企业战略联盟形成动机综述及伙伴选择与联盟绩效关系研究38页PPT

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合作协议的法律效力：合作 协议具有法律效力，双方应 当遵守协议的约定
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合作协议的签订方式：可以 采用书面形式、口头形式或 者其他形式
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合作协议的解除：合作协议 可以解除，但需要符合一定 的条件和程序
合作项目的实施
确定合作目标：明 确合作项目的目的 和预期成果
制定合作计划：制 定详细的合作计划， 包括时间表、任务 分配等
联盟的协调机制
1 建立联盟协调委员会，负责协调联盟内部事务 2 制定联盟章程，明确联盟成员权责 3 设立联盟秘书处，负责日常事务管理和沟通协调 4 定期召开联盟会议，讨论联盟发展目标和计划 5 建立联盟信息共享平台，促进成员间信息交流与合作 6 设立联盟基金，用于支持联盟发展和项目实施
联盟的绩效评估
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合作协议制定： 明确合作双方
的权利和义务， 降低法律风险
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信息共享与保密： 确保信息共享的 安全性，降低信
息泄露风险
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合作成果分配： 合理分配合作 成果，降低利 益冲突风险
战略联盟的案例
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分析
成功案例分析
苹果与谷歌：共同开发移动 操作系统，实现双赢
通用电气与微软：合作开发工 业互联网平台，提高生产效率
战略联盟的形式多样，包括合资企业、合作研发、技术转 让、市场共享等。
战略联盟的建立和维护需要双方或多方企业共同投入资源、 时间和精力，以实现共同的战略目标。
战略联盟的类型
合资企业：两个或多个企业共同投
0 1 资成立新公司，共同经营和管理
技术联盟：两个或多个企业共同研
0 3 发新技术，共享知识产权
供应联盟：两个或多个企业共同采
风险分担：联盟成员可以共同承担风险，降低单 个企业的风险敞口

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企业的资源决定了企业能做什么，而不是企
业想做什么，因此资源是构筑战略的关键模块。
由此，企业应多关注于自身的资源而不是仅仅注
重竞争的环境。
9.知识与组织学习理论
在企业的整个资源体系中，知识被认为是最有 价值的战略性资源。因此，对知识资源的识别、获 取和学习以及对组织结构的调整更有利于知识的转 移、学习，是联盟创造价值的基础。知识与组织学 习理论认为，知识的属性可以影响知识的转移；显 性知识转移比隐性知识转移容易得多；知识的隐含 性、复杂性、文化差异和组织距离都会增加知识的 模糊度，知识模糊度的增加使知识转移更困难，而 相似的经验却可以减少知识的模糊度。
行为，所以企业会寻求资源的内部一体化。
当完全内部一体化由于竞争的交易成本很高
或者受到限制时，进行合作就是最好的选择。因 此，形成联盟的最主要目的是通过组织公司边界 上的活动，减少总的交易费用和生产成本。公司 边界上的活动特性是由联盟所在的行业决定的， 所以，Glister和Buckley认为联盟的相对重要性的 影响因素之一是联盟所在的行业。
交易成本理论得到了广泛的认同。它强调成
本最小化，对企业竞争的环境投入了较多的关注 ，侧重于对联盟内所投资企业的控制机制的研究 ，它可以用来分析一些具体形式的战略联盟的经 济动机。但在实际应用上，交易成本理论有些抽 象，也不能适应战略联盟动机的动态变化；同时 ，它没有对联盟双方或多方所拥有的资源在形成 联盟中所起的重要作用给予足够的重视。
在解释联盟形成方面，知识与组织学习理
论认为，联盟是解决经验型知识转移的有效途径 ，可以通过缔结战略联盟，创造一个便于知识分 享、移动的宽松环境，通过人员交流、技术分享 、访问参观联盟伙伴的设施等办法，将经验型知 识有效地移植到联盟各方，进而扩充乃至更新企 业的核心能力，真正达到企业间合作的目的。由 于企业在技术创新中持久的竞争优势更多的是建 立在企业拥有的经验型知识基础上，而经验型知 识存在于组织程序与文化中，其转移是一个复杂 的学习过程，因此，组织学习的过程也是知识资 源转移的过程，企业若要不断适应动态的环境， 就要不断地学习。

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公司建立战略联盟的原因
快周期市场
• 公司的竞争优势很容易被模仿，从而 限制了竞争优势的长期可持续性。
• 这些条件综合在一起，使公司丧失了 建立长期竞争优势的可能，因而只能 在利用现有优势创造价值的同时，不 断寻找新竞争优势的源泉。
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引导案例
雷诺-日产联盟：为成功而合作
■ 1999年法国的雷诺和日本日产公司之间 的联盟正式成立，因为这两家公司的规 模都不足以实现规模经济效益和范围经 济效益，无法在全球汽车市场上获得关 键要素。
■雷诺的规模比日产稍大一些，持有日产 44.3%的股权，而日产则持有雷诺15%的 股权。出生于巴西的卡洛斯·戈恩担任这
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第2节 战略联盟的动因及形式
战略联盟产生的背景
国际分工的深化 科学技术迅猛发展 区域经济一体化 世界经济一体化
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第2节 战略联盟的动因及形式
战略联盟的动因
开拓市 场
获取技 术
减少风 险
实现规 模 经济
实行人 才 交流
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• 联盟伙伴保持着既合作又竞争的关系。 在部分领域中进行合作，相互间也可能 是竞争对手的关系。
（二）战略联盟产生背景 1. 为实现总体战略目标提供了一条新的途径 2. 世界经济一体化的需要 3. 分担风险并获规模和范围经济的需要 4. 区域经济集团化的需要 5. 防止竞争损失的需要 6. 科学技术发展日益发展的需要 7. 提高企业竞争力的需要 8. 战略联盟是国际分工的发展和深化的结果
确肯定了企业与企业经营战略中能力观 的重要意义。
• 1982年，尼尔森和温特的著述得到了史 蒂芬·里普曼 (Stephen Lippman) 和理查 德·罗曼尔特 (Richard Rumelt)的支持和 发展，通过“不确定模仿力：竞争条件 下企业运行效率的差异分析”一文的分 析研究，他们认为，如果企业无法有效 模仿或复制出优势企业产生特殊能力的 源泉,各企业之间具有的效率差异状态将 永远持续下去。
二、战略联盟的的类型 （一） 合资 （二） 相互持股 （三） 研究与开发协议 （四) 特许经营 （五） 定牌生产 （六）虚拟联盟：对行业法规的塑造、对知识产权的控
制以及对产品或技术标准的掌握和控制 。
• 1. 丰田汽车与其零部件供应商之间的联盟（整 车制造商——零部件独家供应商）；
• 2. 微软公司与英特尔公司之间的“WINTEL”联 盟（操作系统——中央处理器）；
有路径依赖性和不可还原性，因而原因模糊，其他企业很难模仿。
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延伸性：核心能力可以给企业衍生出一系列新的产品/服务 ,
使企业得以扩展到相关的新的业务领域。
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动态性：企业的核心能力虽是其资源长期积累的结果，但它
并非一成不变的，随着时间与环境的演变和市场需求的变化，以
及随之而来企业战略目标的转移，企业的核心能力必须予以重建