《蓝海战略解读》课件

红海战略与蓝海战略

红海战略（Red Ocean Strategy）

红海战略概述

“红海战略”和“蓝海战略”的概念，是由欧洲工商管理学院的W. 钱·金教授和勒妮·莫博涅教授在其合著的《蓝海战略》一书中第一次提出。

红海战略是指在现有的市场空间中竞争，是在价格中或者在推销中作降价竞争，他们是在争取效率，然而增加了销售成本或是减少了利润。而蓝海战略是开创无人争抢的市场空间，超越竞争的思想范围，开创新的市场需求，开创新的市场空间，经由价值创新来获得新的空间。

红海战略象征企业在需求增长缓慢甚至萎缩的传统市场空间采取的白热化的竞争行为，红海战略是紧盯竞争对手比试血腥的竞争战略；

蓝海战略象征企业跳出传统市场空间而开辟新市场和新竞争力的战略思维，蓝海战略是紧盯潜在市场比试创新的竞争战略。从红海战略到蓝海战略，企业的视角从给定结构下的定位选择转变为对市场结构的改变。

市场是由两种海洋所组成：红色海洋和蓝色海洋，简称红海和蓝海。红海代表现今存在的所有产业，这是我们已知的市场空间；蓝海则代表当今还不存在的产业，这就是未知的市场空间。

在红海中，每个产业的界限已被划定并为人们所接受，竞争规则也已为人们所知。在这里，企业试图击败对手，以攫取更大的市场份额。随着市场空间越来越拥挤，利润和增长的前途也就越来越黯淡。产品成了货品(commodities)，残酷的竞争也让红海变得越发鲜血淋漓。

竞争战略里面的产业分析、竞争分析和定位，以及差异化战略和低成本战略的权衡取舍我们已经知道得很多了。红海战略主要是在已知市场空间的竞争，在这里游戏规则已经订好了，你只需按照这个游戏规则展开针锋相对的竞争。你所要分析的就是竞争态势和已有产业的条件，这是红海战略需要研究的变量和因素。

如果说红海战略是基于产业组织经济学，那么蓝海战略的理论基石则是基于新经济理论，也就是内生的增长理论。蓝海战略不局限于已有产业边界，而是要打破这样的边界条件，有时候蓝海是在一片全新的市场天地中开辟的，但是很多时候蓝海可以在红海中开辟，比如星巴克咖啡，原来麦氏、雀巢这些厂商都是采取低成本，在价格上竞争，咖啡已经货品化，星巴克一出现就击倒所有对手，就在原有红海中开辟了蓝海，几乎达到垄断地位的高度。

“蓝海战略”带来什么？

盘点2005年企业管理理论，来自大西洋彼岸的"蓝海战略"（BlueOceanStrategy）无疑是最为吸人眼球的新概念。许多企业对其顶礼膜拜，几乎奉为新的"企业圣经"；也有许多人认为其只是新瓶装旧酒式的概念炒作。对于纺织企业来说，"蓝海战略"又意味着什么呢？

"蓝海战略"是由欧洲工商管理学院教授W〃钱〃金和勒妮〃莫博涅，基于对跨度达100多年、涉及30多个产业的150个战略行动的研究而提出来的。他们认为，市场可分为"红海"和"蓝海"，"红海"代表已知的市场空间，"蓝海"代表未知的市场空间，企业如要赢得明天，是不能靠与对手竞争的，而是要开创"蓝海"——蕴含庞大需求的新市场空间，以走上增长之路。换句话说，所谓的"蓝海战略"就是企业从关注并超越竞争对手（摆脱"红海"），转为向买方提供价值飞跃，从而开启巨大潜在需求，重建市场和产业边界（开创"蓝海"）。

企业为了寻求持久的、获利性的增长，往往与对手针锋相对地竞争。它们为竞争优势而战，为市场份额而战，为实现差异化而战。然而在目前过度拥挤的产业市场中，硬碰硬的竞争只能令企业陷入血腥的"红海"，即竞争激烈的已知市场空间中，并与对手争抢日益缩减的利润额。

与价格战的模式不同，"蓝海"模式不再以市场占有率为核心，以伤己进而伤人、打击对手进而存活自己的方式来寻求发展，而是强调价值创新。在"蓝海策略"中，"价值"和"创新"同样重要；创建"蓝海"成败关键并非尖端科技的创新，也不是"进入市场的时机"，而是"创新"和"实用"、"售价"和"成本"两组的密切配合。"蓝海策略"的特色有五：开创没有竞争的新市场；不与对手竞争，使竞争变得不相干；创造出新的需求，并透过成本控制，追求持续领先；同时追求顾客所能获得的高价值与产品的低成本；调整整个公司的操作系统，给以完全的配合。

企业评论界普遍认为，"蓝海战略"是企业战略研究的一个新突破，将构建起一种新型的竞争模式。

《蓝海战略》读书报告

商海激战，谁主沉浮。当众多商家都在红海中艰苦拼杀时，一些先行者已在新开辟的蓝海中肆意徜徉。蓝海战略作为一种新的理论体系，开辟了竞争的新视角，给竞争者提供了一个新的成功渠道。

《蓝海战略》出版于2005年，由W.钱·金(韩)和勒妮·莫博涅(美)撰写。这本书诞生于知识经济崛起的信息时代，带有浓厚的时代色彩，反映了新经济形势下企业战略的转变方向。过去很多学者的研究都集中于企业在竞争中的战略，即红海战略，尽管已经有相关学者对蓝海战略进行了讨论，但在这之前学术界缺乏对如何开创蓝海的实际指导，本书则为寻找和赢得蓝海提供了系统的操作框架和分析手段。同时，这本书语言简洁通俗，原理浅显易懂，配有丰富的案例，具有很强的可读性，适合各阶层人士阅读，填补了学术空白和市场空白。

一、蓝海概念的理解

本书中，笔者将市场空间分为红海和蓝海，“红海代表现今存在的所有产业，这是我们已知的市场空间；蓝海这代表当今还不存在的产业，这就是未知的市场空间。”在红海中，产业边界是明晰和确定的，竞争规则是已知的。身处红海的企业试图表现得超过竞争对手，以攫取已知需求下的更大市场份额。持续的竞争导致市场空间变得拥挤，利润增长空间变小。产品只是常规性的商品，而恶性竞争使红海变得更加血腥。相反，蓝海则意味着未开垦的市场空间、需求的创造以及利润高速增长的机会。蓝海或是通过在现有的红海领域之外创造出来，或是通过扩展已经存在的产业边界而形成，新开辟的领域是未知的，所以蓝海无关竞争。当企业在一定时间内独占蓝海时，可以获得高速的利润增长和较大的市场份额。

蓝海从过去到现在是一直都存在的，只是一直没有被系统的研究而已。“尽管蓝海是个新名词，它却不是一个新事物。无论过去或现在，它都是商业活动的一个特征。”很多基础产业，在几十年前都是未知的或处于萌芽状态，所以产业发展不是静止的，而是持续演进的。蓝海也是在持续的发展过程中不断被发现并逐渐转变为红海的。蓝海战略是一种富有远见卓识的战略思想，随着现有产业竞争的日趋激烈与知识经济和信息时代的到来，开辟和发展新的市场空间必然会成为主流战略。 二、关于价值创新的总结

蓝海战略的基石是价值创新；

蓝海原则一：

重定市场边界

1.跨越他择性行业（可口可乐的竞争对手不仅仅是百事可乐，而是所有饮品）

2.跨越战略集团【产业中一组战略相似的企业】（豪华车宝马别光想着跟奔驰对掐，惦记着经济车的市场）

3.跨越买方链（注意事实：购买者不一定是使用者，甚至包括影响者。胰岛素卖医生->卖病人）

4.跨越互补性产品和服务项目【使用你的产品之前、之中、之后都有哪些需要】（买尿布&啤酒）

5.跨越针对卖方的功能与情感导向【功能导向结合情感导向】（上班族的快速理发：情感->功能）

6.跨越时间【洞悉未来趋势】（苹果）

蓝海原则二：

注重全局：先战略再战术，战术【完全】服务于战略 布局图【分拆业务项目】 · 绘制现有布局图和对手布局图，分析比对； ·

实地调查，确定增删加减的元素； ·

听取顾客意见，修改布局图； ·

根据战略推出战术，战术的执行必须符合战略；

先战略再战术，杜绝单从战术层面看提案都有理的问题，不易陷入隔空打炮的逻辑辩论。在蓝海战略确定后，所有战术的提出都应服务于之前的战略，不符合的立即排除。

蓝海原则三：超越现有需求（拉拢非顾客） 非顾客的三个层次：

1.仍购买你的产品，但思想上属于非顾客； 第一层次的非顾客对你产品有不满，但由于客观因素仍在使用，同时他们在寻找替代方案；贴近这部分非顾客，了解他们的不满存在于哪些方面，根据需求调整战略布局；

2.知道你的产品，但拒绝购买； 现有的产品不可接受或没有接受能力。了解他们拒绝产品的主要理由，找到共同点，结合战略分析；

3.不知道你的产品；（牙齿增白属于牙医->牙膏） 结合上述互补性和他择性路径；

蓝海原则四：

正确的战略顺序 买方效用（客户愿不愿意买单？） -> 价格 -> 成本 -> 接受（蓝海的实施能否被接受？内部&合作伙伴）

定价策略：大众价格走廊 三种他择性产品：形式、功能、目标