (16)10.2.2 培训课程更新与优化 (16)10.2.3 提升培训师资水平 (16)10.2.4 加强培训体系建设与评估 (16)10.3 培训体系建设成功案例分享 (17)第1章企业内部培训体系概述1.1 培训体系的重要性企业内部培训体系是企业持续发展的重要支柱，对于提升员工综合素质、增强企业核心竞争力具有重要意义。
如何加强企业团队建设工作和完善员工培训体系,提高团队凝聚力和协作
在当今竞争激烈的商业环境中，企业团队的凝聚力和协作能力对于组织的成功至关重要。
本文将探讨如何加强企业团队建设工作和完善员工培训体系，从领导力发展、沟通与协作、培训与发展等方面，提高团队凝聚力和协作水平。
一、培养优秀的领导力建立明确的企业价值观：制定明确的企业价值观，激励员工对企业的共同目标和价值追求产生共鸣。
发展领导者：培养和选拔具备领导潜质的人才，并为他们提供专业的领导力培训，提高他们的管理能力和团队激励能力。
建立开放的沟通渠道：鼓励员工参与决策过程，建立开放的沟通渠道，增强员工的归属感和参与感。
二、改善团队沟通与协作建立团队目标：明确团队目标，并通过团队会议、目标管理等方式，激励团队成员为共同目标而努力。
提供有效的沟通工具：建立高效的沟通工具和渠道，促进信息流动和沟通交流，减少沟通障碍。
培养合作意识：通过团队建设活动、协作项目等方式，培养员工的合作意识和团队精神，加强团队凝聚力。
三、完善员工培训体系制定个人发展计划：与员工一起制定个人发展计划，根据个人职业发展需求提供相应的培训和学习机会。
多元化培训方法：采用多种培训方法，如内部培训、外部培训、在线学习等，满足员工不同学习需求。
鼓励知识分享：鼓励员工进行知识分享和经验交流，建立学习型组织文化，促进团队成员之间的互相学习和成长。
四、建立正向激励机制设立奖励制度：建立有效的奖励制度，根据个人和团队的绩效给予相应的激励，激发员工的积极性和创造力。
提供发展机会：为员工提供晋升和发展机会，让他们有成长的空间和发展的动力。
实施定期评估：定期评估团队和员工的表现，及时发现问题并提供改进措施，营造公平竞争的工作环境。
五、加强团队建设活动团队建设活动：定期组织团队建设活动，如户外拓展训练、团队游戏等，增强团队成员之间的互信和合作能力。
跨部门合作：鼓励不同部门之间的合作与交流，打破壁垒，促进跨团队合作，提高整体协作效果。
鼓励多元化团队：建立多元化的团队，包括不同背景、专业和经验的人才，增加团队的创新力和适应能力。
企业培训体系搭建与内部讲师培养计划
企业培训体系搭建与内部讲师培养计划第一章：企业培训体系概述 (3)1.1 培训体系构建的目的与意义 (3)1.2 培训体系构建的原则与要求 (4)第二章：培训需求分析 (4)2.1 培训需求调查 (5)2.1.1 确定调查对象 (5)2.1.2 设计调查问卷 (5)2.1.3 实施调查 (5)2.1.4 数据整理与分析 (5)2.2 培训需求分析的方法 (5)2.2.1 任务分析法 (5)2.2.2 业绩分析法 (5)2.2.3 人员分析法 (5)2.2.4 培训需求矩阵法 (5)2.3 培训需求报告撰写 (5)3.1 报告结构 (6)3.2 摘要 (6)3.3 正文 (6)3.4 附件 (6)第三章：培训计划制定 (6)3.1 培训计划的制定流程 (6)3.1.1 需求调研 (6)3.1.2 确定培训目标 (6)3.1.3 设计培训课程 (6)3.1.4 制定培训计划 (7)3.1.5 审批与发布 (7)3.2 培训计划的内容与要求 (7)3.2.1 培训对象 (7)3.2.2 培训目标 (7)3.2.3 培训内容 (7)3.2.4 培训时间与地点 (7)3.2.5 培训方式 (7)3.2.6 培训讲师 (7)3.2.7 培训预算 (7)3.3 培训计划的实施与调整 (7)3.3.1 培训计划实施 (7)3.3.2 培训计划调整 (8)第四章：培训课程开发 (8)4.1 课程开发的原则与流程 (8)4.2 课程内容与教学方法设计 (9)4.3 课程评估与优化 (9)第五章：培训资源整合 (10)5.1 培训资源的分类与特点 (10)5.2 培训资源的整合策略 (10)5.3 培训资源的管理与维护 (11)第六章：内部讲师选拔与培养 (11)6.1 内部讲师选拔标准 (11)6.1.1 业务能力 (11)6.1.2 教育背景 (11)6.1.3 工作经验 (11)6.1.4 沟通能力 (11)6.1.5 敬业精神 (12)6.2 内部讲师培养计划 (12)6.2.1 培训课程开发 (12)6.2.2 培训技巧提升 (12)6.2.3 实践经验分享 (12)6.2.4 定期评估与反馈 (12)6.2.5 晋升通道 (12)6.3 内部讲师激励机制 (12)6.3.1 物质激励 (12)6.3.2 精神激励 (12)6.3.3 发展机会 (12)6.3.4 培训资源支持 (12)6.3.5 团队支持 (12)第七章：培训实施与管理 (13)7.1 培训实施的流程与方法 (13)7.1.1 培训实施的前期准备 (13)7.1.2 培训实施的具体流程 (13)7.1.3 培训实施的方法 (13)7.2 培训现场管理 (14)7.2.1 培训现场环境管理 (14)7.2.2 培训现场人员管理 (14)7.3 培训效果评估 (14)7.3.1 评估目的 (14)7.3.2 评估方法 (14)第八章：培训效果评估与反馈 (14)8.1 培训效果评估的方法与工具 (14)8.1.1 直接评估法 (15)8.1.2 间接评估法 (15)8.1.3 评估工具 (15)8.2 培训效果评估的数据分析 (15)8.2.1 数据整理 (15)8.2.2 数据分析 (15)8.2.3 数据可视化 (15)8.3 培训反馈与改进措施 (16)8.3.1 反馈给培训师 (16)8.3.2 反馈给培训对象 (16)8.3.3 改进措施 (16)第九章：培训体系持续优化 (16)9.1 培训体系的监测与预警 (16)9.1.1 监测机制构建 (16)9.1.2 预警机制建立 (16)9.2 培训体系的改进策略 (17)9.2.1 培训需求分析 (17)9.2.2 培训方法创新 (17)9.2.3 培训资源整合 (17)9.3 培训体系的持续优化 (18)第十章：内部讲师队伍建设与管理 (18)10.1 内部讲师队伍建设的意义与目标 (18)10.1.1 内部讲师队伍建设的意义 (18)10.1.2 内部讲师队伍建设的目标 (18)10.2 内部讲师队伍管理策略 (18)10.2.1 选拔与培养 (18)10.2.2 激励与保障 (19)10.2.3 培训与考核 (19)10.3 内部讲师队伍的持续发展 (19)第一章：企业培训体系概述1.1 培训体系构建的目的与意义在现代企业竞争日益激烈的背景下，培训体系构建成为企业持续发展的重要支撑。
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无论对个人，还是对企业 培训如同一日三餐，万万省不得
在这个时代，成功的企业要解决两个问题： 找到符合企业需要的人才 把办公室与教室合二为一
如何认识企业的培训
为什么许多企业并没有将培训纳入规范化？ 为什么企业培训有效转化率不超过15%？
如何认识企业的培训
企业培训不投入
的理由/原因 •培训无用论——认为企业培训无作用或不值 •培训风险论——人才市场化导致培训为别人做“嫁衣”或害怕 员 工能力增强留不住人 •经营压力大——无法平衡工作与培训时间或舍不得资金投入 •缺乏专业人才或资源——想培训无人/无办法执行
系统学习/培训 方案与指南
培训执行
战略 理念 任职资格标准
一体化解决方案 任职资格体系建立
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全程化
驱动力 01前因
后果
后果
资格评价
任用/淘汰 竞聘上岗 职业生涯发展
心得/建议/评比 与绩效考核挂钩 取消学习资格
员工/绩效 发展
任职资格评价体系
受训者 学习能力 行为/动机
培训效果
我们的现实
沟通不充分性
构建高效的企业培训体系
和君创业公司
致力于协助 企业全面 价值发展与能力提升
投 行 业 务
资金
物流/生产/营销/ 客户管理/HR/财务。
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战略规划
使命与价值文化
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结构
一体化解决方案
培训方案/体系 量体裁衣课程 常规课程提供
培 训 发 展
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——基于企业内部价值链发展的整合课程 技术创新/管理，采购/物流管理，生产/质量 管理，营销管理、客户管理 ——基于团队系统化发展训练课程 新任主管系列课程，中高层管理者强化训练 系列课程，卓越领导者系列课程 ——特别专业课程 双重认证的企业人力资源专业技能认证课程
培训效果评估 对培训的监控，有助于 扭转目标错位并提高培 训质量
培训一体化解决方案
资源层面
课程体系
—目标明确性 —系统性 —可执行性
—培训内容
培训师/合作培训机构 —培训学员 —企业特点
以往培训
培训
直接组织培训
教室 教师主导
强调： 培训内容规划 培训组织工作
教育训导
学习与工作分开
强调个体的技能发展
——现代培训
——学习 ——提供学习指导 ——任何工作场所 ——学员中心 ——辅导教练 ——学习成为工作重要组成部分 ——组织的学习@
如何认识企业的培训：
企业培训更有效的思考
02前因
现在
胜任素质要求
企业人力资源管理 系统发展
如何认识企业的培训
企业为什么需要培训？ 企业培训的目的是什么？
培训—一流企业的关注
美国每年培训费用支出550亿美元 GE一年培训费用高达10亿美元 惠普每位员工年平均培训费用2.6万美元 华为一年员工培训费用近2亿人民币 联想一年培训费用300万 国内其他企业？？？
员工职业化强化发展课程
未来领导者EMBA精华课程
卫星远程培训
+
出集中面授版+业深度辅导
务
学习
和君创业企业管理咨询公司
六家咨询公司组合；深圳、上海、北京 140余专业顾问（教授、资深经理、政府官员、资深顾问（著名跨国/国内咨询机构））
90%以上具有MBA/硕士以上学历（国内外知名院校） 累计咨询客户：200余家企业
—不符合组织学习与转化 —缺乏有效的后果管理 （转化与效果管理）
为什么没效
我们的现实
沟通不充分性
培训需求假设
培训计划/课程 —职业技能 —销售技能 —管理者培训 ——外语培训 ——电脑培训
培训执行
? ? 培训效果评估
如何认识企业的培训：
•培训必须创新以适应新要求
强调： 培训与发展平台 组织学习内升推动力
如何认识企业的培训
企业培训投入了 但效果不佳
•很多企业进行相应的培训投入，但效果不佳： ——企业培训成为专业职能部门/领导者的事情 ——培训并未达到预期目的，效果转化率低 。。。 。。。
为什么？
如何认识企业的培训
影响学习与转化的要素
培训特点设计
目标 计划 学习原则
学习成效
认知 技能 情感
效果转化
战略推进与发展： 提高员工胜任力 员工技能发展
摩托罗拉全球领导力 发展
组织融合： 行为与核心价值发展 提高员工凝聚力 思科人认同
培训目的—发展企业能力
文化/品牌 输出
GE
产品/服务 输出
微软/思科
培训的 战略作用2
资源/关系 发展
爱立信/惠普
培训—企业持续发展不得不面对的工作 这是一个学习决定命运的时代
通用性 /适应性 维持 /提高
受训者特点
学习的准备 学习的动机
工作特点
机会 环境 支持
如何认识企业的培训
—经营指标的压力，缺乏学习环境 —缺乏培训组织责任体系 —缺乏培训目标导向（前因管理）
—缺乏培训需求分析能力 —缺乏培训需求分析环境
解决培训有效性 前因、后果
能力、设计、执行
—缺乏全员化 —缺乏个性化 —缺乏系统化 —缺乏全程化 —缺乏形式多样化（资源与内容） —缺乏足够力度化
持续成功的企业无不在培训上投入巨大
而忽视培训工作的企业没有一个具有持续发展力
培训目的—发展企业能力
GE培训： 创造、确定、传播公司的学识，以促进GE的发展，提高GE在全球的竞 争能力，具体： ——促进：GE员工的成长与发展 ——分享：GE各业务部门传播最佳实践经验、公司的举措以及学
习的经验 ——传播：公司的文化与价值观
培训需求假设
培训计划/课程 —职业技能 —销售技能 —管理者培训 ——外语培训 ——电脑培训
培训执行
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培训一体化解决方案
企业员工发展 工作的目的所在
基于战略与任职资格能力的培训与开发系统模型
企业战略 经营要求
培训与开发战略
员工 职业 生涯 发展
培训需求分析
培训
培训
效果
计划
评估
制定
联想培训： ——培养具有联想血型的人，联想认为： 企业有血型，符合这种血型的人，成为联想的员工，否则与联想无缘 ——联想需要的三种血型： --能独立做一摊事的人 --能带领一帮人做事的人 --能审时度势，一眼看到底的领军人物
培训目的—发展企业能力
变革推动： 响应变革 拓展变革能力
培训的 战略作用1
培训实施
课程体系、教材体系、 师资队伍、教学设备等
培训组织/责任体系 一体化发展体系 培训管理制度
战略层面 运营层面 资源层面
管理/制度层面
培训一体化解决方案
培训需求分析
培训
培训
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计划
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培训实施
培训运作循环重点工作
运营层面
培训系统设计模型
培训的方法与培训执行
培训系统需求分析 培训目标 培训方案/课程体系 1 2 3
在这个时代，成功的企业要解决两个问题： 找到符合企业需要的人才 把办公室与教室合二为一
如何认识企业的培训
为什么许多企业并没有将培训纳入规范化？ 为什么企业培训有效转化率不超过15%？
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的理由/原因 •培训无用论——认为企业培训无作用或不值 •培训风险论——人才市场化导致培训为别人做“嫁衣”或害怕 员 工能力增强留不住人 •经营压力大——无法平衡工作与培训时间或舍不得资金投入 •缺乏专业人才或资源——想培训无人/无办法执行
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培训
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企业为什么需要培训？ 企业培训的目的是什么？
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培训计划/课程 —职业技能 —销售技能 —管理者培训 ——外语培训 ——电脑培训
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联想培训： ——培养具有联想血型的人，联想认为： 企业有血型，符合这种血型的人，成为联想的员工，否则与联想无缘 ——联想需要的三种血型： --能独立做一摊事的人 --能带领一帮人做事的人 --能审时度势，一眼看到底的领军人物
培训目的—发展企业能力
变革推动： 响应变革 拓展变革能力
培训的 战略作用1
培训实施
课程体系、教材体系、 师资队伍、教学设备等
培训组织/责任体系 一体化发展体系 培训管理制度
战略层面 运营层面 资源层面
管理/制度层面
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培训需求分析
培训
培训
效果
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制定
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培训系统需求分析 培训目标 培训方案/课程体系 1 2 3