班组长管理培训资料

一、 导论：如何高效学习

(一) 学习四层次

知道：了解学习的知识点、框架、运用场景

会做：能够将所学的知识点运用到实际工作中去，或者能够在书本的指引下完成工作

熟练：将学习的内容、书本知识熟练地揉入到工作实践中，信手拈来，运用时不需要刻意回顾所学的内容和知识点

领悟：在运用的过程中领会知识点的逻辑和内在关联，达到不仅知其然，还知其所以然

(二) 学习最有效的方式

讨论：理解学习的内容和知识点，有自己的看法和见解，能够参与内容的讨论（对应“知道”层次）

实践：能够将所学知识运用到工作实际，解决工作场景中的困境（对应“会做”和“熟练”层次）

教授给他人：对所运用的知识点有所体悟，能够理解其内在逻辑，并熟练运用于工作中，形成特定的实践体验，并能够进行总结、提炼，最后分享给他人（对应“领悟”层次）

一、团队管理

(一) 角色认知

1. 角色的概念

角色：人们对组织中占有某个职位的人所期望的一系列行为模式

通俗来讲，同一个人，在不同的环境下需要表现出不同的行事风格，比如，某位男性员工，在家庭中，他是父亲、丈夫、儿子，这三个角色决定了他在面对子女、妻子、父母的时候会有不同的行为模式，比如，作为父亲，他可以对子女严厉，但是面对妻子和父母，这一行为方式就不适用的。扩展开来，在一般社交活动上，他是一个正常的成年人，需要遵守社会的一些约定俗称的要求，比如不随地吐痰，公共场合不抽烟等。同样的，在企业的特定环境中，他除了要满足所有员工的共性要求外，还需要满足其特定的岗位形象。

管理者角色：管理者的思考方式、行为和语言、形象体态都要符合公司对这个职位的要求

在企业的特定环境中，各个层级，不同岗位的员工其角色定位是不一样的，大家可以思考一下，一位普通的基层操作工和一位经理，他们的工作内容肯定是不一样的，因此，他们在完成工作的过程中，思考的方式也是不一样的，操作工可能只需要想到，怎么把手头上的活做完那就可以了，而作为一位经理，他要考虑到的，可能是生产怎么完成，原材料的供应充足吗？手头上的人手够不够，需不需要加班，品控那边怎么协调，上级还有一个交代的任务没完成等等，因此，很容以理解的就是，这两个人在完成工作的过程中，所要思考的内容是完全不一样的，因此要求他们以不同的思考方式进行工作安排。体现在他们的行为、语言和形象体态上也会有很大不同。

2. 角色认知

作为管理者：

① 明确自己的责任、权利和义务，在工作岗位上应该有的能力与行为模式。

作为管理者，不管是哪个层级的管理者，首先需要把自己和一般员工区别开来，你要做的，不再是亲自动手，完成生产任务，而是要妥善安排各种资源和人员来完成生产任务。所以，要明白你的工作内容是什么，责任和权利、义务是什么，你需要具备什么样的能力来完成工作内容。

② 了解领导、平级同事和下属员工对自己的期望

除了具体工作内容，还要处理好各个层级之间的关系，要明白，作为管理者，你的领导希望从你这里得到产出，你的同级希望从你这里得到支持和配合，员工希望从你这里得到决策以及方向指引、资源支持。总之，要满足各个维度对你的期待，首先要了解他们的期望。

③ 理性地管理团队，有良好的职业心态

管理的过程中，切忌将个人情绪带到工作中，在进入工作状态之前，将个人情绪进行整理和清空，以理性的态度开展工作。

3. 为什么要做到清晰的角色认知？

有了清晰的角色认知，我们能够扮演好管理者的角色，并胜任班组长岗位

在此特意引进“角色扮演”的概念。就像舞台上的角色一样，在生活中，演员可以有多面，但是在舞台上，他只是他所扮演的角色，比如演员本身性格比较活泼，但是需要在舞台上表演一个木讷的农民，那么他在舞台上的行为举止、形态、话语，就必须符合一个木讷农民的形象，他原本活泼的个性需要加以掩盖。同样的，作为一个管理者，需要在工作场合中表现出一个管理者应有的状态，在思考方式、语言、举止上也必须满足管理者的身份要求。首先，想一想，假设自己是员工、经理，所希望的班组长是什么样的，其次，看一看，身边做得比较好的班组长是什么样的，自己和他比，有哪些有点，有哪些不足，最后，做一做，表演起来。

4. 下级对上级的期望

办事公道 这是下级对上级最直白、基本的期望，如果一个管理者在管理过程中因为私人原因判断偏颇，有失公平，对团队的内部团结是非常致命的，也会损害班组长的公信力和威信，因此，要求班组长以理性、职业的态度来开展工作。

关心下属 上级对下属的关心是非常好的激励手段，更重要的是，这种激励手段不产生费用，而且比物质激励更加有温度，利于团队的凝聚和团结。这种关注和关心，通常非正式的方式效果来得更加好，比如，对他工作中的小进步进行口头肯定，回复邮件时对于工作积极的地方给予表扬，对于员工工作中的困惑能够觉察并适时给予帮助，在闲聊中对其个人情况给予一定的关心，这些都能让员工感受到来自管理者的关注。

目标明确 员工是具体任务的执行者，但是，他也需要明白，他工作的目的是什么，他的产出应该是什么，他的工作在部门、公司整体经营的价值和意义，一句话概括，就是要明白他自己的工作方向是什么，而不是无头苍蝇，指哪打哪。作为管理者，需要对员工进行这种方向的指引，更重要的，是在员工出现偏差的时候及时予以纠正，保证所有员工方向一致，齐头并进。

(二) 管理基本职能

1. 管理的五个关键词

目标（做什么） 一项工作任务发布出来，作为管理者，首先要知道，需要达成怎样的工作目标，这个目标必须非常明确、具体，包括产量、完成时间、质量标准等，例如在25日之前完成XX吨花生油的生产并交货；下午3点之前完成仓库打扫工作，要求现场物资摆放有序，地面墙面干净整洁等。

计划（怎么做） 根据目标，组织实施计划，包括工作任务的有必要分解，时间安排、生产资料安排、人员安排、各个环节之间的衔接、可能出现的问题等。一个条理清晰、切实可行的计划是工作任务完成的重要保证，计划可以按照时间有年度、月度、每周工作计划，也可以根据工作任务来制定特定的工作计划。

组织 是计划的实现过程，包括整个计划实现的总体规划，各类物资、人员匹配到位，工艺标准的确认等。

领导 全局指挥，决策，争取必须的资源，给团队成员给予支持，协调团队内部的关系，关注团队成员的成长。

控制 对生产的过程进行控制，及时检查工作进度、监督团队成员的完成情况和质量，和纠正生产过程中的错误和偏差，保证整个生产过程按照计划和目标方向进行。

2. 管理的具体工作

1) 计划：明确工作目标，根据现场情况，制定工作计划，协调资源和活动

计划是现在决定未来的事，是达成目标过程的预演

2) 组织：调配下属，明确每个人的工作职责，并完成相应的工作任务

3) 领导：指导、激励下属，协调好下属间的关系，解决冲突

4) 控制：检查、监督生产过程的进度，并及时采取相应的纠正措施

通过以上4个职能帮助达成部门目标、实现企业目标

3. 制定的目标要符合SMART原则

S：目标是具体的（结合特定的工作指标，比如完成产量XX吨，XX机器的检修等）

M：目标是可衡量的（能够用数据衡量，有具体的目标数字）

A：目标是可实现的（切合实际的，在目前的资源环境下是可以完成的）

R：目标有相关性（和其他的目标是相关联的，符合岗位职责，比如，安排检修员去检修机器，是因为机器出现运行不畅，影响了生产）

T：目标要有时间限制（有时间闭环，不是无限放开的，有一个特定的截至时间）

4. 控制的三类节点

事先控制 对可能出现的问题和难点有所预判，并有相应的预案

事中控制 过程控制，密切关注工作进度、质量已经过程中的不和谐因素（问题点），及时干预并纠正

事后控制 结果控制，对产品进行控制，对在此过程中遇到的挫折和解决办法进行总结和经验提炼，进行经验的总结和积累，形成案例，以备以后参考；关注团队成员的学习和成长

二、建立自身领导力

(一) 领导力的三个来源

1. 专业技能：完成工作的基本技术技能（知识、技巧、经验）

作为班组管理者，对于班组内的工艺流程、操作技能应该做到精通，能够给与班组成员在技术上的支持，员工在工作中出现这方面的问题和困惑可以给与解答和帮助，能够带教员工，以能力服人。

2. 职位权力：组织赋予的正式权力（纪律、条例、规章、制度、惯例） 利用组织赋予的权利，按照规章制度给予员工必要而合理的表扬和惩罚，特别是在员工不服从工作安排时正面指出并给与批评。

3. 领导特质：人格、性格、心态（和人打交道的能力）

在与下属沟通时不要太过随意，性格过硬或者过软都不利于管理，掌握尺度，把握好分寸

(二) 管理者要通过员工达成目标，以独特的个人看待每一位员工

了解所管理员工的特质和特性，管理不能一刀切，对于某些个性特别突出的员工，可以针对其个性给与相应的管理。例如某位员工不善言辞，性格内向，就可以不安排他与客户接触，可安排一些技术型的工作。

(三) 实现公平公正

1. 同时保证实质公平和程序公平

2. 实质公平：①心态公平、不自欺（不带个人情绪，实事求是）

②认可和理解实质公平的衡量标准（有明确的衡量标准和评判程序，并向员工公开，保持过程的透明）

④ 实行实质公平（保持过程的公平）

3. 程序公平：

①认可评估程序，

② 公开、参与式管理，

③ 不因为日常行为而误解

第二部分 答疑

1. 员工对车间考核有情绪

有情绪才能有改善的余地，班组长要了解员工产生不良情绪的具体原因，并在每次考核结果公布前与员工做好沟通，考核后落实反馈

2. 车间人员配置不够

对配置进行量化考量，思考是否每个岗位的工作量都达到饱和，是否有招聘的必要