人才培养 梯队建设

人才培养与梯队建设方案

第一章 总 则

第一条 目 的

建立和完善公司人才培养机制，通过制定有效的关键岗位继任者和后备人才甄选计划，合理地挖掘、培养后备人才队伍，建立公司的人才梯队，为公司可持续发展提供人力支持。

第二条 原 则

坚持“内部培养为主，外部引进为辅”的培养原则。

第三条 人才培养目标

坚持“专业型培养和综合型培养”同步进行。专业型指在工程、财务等专业领域内掌握较高技术水平的人才，综合型管理人才指在本部门或本部门工作领域具备全面知识，有较高管理水平的人才。

第四条 人才培养组织机构及主要职能

（一）集团成立人才发展管理委员会，由集团总裁、副总裁、集团各中心/部门总监及分管领导、所辖公司总经理组成，负责指导整个集团人才梯队建设。委员会主任由总裁担任，分管人力资源中心领导为副主任，其他为委员。

（二）所辖公司成立人才发展领导小组，由公司总经理、副总经理、各部门负责人组成，负责指导各公司人才梯队建设。组长由总经理担任，副组长由行政人事分管领导担任，其他为成员。

（三）各职能部门作为人才培养的基地，负责人才培养对象的初步甄选和人才培养计划的制定与实施，行政人事部作为公司人才培养的组织协调部门，负责人才培养规划、人才甄选标准和程序的制定。

第五条 适用范围

集团本部及各所辖公司的人才梯队建设均参照本方案执行。

第二章 后备人才的甄选与培养

第六条 人才梯队与后备人才

（一）一级梯队：集团各中心/部门副总监（含）及以上职位、总工、所辖公司副总经理（含）及以上岗位的在职人员均为一级梯队人才。凡是有潜力在1-3年内发展为一级梯队的人才称为A库人才。 （二）二级梯队：各级中层管理干部、各专业的高级技术人员均为级二梯队。凡是有潜力在1-3年内发展为二级梯队的人才称为B库人才。

（三）三级梯队：各级业务主管及各专业类的骨干人员为三级梯队人才。凡是有潜力在1-3年内发展为三级梯队的人才称为C库人才。

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人才培养与人才梯队建设方案

第一章 人才培养与人才梯队建设

第一条 目的

建立和完善人才培养机制，通过制定有效的关键岗位继任者和后备人才甄选计划以及岗位轮换计划、在职培训等人才培养与合理地挖掘、开发、培养后备人才队伍，以便建立我们的人才梯队，为可持续发展提供支持。

第二条 原则

坚持“内部培养为主，外部引进为辅”的培养原则。

第三条 主要内容

关键岗位继任者与后备人才的甄选；

岗位轮换；

师带徒协议；

在职培训与内部讲师队伍的建立；

人才培养的考核评价；

晋升与淘汰。

第四条 适用范围

所有员工

第二章 关键岗位继任者和后备人才的甄选

第五条 目的

通过科学的测评，慎重地甄选，选拔出真正具有领导潜质的后备人才，以树立用人及人才晋升理念。

第八条 甄选条件

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（一）知识经验和工作业绩：基于“知识全面、经历丰富、业绩出色的员工综合素质较强，并且服众”的假设。

（二）关键资质：基于“在每个岗位上，都有一些人做得比其他人好，绩效好的人与绩效平平的人采取的工作方式是不同的；高绩效者之所以能采取不同的工作方式，是因为他们具备了一般人所没有的某些特质，而正是这些特质导致了他们的高绩效”的假设。

建立出十二项关键资质

1、沟通能力

2、分析判断能力；3计划组织能力

4、管理控制能力

5、应变能力

6、执行力

7、创新能力

8、领导能力

9、决断力

0、人际关系能力

1、团队合作能力

2、承受压力的能力。

（三）综合素质和潜质

1、性格特征

2、职业倾向

3、综合能力

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4、心理测试

第九条 关键岗位继任者甄选

关键岗位主要指当前或根据未来发展所需要的一些重要岗位，关键岗位的数量可按当前岗位总数的10%进行评定，一般来说，对每一个关键岗位的继任者要选定1—2名候选人，如果内部没有合适人选，可考虑以外部招聘的形式进行储备。

第十条 后备人才甄选

后备人才主要是指对未来发展变化而储备的一些可替代某些重要岗位的具有培养潜质的人才。后备人才由实际情况制定的甄选条件进行初步提案。

人才培养与人才梯队建设方案

第一章 人才培养与人才梯队建设

第一条 目的

建立和完善人才培养机制，通过制定有效的关键岗位继任者和后备人才甄选计划以及岗位轮换计划、在职培训等人才培养与合理地挖掘、开发、培养后备人才队伍，以便建立我们的人才梯队，为可持续发展提供支持。

第二条 原则

坚持“内部培养为主，外部引进为辅”的培养原则。

第三条 主要内容

关键岗位继任者与后备人才的甄选；

岗位轮换；

师带徒协议；

在职培训与内部讲师队伍的建立；

人才培养的考核评价；

晋升与淘汰。

第四条 适用范围

所有员工 第二章 关键岗位继任者和后备人才的甄选

第五条 目的

通过科学的测评，慎重地甄选，选拔出真正具有领导潜质的后备人才，以树立用人及人才晋升理念。

第八条 甄选条件

（一）知识经验和工作业绩：基于“知识全面、经历丰富、业绩出色的员工综合素质较强，并且服众”的假设。

（二）关键资质：基于“在每个岗位上，都有一些人做得比其他人好，绩效好的人与绩效平平的人采取的工作方式是不同的；高绩效者之所以能采取不同的工作方式，是因为他们具备了一般人所没有的某些特质，而正是这些特质导致了他们的高绩效”的假设。

建立出十二项关键资质：1、沟通能力；2、分析判断能力；3计划组织能力；4、管理控制能力；5、应变能力；6、执行力；7、创新能力；8、领导能力；9、决断力；10、人际关系能力；11、团队合作能力；12、承受压力的能力。

（三）综合素质和潜质

1、性格特征

2、职业倾向

3、综合能力

4、心理测试

第九条 关键岗位继任者甄选

关键岗位主要指当前或根据未来发展所需要的一些重要岗位，关键岗位的数量可按当前岗位总数的10%进行评定，一般来说，对每一个关键岗位的继任者要选定1—2名候选人，如果内部没有合适人选，可考虑以外部招聘的形式进行储备。

第十条 后备人才甄选

后备人才主要是指对未来发展变化而储备的一些可替代某些重要岗位的具有培养潜质的人才。后备人才由实际情况制定的甄选条件进行初步提案。

人才培养梯队建设思路

引言

人才培养是任何一个组织或国家发展的关键因素，而人才培养梯队建设是实现长远、可持续发展的基础。一个强大的梯队建设可以有效地培养和储备高素质的人才，为组织提供源源不断的智力、技术和创新动力。本文将探讨人才培养梯队建设的思路和方法。

1. 梯队规划与分层培养

为了有效建设人才培养梯队，一个关键的步骤是进行梯队规划和分层培养。这意味着将人才按照不同的层次划分，并给予相应的培养机会和资源。梯队规划可以根据组织的需求和发展方向，将人才分为初级、中级和高级等级，以便逐渐提升其能力和责任。

从初级到高级的培养过程应该是渐进和有针对性的。初级阶段的培养可以注重基础知识和技能的学习，中级阶段则更加强调实践能力和团队合作，而高级阶段则关注战略思维和领导能力的培养。通过分层培养，可以保证人才在各个层次上得到适当的发展和支持。

2. 多元化的学习机会

为了鼓励人才在梯队中的成长，组织需要提供各种多元化的学习机会。这包括培训、项目经历、挑战性的任务和跨部门交流等。通过多样化的学习机会，人才可以不断扩展自己的技能和知识，提高综合素质。

培训是人才发展的重要方式之一。组织可以通过内部培训课程和外部培训资源，帮助人才学习新的技能和知识。此外，组织还可以鼓励人才参与项目或任务，通过实践中学习和解决问题，不断提升能力。跨部门交流也是一个有益的机会，可以帮助人才了解不同部门之间的工作流程和需求，培养全局观念和合作精神。

3. 导师制度的建立

导师制度是培养人才的一种有效方式。通过为人才提供有经验和资深的导师，可以帮助他们更好地成长和发展。导师可以分享自己的经验和知识，指导人才在工作中面临的挑战，并提供反馈和建议。

建立导师制度需要组织重视和投入资源。组织可以招募一些具有丰富经验和高度专业化的导师，为他们提供培训和激励，以确保导师能够有效地履行他们的角色和职责。此外，导师和学员之间的配对也需要谨慎考虑，以确保双方可以在合作中获得最大的收益。 4. 赋权和激励机制