蓝海战略解读

第 1 页 共 6 页 2024年蓝海战略读后感

想大家最想明白的是何为蓝海战略吧?其实如果把它翻译为：另辟蹊径，可能就没有一个中国人会有理解困难了，但也许那样它就抄不热了吧——这个市场好象很奇怪，一个创新且有智慧的概念不必须会被抄热(如陈祥星博士的著作《股东、经理、人力资本——有限公司治理的永恒主题》中提出的“管理利润”概念，我个人认为是相当独到的见解和创新)，但一个古老的概念翻个新花样，进行一下名词创新，能够很快被抄的很热很热(如蓝海战略，六顶思维帽，此刻又进行了名词创新了，叫“水平思考”)。

言归正传，继续读后交流：书中引入的蓝海概念是与红海对应的，所谓红海就是现今存在的市场空间，在这个市场上，企业进行着血腥竞争，企业流的血把海染红了，所以叫红海;而蓝海是现今还不存在的产业，是未知的市场空间，等待人们去另辟，因为还没有人开辟过这片海洋，所以它是原色：蓝色。 你可能会想，哪里还有蹊径等我另辟啊?作者指了个方向：从和对手竞争现有客户，转向开垦“非客户”这块处女地——别总盯着现有市场争的你死我活，要满足现有客户的唯一办法就是让他们付更少的钱，取得更大的效用，这种客户把许多企业的血都快放干了，海都染红了。

谁都想开发非客户啊，怎样做呢?该书教你四步动作：1、找出现有产业供需要双方都认为理所应当的元素，看看需要剔除些什么(这样做的目的是放下现有市场或降低成本);2、看看哪些元素能够降低标准;3、看看哪些元素需要增加标准(另辟蹊径，吸引非客户);4、看看要增加哪些新元素。——说起来好象挺容易——然后把这四步动作画第 2 页 共 6 页 在一张称为战略布局图的二维坐标图上。图画起来挺费劲的，就请同志们翻一下书吧，我不画给大家看了。但在那里，我有一个特强烈的感觉，那就是人家善于包装概念和构成工具，这个图，其实就是拉成直线的雷达图。洋咨询使用了一下雷达书，把许多企业整的一愣一愣，连写年终总结和同事比较优劣都用雷达图呢;而该书把雷达圈拉成一条直线(直线有利于增、减相关点，就是前面说的增加、或剔除元素)，就又把咱全国人民搞的一愣一愣，真牛啊!——这种牛咱们真要学——纵使百年陈酒香，怎敌十米曲巷深，多冤啊!

第 1 页 共 12 页 蓝海战略学习心得

《蓝海战略》这本书就想改变这种状况，他提供了一系列严格的，有利的来让人们能够对蓝海中的因素量化的评估，使得蓝海的创建变成非常可行的一件事。下面是WTTWTT为大家收集整理的蓝海战略学习心得，欢迎大家阅读。

蓝海战略学习心得篇1

说白了，按《蓝海战略》的观点，无论“军事式战略”也好，“企业进化论”也好，企业都逃离不了在“红海”中相互竞争的客观事实。

《蓝海战略》一书要求企业不要深深陷在红海中，而要将关注的目光投向红海以外，不是仅仅在竞争对手身上、原有市场的抢夺上;不要把竞争作为自己的行动标杆，而是有另外一套完全不同的战略逻辑，那就是“价值创新”(这是蓝海战略的基石)，借此开辟一个全新的、非竞争性的市场空间，彻底超越竞争、颠覆“进化论”、开创蓝海。

所谓的“价值创新”，是在降低成本的同时为客户创造价值。

其实，国内很多学者和企业人士(多为前者)对《蓝海战略》中企业“价值创新”开创蓝海的观点还是抱有保留态度的，说《蓝海战略》是一种理想主义的梦想，特别是超越产业内的竞第 2 页 共 12 页 争，是一种逃避态度，和在武侠小说里到深山老林去寻觅、学习绝世武功秘笈没有什么区别......等等。

一个最简单的例子就是“安所夫矩阵”中，关于新产品新市场的一个象限就是蓝海追求的“价值创新”，如下所示：

“安所夫”分析矩阵(用于产品上市策略分析，图略)

我们从竞争、到“进化论”、到超越竞争、开创蓝海，了解了很多理论知识，那么我现在提个问：请问所有的这些企业战略的理论研究是建立在怎样的基础上的?是建立在分析研究企还是建立在分析研究企业战略行动的基础上?

无论分析的单位如何，我们发现实际上都是建立在已经发生的(过去式)企业案例的基础上，通俗地说：就是建立在“马后炮”的基础上。书中收集的许多企业案例都已经发生，作者无非是对这些已经发生的企业行为做“事后诸葛亮”式的分析和总结。我们至今为止，至少在书中还没有看到一例真真实实的、实实在在的，作者或研究人员利用自己介绍的方法去帮助一家现实中的企业建立蓝海战略的案例。

“蓝海战略”带来什么？

盘点2005年企业管理理论，来自大西洋彼岸的"蓝海战略"（BlueOceanStrategy）无疑是最为吸人眼球的新概念。许多企业对其顶礼膜拜，几乎奉为新的"企业圣经"；也有许多人认为其只是新瓶装旧酒式的概念炒作。对于纺织企业来说，"蓝海战略"又意味着什么呢？

"蓝海战略"是由欧洲工商管理学院教授W〃钱〃金和勒妮〃莫博涅，基于对跨度达100多年、涉及30多个产业的150个战略行动的研究而提出来的。他们认为，市场可分为"红海"和"蓝海"，"红海"代表已知的市场空间，"蓝海"代表未知的市场空间，企业如要赢得明天，是不能靠与对手竞争的，而是要开创"蓝海"——蕴含庞大需求的新市场空间，以走上增长之路。换句话说，所谓的"蓝海战略"就是企业从关注并超越竞争对手（摆脱"红海"），转为向买方提供价值飞跃，从而开启巨大潜在需求，重建市场和产业边界（开创"蓝海"）。

企业为了寻求持久的、获利性的增长，往往与对手针锋相对地竞争。它们为竞争优势而战，为市场份额而战，为实现差异化而战。然而在目前过度拥挤的产业市场中，硬碰硬的竞争只能令企业陷入血腥的"红海"，即竞争激烈的已知市场空间中，并与对手争抢日益缩减的利润额。

与价格战的模式不同，"蓝海"模式不再以市场占有率为核心，以伤己进而伤人、打击对手进而存活自己的方式来寻求发展，而是强调价值创新。在"蓝海策略"中，"价值"和"创新"同样重要；创建"蓝海"成败关键并非尖端科技的创新，也不是"进入市场的时机"，而是"创新"和"实用"、"售价"和"成本"两组的密切配合。"蓝海策略"的特色有五：开创没有竞争的新市场；不与对手竞争，使竞争变得不相干；创造出新的需求，并透过成本控制，追求持续领先；同时追求顾客所能获得的高价值与产品的低成本；调整整个公司的操作系统，给以完全的配合。

企业评论界普遍认为，"蓝海战略"是企业战略研究的一个新突破，将构建起一种新型的竞争模式。

蓝海战略的基石是价值创新；

蓝海原则一：

重定市场边界

1.跨越他择性行业（可口可乐的竞争对手不仅仅是百事可乐，而是所有饮品）

2.跨越战略集团【产业中一组战略相似的企业】（豪华车宝马别光想着跟奔驰对掐，惦记着经济车的市场）

3.跨越买方链（注意事实：购买者不一定是使用者，甚至包括影响者。胰岛素卖医生->卖病人）

4.跨越互补性产品和服务项目【使用你的产品之前、之中、之后都有哪些需要】（买尿布&啤酒）

5.跨越针对卖方的功能与情感导向【功能导向结合情感导向】（上班族的快速理发：情感->功能）

6.跨越时间【洞悉未来趋势】（苹果）

蓝海原则二：

注重全局：先战略再战术，战术【完全】服务于战略 布局图【分拆业务项目】 · 绘制现有布局图和对手布局图，分析比对； ·

实地调查，确定增删加减的元素； ·

听取顾客意见，修改布局图； ·

根据战略推出战术，战术的执行必须符合战略；

先战略再战术，杜绝单从战术层面看提案都有理的问题，不易陷入隔空打炮的逻辑辩论。在蓝海战略确定后，所有战术的提出都应服务于之前的战略，不符合的立即排除。

蓝海原则三：超越现有需求（拉拢非顾客） 非顾客的三个层次：

1.仍购买你的产品，但思想上属于非顾客； 第一层次的非顾客对你产品有不满，但由于客观因素仍在使用，同时他们在寻找替代方案；贴近这部分非顾客，了解他们的不满存在于哪些方面，根据需求调整战略布局；

2.知道你的产品，但拒绝购买； 现有的产品不可接受或没有接受能力。了解他们拒绝产品的主要理由，找到共同点，结合战略分析；

3.不知道你的产品；（牙齿增白属于牙医->牙膏） 结合上述互补性和他择性路径；

蓝海原则四：

正确的战略顺序 买方效用（客户愿不愿意买单？） -> 价格 -> 成本 -> 接受（蓝海的实施能否被接受？内部&合作伙伴）

定价策略：大众价格走廊 三种他择性产品：形式、功能、目标