BPR举例

BPR案例分析

一、海尔对业务流程再造的理解

根据迈克尔·哈默和詹姆斯·钱皮的定义，所谓企业再造，是指“根本重新思考，彻底翻新作业流程，以便在现今衡量表现的关键上，如成本、品质、服务和速度等获得戏剧性的改善”。这一定义包含了四个关键词：根本、彻底、戏剧性和流程。“根本”是指企业管理人员必须就企业的运营方式提出一些根本性的问题，如“为什么我们要做我们所做的事情？”、“为什么我们要用现在的工作方法做事情？”，通过提出这些根本性的问题，迫使他们发现目前企业运营中所遵循的规则与假设不但过时、有误，甚至是错误的，从而发现在这些规则与假设下运作的企业流程已经过时了，必须重新再造。“彻底”是指必须摒弃一切过时的陈规陋习，创造发明出全新的工作方法，对现存的企业流程进入重新构造，而不是肤浅的改变或简单的修补。“戏剧性”是指流程再造要取得显著的业绩，其目标至少是生产周期缩短70%，成本降低40%，顾客满意度、产品质量和总收入均提高40%。“流程”则是指企业为完成某一目标而进行的一系列相关活动的有序集合，是企业再造关注的焦点。

这里引用海尔CEO张瑞敏的一段话来揭示海尔对业务流程再造的理解，以及海尔实施流程再造的决心和信心

“世界上一共经历过三次企业管理革命。第一次是100年前美国泰勒的科学管理。第二次是20世纪六七十年代日本的管理革命。虽然日本没有技术优势，但它从美国拿来技术优势转化成为自己的管理优势：全面质量管理、看板管理等等。可以概括地说，第一次企业管理革命就是要效率，第二次企业管理革命就是要质量。但是这两次革命中国都错过了，这也是为什么改革开放初期的时候，企业要进行管理整顿，实际上那样的整顿还远远达不到泰勒提出的时间动作管理的水平。

到了现在，第三次企业管理革命来了。它就是企业流程再造。这一革命更难，做到质量好、效率高还不行，还必须满足用户个性化的需要。对中国企业来讲，要把前两次的课补上，把这次的机遇抓住。海尔现在做的，简单地说就是两点：一只手强化OEC管理，日事日毕，日清日高。这就等于补上前两次的课，即把效率高上去，把成本降下来，把质量抓上去。

然后另一只手抓住市场链。市场链是什么？就是满足用户个性化的需要。这三次革命，可以概括为‘效率+质量十个性化。前两次企业革命是以企业内部改革为主，而这一次是服从用户要求、把企业内部与市场联结成一个流程的革命。”

二、海尔业务流程再造的必要性

海尔业务流程再造的必要性主要体现在两个方面：一是企业组织的外部环境发生了剧烈的变革，需要企业通过流程再造来适应新环境的变化。二是传统组织结构存在一系列的弊端，使企业无法适应新环境的变化，这就需要企业通过流程再造克服原有的弊端，以迅速满足顾客的个性化需要。

（一）组织外部环境发生变革需要流裡再造

1．信息化社会的机遇和挑战。

2．顾客需求的变化。

海尔剖析了当今的顾客需要呈现出的三个特点：一是个性化。随着生活水平的提高，顾客不再满足于消费同样的产口现其独特的需要，甚至能够代表自己的审美情趣。二是高质量的要求。当今社会，顾客对产品的质量要求越来越苛刻，越来越广泛。在信息化环境里，质贡量扩展到包括服务在内的全面质量。符合一般标准的产品质量已经被认为理所然，质量正从一项单纯的产品指标或者属性上升为一种文化和哲学：精益求精、持续改进。三是青睐迅捷服务。在当今社会，顾客心目中时间的价值与日俱增，组织提供产品或服务的快捷程度，成为顾客选择的重要标准。

面对顾客需求的急剧变化，海尔决意通过流程再造拆掉阻隔在顾客与厂家之间的壁垒，以顾客的需求即订单为中心，带动企业的物流、资金流和信息流的运转，以企业内部最快的反应速度获取市场资源，获取用户的忠诚度

（二）传统组织结构存在弊端需要流程再造

迈克尔，哈默和詹姆斯·钱皮认为，由英国经济学家亚当·斯密在其著作《国富论》中创立的劳动分工理论是建立在企业“以大量生产为中心”的基础上的，由于精细的劳动分工可以提高工作的熟练程度并节约因变换工种而损失的时间，从而提高生产效率、加快产品的批量生产，因此亚当，斯密的劳动分工理论一直是几百年来企业经营运作的蓝本。然而，今天的3C变化要求人“以满足顾客需求为中心”。但是，按亚当·斯密的劳动分工理论组建起来的企业组织却无法迅速满足顾客需求，因为过细的分工使相对完整的工作分解得支离破碎，相应的组织结构也越来越繁多复杂，这样生产经营和协调管理的成本不断上升，工作效率日渐低下，对市场变化反应呆滞。因此企业再造理论要求彻底抛弃亚当·斯密的劳动分工理论，面对市场，在信息技术的帮助下，将分割过细的工作按业务流程的内在规律，并在良好的企业丈花基础上重新整合起来通过合并工作、简化流程、组织扁平化等建立起灵敏迅速的信息传递机制，以满足顾客需求为中心，不断提高工作效率，增强企业的竞争能力。

海尔将传统的组织结构存在的弊端概括为如下四方面内容：

1、过细的部门分工割裂完整的流程。

在人类的长期劳动实践中，人们发现分工可以提高劳动生产率。亚当·斯密在《国富论》中论述了分工的好处：把制针的过程分解为多道工序，可以使劳动效率提高240倍。美国的“科学管理之父”在其代表作——1911年出版的《科学管理原理》中，主张管理职能与作业职能相分离。按照上述原则建立的职能型组织，虽然可以很好地明确各部门的职责，但是过细的部门分工在提高劳动效率的同时，把横贯组织内部各个部门的完整的流程隔离为若干部分，容易产生“各目为政”的现象。对于流程中空白或者重叠地带的管理工作难以到位。海尔意识到，任何职责的划分都不可能是尽善尽美的。流程中肯定会出现不属于任何部门的空白区域，或者出现交叉管理的重叠区域。如果组织一味强调职责分工，那么流程的空白区域造成流程的断点，引起事件的搁置，久而不决可能使隐患爆发出激烈的矛盾。另一方面，重叠的区域会造成多头管理，不同部门从自己的角度出发制定管理制度，不可避免存在冲突，使得流程运作人员无所适从。

2．员工缺乏顾客导向的思想。

传统的直线职能型的组织结构决定了员工和上级之间是直线指挥关系。由于在职能型组织中，对员工业绩的考核是根据其主要领导来认定的，所以员工只要对其上级负责就可以了，遇事更多从自己部门的角度出发，只考虑本部门效率的优化，只考虑让上级满意而很少关注顾客的需要。

3、官僚习气严重。

4．缺乏资源共享的信息平台。

三、海尔业务流程再造的可行性

海尔业务流程再造的必要性似乎是毋庸置疑的，但是，其可行性却遭到了人们的许多质疑。众所周知，海尔在发展过程中本着创新的理念，引用了JIT(Just-in-time：准时生产制)、TQM（全面质量管理）、TCM（全面成本管理）、TPM（全面生产管理）、ERP等很多最前沿的管理思想，这其中的成功与失败之处可圈可点。当面对企业流程再造这一全新的、充满挑战性的管理变革时许多人不禁要问：BPR真的对海尔有效吗？BPR能带来对经营活动新的认识并指出对其加以改进的途径吗？面对上述质疑，给出了如下精辟的分析：

同许多在其之前的管理思想一样，BPR建筑在现存知识的基础之上，并力图从一个新的和独特的角度运用这些知识。例如，TQM也强调流程在提高质量中的作用。最著名的质量管理大师——戴明博士就曾指出：“根据我的经验，估计总计可达94%的绝大部分麻烦和改进机会属于系统，而由特殊原因所致不过6%左右。”这里所说的系统几乎就是流程的同义词。然而，TQM却将主要精力放在了人和技术方面而非流程上。此外，实施TQM的过程还会加深职能界限。

但是BPR与JIT、TQM、SE是完全不同的管理思想。BRP并不具体指出组织应该如何完成日常工作，它所关心的是组织如何通过从基于一种方式的运作转变为基于另一种方式的运作，以提高绩效。具体说来有五个方面的创新点：

一是关注焦点不同。流程和流程中非增值内容的最小化是BPR关注的焦点。这种做法可能会缩短时间，但缩短时间是TCM (Time-compress-manage-ment：时间压缩管理）和FCR（Fast-cycle-response：快速反应周期）要解决的主要问题，而不是BPR关注的主要内容。TQM关注质量，要求工作一次做好，JIT关注库存和物流，而PLM（产品生命周期管理）则专注于新产品开发，尤其是缩短产品到达市场的时间以及对上市产品进行跟踪管理。

二是改善的规模和程度不同。

三是组织变革的要求不同。

四是关注顾客的程度不同。

五是重新定义了技术的地位和作用。

管理思想大师彼得，杜拉克指出，世上没有放之四海而皆准的组织结构设计。每一个企业组织结构的设计都必须以配合其使命和策略的主要业务为中心。海尔意识到，成功的业务流程再造必须要以组织结构的再造为基础。因此，在海尔实施以“市场链”为纽带的业务流程再造之前，首先完成了组织结构的变革。

（一）流程再造前的传统组织结构

海尔创业初期采取的是直线职能式组织结构。这种组织结构对于外界环境的变化反应迟钝，因为反应过程中需要跨部门的协调。这一方面会使纵向层级链出现超载，高层管理者不能做出足够快速的反应。另一方面会使员工缺乏整体思维，每一位员工总是站在自己部门的立场上分析和处理问题，对于组织的整体战略目标缺乏认识。

为了克服直线职能式组织结构的弊端，海尔过渡到了矩阵式的组织结构。这种结构有横坐标和纵坐标两个维度。横坐标是各个职能部门，如财务、供应、计划等；纵坐标是各个产品项目，如冰箱项目、洗衣机项目、空调项目等。矩阵式组织结构是在传统纵向层级链的基础上正式配备横向的团队，并设法保持两条线上权利的平衡。在矩阵式组织结构中，产品经理往往拥有更大的职权，职能经理只是将专门的技术人员分配到各个项目中去，并且在需要的时候提供专业技能性的建议。因此，这种组织结构又被称之为产品矩阵结构。

随着海尔的发展壮大，产品种类不断增多，矩阵式组织结构已经不能满足实际的需要了，于是又采用了事业部制的组织结构。在这种结构下，企业可以按照单项的产品或服务、产品组合、大型的项目或规划、事业、业务或利润中心来组建事业部。这种组织结构克服了矩阵式组织结构的某些弊端，但其缺点也是显而易见的：组织丧失了规模经济。

（二）流程再造后的流程型组织

为了克服事业部组织结构存在的弊端，配合业务流程再造的理念，海尔在组织结构变革方面又迈出了重要的一步，通过组织流程的再造形成了新型的组织结构——流程型组织。

关于流程型组织，有多种定义。有的称其为“process-oriented organeza-tion”，有的称之为“process-focused organization”，还有的人干脆就叫它“process organization”。海尔比较认同的定义是：所谓流程型组织，就是以组织的各种流程为基础来设置部门，决定人员的分工，并在此基础上建立和完善组织的各项职能。

基于对流程型组织的上述认识，海尔于1999年8月12日拉开了新一轮组织结构变革的序幕。海尔向流程型组织转变的过程大致可以用如下三个步骤予以描述：

1. 全局性的组织结构变革

海尔根据国际化发展的思路对原有的事业部组织结构作出了战略性调整，把原来分属于每个事业部的销售、采购、财务业务全部分离出来，整合成独立经营的商流推进本部、物流本部、资金流推进本部，同时建立海外推进本部，把企业内部原先分散的、各自对外的资源汇集起来，实行全集团范围内的统一营销、统一采购、统一结算，形成了企业的核心组织流程。在此基础上，海尔又将集团原来的职能管理资源进行整合，如人力资源开发、技术质量管理、信息管理、设备管理等职能管理部门全部从各个事业本部分离出来，成立独立经营的服务公司，形成了企业的支持组织流程。这样，经过全局性的组织结构变革，整合后的海尔集团形成了直接面对市场的物流、商流、海外推进等核心流程体系，以及资金流、企业基础设施、研发(R&D)、人力资源等支持流程体系。事业部结构向流程型网络结构的转变，使海尔的垂直业务结构转变成为水平业务流程。