企业管理存在的问题
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时间：二O二一年七月二十九日
时间：二O二一年七月二十九日 企业存在的问题之邯郸勺丸创作
时间：二O二一年七月二十九日
1、领导相互牵制,“三个领导一个兵”,下属做事,不是“左右为难”,就是“进退两难”
根来源根底因：（1）岗亭职责不明确
导致后果：（1）下属不知道听谁的,责任无法一对一. 解决计划：（1）明确岗亭责任；（2）责任一对一.
2、“张飞”领导“诸葛亮”,不懂装懂,对专业人士指手画脚,评头论足 根来源根底因：（1）领导没有自知之明,利用权力,妄加批评.
导致后果：（1）影响执行的结果,下属因为惧怕领导权力,有可能把对的做成错的.
解决计划：（1）领导做对的事,下属把事情做对.
（2）对事情结果担任任.
3、人才结构老化、多数不堪任者占据公司的主要领导职位；人才战略产生办理内耗
根来源根底因：（1）老板没有狼性,对家庭成员、创业元老,碍于面子问题,不肯下手；
（2）人力资源储备缺乏,不敢下手.
导致后果：（1）不堪任者占据位置,能人有能力没有阐扬余地,人才内耗； （2）员工不进步,企业逐渐丧失战斗力,甚至倒闭.
解决计划：（1）企业家要有狼性,以结果为导向,建立淘汰机制（优胜劣汰）； （2）人力资源的储备； 10、员工总是不尽力
根来源根底因：（1）员工支出与回报不成比例；
（2）员工不知道任务的意义,看不到自己的未来；
（3）缺乏做事的流程和考核尺度. 导致后果：员工只做任务,不做结果. 时间：二O二一年七月二十九日
时间：二O二一年七月二十九日 解决计划：（1）与下属沟通他所在职位的意义,树立公司远景；
（2）让所有员工明白：员工与企业是商业交换的关系,交换的是结果；
（3）让每个部分制定任务的详细流程；
（4）用淘汰机制激发员工行动能力. 11、制度一条条,执行没方法
根来源根底因：（1）制度太庞杂； （2）流程可操纵性不强；（3）监督不到位. 导致后果：制度形同虚设,达不到结果
解决计划：制度制定后,执行力实施的三化原则：
（1）流程化：事前做什么？事中做什么？事后做什么？
（2）明晰化：流程中的每个任务内容都要明晰化.强调什么,就去量化什么.不克不及量化,就难以考核；
（3）操纵化：把明晰的流程做成可操纵的、有数量目标的,还要有行动措施
4、总有许多理由让你的决定在执行一半时保持
根来源根底因：（1）执行中追求完美； （2）老板对结果不敷坚定. 导致后果：0<0.1过于追求完美的结果往往等于0. 解决计划：（1）执行中,速度第一,完美第二； （2）阶段性地检查结果；
（3）真正的执行型人才三大尺度：一、信守承诺
二、结果导向 三、永不言败
5、不开会不知道做啥,开会了也解决不了啥
根来源根底因：（1）议的结果不明确； （2）没有设立流程
导致后果：失去了开会的意义,不是为了解决问题而是形式.浪费时间,影响效率.
解决计划：设立会议流程
（1）会议前：准备好会议所需资料.定义会议结果,一切以结果为导向. （2）会议中：只谈与结果有关的话题. （3）会议后：总结,作出具体实施计划.
6、支出比计划多10倍的精力,可往往只得到计划中10%的结果
根来源根底因：（1）没有定义好阶段性的结果；（2）计划太完美,执行没有重点； （3）缺乏监控流程. 时间：二O二一年七月二十九日
时间：二O二一年七月二十九日 导致后果：支出很多,计划没有得到预期的结果,因为企业是靠结果生存,长
期没有结果,企业就无法持续.
解决计划：（1）跟执行层沟通计划的意义,明确计划所要的结果； （2）定义好阶段性的结果,并检查与监督；
（13）按照结果设立计划实施的流程
7、部分之间相互推诿,人人规避风险,没人对结果和业绩担任 根来源根底因：（1）责任没有锁定好； （2）奖罚不明确
导致后果：企业内部形成推诿、扯皮风尚,导致团队丧失凝聚力,业绩滑坡. 解决计划：（1）明确部分责任,界定清楚（一旦出现错误,没有推卸责任的机会）；
（2）对主动承担责任、对结果担任的员工予以嘉奖或肯定； （3）培养或选择愿意主动承担责任的人作为晋升对象,树立典范. 16、员工总有很多“道理”,让你觉得他没有做好事情是有原因
根来源根底因：（1）老板对结果的定义不明确；（2）员工只是在做任务没有做结果.
导致后果：（1）员工做事,但没有做到想要的结果；（2）效率低下. 解决计划：（1）领导者要明确结果.
（2）员工跟上级沟通上级想要的结果.
（3）明确执行力的定义：任务≠结果个
8、有些制度、规章在老员工身上执行时就会拐弯、变形 根来源根底因：熟人文化,凡事“情在前,理在后” 导致后果：制度形同虚设
解决计划：（1）领导者不雅念要突破,凡事“理在前,情在后”
（2）制度的执行是自上而下的,先从老总以身作则开始. 18、能人来了,制度却坏了,能人走了,业绩就滑坡.
根来源根底因：（1）老板过于依赖能人； （2）人力资源储备缺乏
导致后果：（1）制度变形让员工感到不公道；（2）能人可以成就你,也可以毁灭你.
解决计划：（1）在制度面前,人人平等；（2）作好人力资源储备 时间：二O二一年七月二十九日
时间：二O二一年七月二十九日 19、你的团队不缺能人但缺乏活力
（4）用淘汰机制激发员工行动能力. 11、制度一条条,执行没方法
根来源根底因：（1）制度太庞杂； （2）流程可操纵性不强；（3）监督不到位. 导致后果：制度形同虚设,达不到结果
解决计划：制度制定后,执行力实施的三化原则：
（1）流程化：事前做什么？事中做什么？事后做什么？
（2）明晰化：流程中的每个任务内容都要明晰化.强调什么,就去量化什么.不克不及量化,就难以考核；
（3）操纵化：把明晰的流程做成可操纵的、有数量目标的,还要有行动措施
9、总有许多理由让你的决定在执行一半时保持
根来源根底因：（1）执行中追求完美； （2）老板对结果不敷坚定. 导致后果：0<0.1过于追求完美的结果往往等于0. 解决计划：（1）执行中,速度第一,完美第二； （2）阶段性地检查结果；
（3）真正的执行型人才三大尺度：一、信守承诺
二、结果导向 三、永不言败
10、不开会不知道做啥,开会了也解决不了啥
根来源根底因：（1）议的结果不明确； （2）没有设立流程
导致后果：失去了开会的意义,不是为了解决问题而是形式.浪费时间,影响效率.
解决计划：设立会议流程
（1）会议前：准备好会议所需资料.定义会议结果,一切以结果为导向. （2）会议中：只谈与结果有关的话题. （3）会议后：总结,作出具体实施计划.
11、支出比计划多10倍的精力,可往往只得到计划中10%的结果
根来源根底因：（1）没有定义好阶段性的结果；（2）计划太完美,执行没有重点； （3）缺乏监控流程.
导致后果：支出很多,计划没有得到预期的结果,因为企业是靠结果生存,长期没有结果,企业就无法持续. 时间：二O二一年七月二十九日
时间：二O二一年七月二十九日 解决计划：（1）跟执行层沟通计划的意义,明确计划所要的结果； （2）定义好阶段性的结果,并检查与监督；
（13）按照结果设立计划实施的流程
12、部分之间相互推诿,人人规避风险,没人对结果和业绩担任 根来源根底因：（1）责任没有锁定好； （2）奖罚不明确
导致后果：企业内部形成推诿、扯皮风尚,导致团队丧失凝聚力,业绩滑坡. 解决计划：（1）明确部分责任,界定清楚（一旦出现错误,没有推卸责任的机会）；
（2）对主动承担责任、对结果担任的员工予以嘉奖或肯定； （3）培养或选择愿意主动承担责任的人作为晋升对象,树立典范. 16、员工总有很多“道理”,让你觉得他没有做好事情是有原因
根来源根底因：（1）老板对结果的定义不明确；（2）员工只是在做任务没有做结果.
导致后果：（1）员工做事,但没有做到想要的结果；（2）效率低下. 解决计划：（1）领导者要明确结果.
（2）员工跟上级沟通上级想要的结果.
（3）明确执行力的定义：任务≠结果个
13、有些制度、规章在老员工身上执行时就会拐弯、变形 根来源根底因：熟人文化,凡事“情在前,理在后” 导致后果：制度形同虚设 解决计划：（1）领导者不雅念要突破,凡事“理在前,情在后” （2）制度的执行是自上而下的,先从老总以身作则开始. 18、能人来了,制度却坏了,能人走了,业绩就滑坡.
根来源根底因：（1）老板过于依赖能人； （2）人力资源储备缺乏
导致后果：（1）制度变形让员工感到不公道；（2）能人可以成就你,也可以毁灭你.
解决计划：（1）在制度面前,人人平等；（2）作好人力资源储备
19、你的团队不缺能人但缺乏活力
根来源根底因：（1）员工不明确自己的结果； （2）公司激励机制和淘汰机制不完善.
导致后果：（1）员工有能力,没有阐扬出来 时间：二O二一年七月二十九日
时间：二O二一年七月二十九日 解决计划：（1）把员工的团体成长战略和企业的成长结合在一起； （2）设立完善激励机制、淘汰机制. 20、关头人员“叛逃”造成巨大损失
根来源根底因：（1）制度不完善；（2）授权与监督不服衡（3）能人体系；（4）核心员工的办理
导致后果：给企业造成人力、物力、财力等巨大损失
解决计划：（1）完善人力资源制度；（2）授权与监督平衡；
（3）备人力资源,建立不依赖于能人的制度体系；
（4）加强对核心员工的办理
21、协调的事很多,却越协调,事越多
根来源根底因：职责不明确、都在以自我为中心,没有以公司结果为导向. 导致后果：部分间相互推卸责任,相互扯皮,造成企业内耗.
解决计划：（1）明确公司结果,统一目标；（2）明确职责；（3）建立完善的任务流程
14、小企业犯大企业病,程序单一、部分壁垒、信息欠亨等
根来源根底因：（1）组织结构臃肿,以显示企业办理的水平
；（2）各部分以自我为中心.
导致后果：（1）企业内部沟通不畅,部分之间互相设置障碍,效率不高. 解决计划：（1）有效简化组织架构；（2）以客户价值为导向,统一企业核心文化.
15对员工做事的结果没有清晰的定义； （2）没有检查和监督；（3）没有明确的奖罚机制
