大润发与家乐福定价策略对比分析
在经济学理论中，价格敏感表示为顾客需求弹性函数，即由于价格变动引起的产品需求量的变化。由于市场具有高度的动态性和不确定性，这种量化的数据往往不能直接作为制定营销策略的依据，甚至有时会误导企业的经营策略，而研究消费者的价格消费心理，了解消费者价格敏感度的影响因素，能够使企业在营销活动中掌握更多的主动权，也更具有实际意义。在此次在家乐福和大润发两个大型连锁超市的调查中，发现对于不同的价格敏感性商品采用了不同定价策略
一、大润发
1.长期低价策略。
大润发连锁超市的口号是以“长期低价”满足更多的顾客。以“市场最低价”使越来越多的商品，满足越来越多的顾客，大润发这一策略的核心便是利用多数消费者寻求低价的消费心理，达到吸引消费者的目的。众所周知，运用低价来吸引消费者的连锁超市不止大润发一家，如美国的沃尔玛、日本的大荣等都是打着“天天低价”的口号的。低价策略对企业来说是一把双刃剑，运用得当可以赢得更多市场赚取更多利润，运用的不好也会带来企业间的恶性竞争，很有可能会导致经营不善而亏本。
2.折扣定价策略。
商品折扣定价策略也是大润发定价策略常用的方法。其主要形式有直接折扣，即在一定时间对所有商品价格下浮一定比例，如店庆、节假日等。在每个重大的节日我们都可以见到大润发连锁超市在店内和店外关于折扣的广告。这种折扣策略可以使大润发抓住销售旺季的时机，树立大润发在消费者心目中的低价形象，阶段性地将超市的经营推向高潮。另一种是累计折扣，大润发连锁超市根据顾客购买商品的金额常年推出的折扣方法，具体操作方法可以是发票金额累计折扣、优惠卡累计折扣等。此外，还有限时折扣、季节折扣、限量性折扣、新产品上市折扣等。这些折扣策略目的在于稳定那些经常光顾大润发超市的顾客，提高客户忠诚度，起到稳定顾客的作用。 3.特卖商品定价策略。
大润发连锁超市定期会推出部分特卖商品，这些商品以极低的价格吸引顾客，从而带动超市的整体销售。比如，大润发曾经推出过“特卖烤鸡”、“特卖大米”等，这里的烤鸡和大米都是远远低于市场价的，对顾客有很强的吸引力。其目的是以特卖商品的低利润甚至亏本带来其他商品的销售利润，这样带动式的销售在实际运行的过程中是很奏效的。
某某学校
课程名称：跨国公司经营与管理
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关于家乐福和沃尔玛在华经营分析
随着中国市场的不断开发，经济的持续快速增长，中国的零售市场已经成为众多外资零售商关注的焦点，使得中国零售业成为世界上竞争最为激烈的市场。而零售业主要有三种经营业态引领市场：大型超市，超市，以及折扣店。而沃尔玛、家乐福分别是美国、法国的零售巨头，二者核心战略分别是:领先高效的物流系统;“向供应商要利润”的盈利模式。服务业跨国公司进入中国市场的模式服务业跨国公司和制造业一样 , 在对外直接投资过程中,东道国市场的进入模式一般有如下几种: 绿地投资、并购、非股权安排和战略联盟等。服务业跨国公司进入我国市场一般采取绿地投资的方式,这在零售业和银行业尤为明显。家乐福在墨西哥采取的是和墨西哥最大的零售商西弗拉组建合资企业的形式进入的。对于欧洲这种成熟的市场，采取的是并购这种比较保险的进入方式。而在1995年在北京建立第一家创益佳门店开始，家乐福就深深扎根于中国这片土地。而家乐福“为了一刻钟的提前，也要第一个到达”采取迅速扩张，形成规模优势。在很多个地区开启了连锁零售大卖场，固定地占据了我国的部分一线城市和二线经济较发达的城市市场。从沃尔玛的扩张历史来看，沃尔玛主要采取过并购和绿地投资这两种进入方式。而沃尔玛中国 2009 年开店速度提升40% 以上，开店数近 50 家，进入历史开店高峰期，经营业绩节节攀升。统计显示，截止到 2009 年末，只统计在中国大陆范围，沃尔玛就以每年增加 50 家新店的速度，使专卖店数量迅速增加至 180多家，超过家乐福的 156 家。在外资品牌排名中，台资企业大润发首次在销售额上超越家乐福，同时家乐福的门店数量也开始落后于沃尔玛，跌入“老三”的位置。其经营活动符合以下：
一、所有权优势
家乐福和沃尔玛经营管理中服务质量优势：家乐福：1.以商品的高流转率进行商品的选择；2.具体的营运管理；3.低廉的价格；4.卓越的顾客服务；5.舒适的购物环境 ；6.为大众消费者提供日常生活所需的各类消费品；7.商场实行自助式服务；8免费停车；9.高效率购物等一系列服务。而沃尔玛企业文化的精髓和核心是萨姆 ·沃尔顿总结的三条原则，即“顾客就是上帝”“尊重每一个顾客”和“每天追求卓越”。沃尔玛要求每位员工对 3 米以内的顾客微笑，主动帮助顾客，最主要是有能让顾客“保证满意”的退换货政策，这是保障顾客在沃尔玛放心购物的一个关键因素。
家乐福的逆转
案例：沃尔玛与家乐福作为全球的零售业巨头，排名分别占据第一与第二位，不过实力相差却是泾渭分明。近几年沃尔玛一直保持着世界500强的头把交椅，远非处于数十名之外的家乐福可同日而语的。所以虽然一个是老大一个是老二，家乐福却只能算是小弟而已。然而在日益兴起的中国市场，就是这个小弟将情势完全掉转过来，远远地将大哥抛在了后面。早在几年前，家乐福就已经赢利，并是进入中国市场唯一一家赢利的外资零售企业。现已经发展57家大卖场、2004年上半年在中国销售收入达70多亿元，位居中国的外资连锁店运营商之首。而沃尔玛不仅是还在为争取赢利困扰，并且在排名之中被抛出前十强，而屈居17位，真是大失面子。
家乐福何以能在中国市场远远领先沃尔玛呢？
作为具有中国特色的社会主义市场经济的重要组成部分，中国的零售市场当然也具有着鲜明的中国特色。特别是目前仍属于发展的初级阶段，相关的政策、渠道的构成、消费者心理等因素相比于发达国家成熟的市场而言，何止是有特色，简直是奇特。在这样一个奇特的市场里，没有一点奇门异术是无法超越对手，赢得胜利的。而家乐福正是掌握了这门技艺，才能在中国市场战胜沃尔玛。
一、拜师学艺，沙场练兵
中国作为全球人口最多的国家，市场的巨大早在上世纪八十年代就足以令世界各大零售业者垂涎三尺。但由于铁桶般的政策壁垒，令到众人不得其门而入，只能等待开放的时机。然而家乐福没有消极地等待，她预感到中国市场的奇特性，足以令人无所适从，所以有必要在等待的时候做点什么，那就是学习。而这学习不是市场调查，不是专家研究，而是沙场练兵。作为中国特色之一的两岸三地，中国有港澳台三个地方可以作为练兵之地，而家乐福更明智地选择了台湾市场作为学习与练兵之所，不只是因为台湾市场更大些，而是台湾的社会环境、渠道的构成、消费者心理等因素更为接近大陆市场，在那里学习和练兵将更为有效。 1989年，家乐福在台湾开店，并借此为以后进军大陆做跳板。家乐福更为聪明之处在于，她选择了台湾的龙头食品企业统一集团作为合资伙伴，并在以后大陆的发展依然沿用这一模式。其实熟悉中国市场的统一何止是合资伙伴，更加是手把手的指导老师。家乐福经过在台湾市场长达6年的浸淫，充分熟悉了中国本土的消费习惯，知道怎样和中国政府打交道。在台湾的局部练兵之后，开始了向中国大陆市场的全面进军。目前在中国大陆开店的家乐福店长一级管理层大多来自台湾家乐福。不过同时也教出了一个学生，成为了强有力的竞争对手——好又多，不知家乐福是否始料可及。
现代商业MODERN BUSINESS12中国的零售市场份额非常巨大，２００６年１到１１月，全国社会消费品零售总额达到６８９１１亿，同比增长１３．６％，呈现良好的发展势头。如此一块巨大的“市场蛋糕”，自然引起了国际各大零售集团的关注，这里就分析一下法国家乐福在中国市场上的战略布局。法国家乐福集团成立于１９５９年，是大型超级市场概念的创始者，于１９６３年在法国开设了世界上第一家大型超市。如今家乐福已发展成为欧洲最大、全球第二大的零售商。２００６年，家乐福集团被《财富》杂志评为全球５００强企业的第２５位。家乐福于１９６９年开始进入国际市场，目前在世界上３１个国家和地区拥有一万多家销售网点，主要的零售经营业态为大型超级市场（Ｈｙｐｅｒｍａｒｋｅｔ）、超级市场（Ｓｕｐｅｒｍａｒｋｅｔ）、折扣店（ＨａｒｄＤｉｓｃｏｕｎｔ Ｓｔｏｒｅ）三种。在中国，家乐福主要以大型超级市场和折扣店“迪亚”为主要的经营业态。企业战略环境是指对企业战略可能产生重大影响的外部环境因素。环境是适应性因素，环境的变化不仅要求与其相适应。同时也会引起关键资源和竞争能力的变化。企业战略环境包括政治环境、经济环境、技术环境、行业市场环境等。是指对当前企业经营与前途具有战略性影响的变量，它包括外部战略环境和内部战略环境。企业外部环境又包括：宏观环境、微观环境。能否努力地研究企业的战略环境，从中发现和把握机会，规避潜在的风险和威胁，并结合企业内部的实际情况制定适当的市场营销战略，是关系到企业的生存和发展的重大问题。一、家乐福战略环境分析１、经济环境分析进入２１世纪，我国经济发展保持持续快速增长，特别是２００３年以来，我国经济增长呈现出高增长、低通胀、高效益的特点。从２００３年到２００５年我国国内生产总值增长速度分别为１０％， １０．１％， １０．２％， ２００６年达到１０．５％，连续四年保持增长态势。这反映出我国经济是持续快速增长的，在这种发展态势下，必然带来消费行为的快速发展。在这一阶段性的快速增长中既没有出现经济增长迅速所出现的严重的通货膨胀，也没有出现物价负增长的通货紧缩。而且，这些年来，随着国内开放的进一步加大，我国零售业呈现了“多元化”发展的态势，在综合零售中，超级市场成为主力业态，店铺数目增长较快，单店销售规模持续提升。行业的迅速发展，将不断的出现新的商机和利润增长点，零售业也必然在这种大趋势下出现新一轮的快速增长，而“家乐福”这样的外资企业，凭借着自身先进的管理水平和资本运作能力，将更能够有力的开拓市场空间，加快发展，在中国大显身手。２、政治环境分析我国对境内外资企业的监管是一个渐进的过程，是在不断的完善和成熟的，目前最近出台的法案有２００４年的《外商投资商业领域管理办法》。也就是从２００４年１２月１１日起，按照我国加入ＷＴＯ的承诺，我国正式向外资全部开放内地零售业，这一举措，使得外资零售企业的发展达到了前所未有的快速时期，而预计未来５年内，我国的零售业都将保持这８％－１０％的增长速度，也就是说中国到２０２０年社会消费品零售总额将超过２０万亿元，这块明显增大了的“零售业市场蛋糕”必将给家乐福带来更多的机遇。３、技术环境分析目前在大型超市的管理中大量应用着先进的科学技术，这些现代科技有利于提高其竞争优势，而这些需要高成本的技术优势也是家乐福这种优秀的大型企业所拥有的。其中主要包括：信息，通信处理技术；现代的物流系统；自动传感技术；商品包装技术等等。４、行业市场环境分析随着中国市场的不断开发，经济的持续快速增长，中国的零售市场已经成为众多外资零售商关注的焦点，使得中国零售业成为了世界上竞争最为激烈的市场。目前，有大批的外资大型超级市场进入中国市场，例如：美国的沃尔玛，法国的家乐福，欧尚，泰国的易初莲花等等。其中沃尔玛无疑是家乐福在中国发展的最大对手。二、家乐福自身情况分析所谓“知己知彼，方可百战不殆”，充分的了解一个企业自身的优势劣势，有利于企业更好的扬长避短，有效利用自身的优势去适应外部的环境变化，做出合理的科学的管理决策，实现企业的目标。了解企业自身的优势劣势，最常用的全面评估方法就是ＳＷＯＴ分析（ｓｔｒｅｎｇｔｈｓ、ｗｅａｋｎｅｓｓｅｓ、ｏｐｐｏｒｔｕｎｉｔｉｅｓａｎｄ ｔｈｒｅａｔｓ ａｎａｌｙｓｉｓ）１、优势分析首先，家乐福作为大型连锁超市的先行军，获得了许多先发者利益，掌握更多的差异化优势。另外，在其店铺选址也保持了有利地位。其次，家乐福的大规模经营模式也是一般的企业难以企及的，这种通过规模经济的方法，通过大规模，大批量的采购，不但可以获得更低的商品进价，还可以大大减少其配送物流成本，这就体现了它销售管理费用的优越性以及规模经济的成本优势。２、劣势分析在家乐福出现的一些商品质量问题上，说明了其在产品质量管理方面存在着问题，另外，它的经营策略之一是向供应家乐福在中国市场的战略分析【文章摘要】家乐福（Ｃａｒｒｅｆｏｕｒ）是全球第二大零售商，１９９４年进入中国大陆，２００５年在中国市场的销售额已达１７４亿元，已成为跨国零售企业在中国店铺数量最多、销售额最大的零售企业，也是目前在华唯一盈利的外资零售企业。本文研究了家乐福在中国市场的战略问题，对家乐福的经济环境，政治环境，技术环境，行业环境进行了分析。并采用了ＳＷＯＴ分析模型，对家乐福企业本身的优势劣势进行分析，并对家乐福今后的发展提出了建议。【关键词】家乐福；市场；战略分析倪成丰 浙江工商大学 浙江杭州 ３１００１８现代商业MODERN BUSINESS13商收取高额的入场费，又要求以最低廉的价格进货，所以难免本地采购会出现过于追求低价，放松产品质量管理的问题，这样一来，发现了产品质量问题就直接影响到了家乐福的声誉。３、机会分析中国城市化进程的加快，给家乐福的驻足指明了发展方向，另外，从２００４年末起，中国取消了对外资出资比例，设店数量，地区的限制，这为其发展提供了良好的政治政策环境。另外，随着经济的发展，人们收入的增加，对消费的需求有了进一步的增长，也就是零售业市场会有较快的发展，这也给家乐福的进一步发展提供了机会。４、威胁分析４．１竞争者带来的威胁。随着中国市场的开放，许多外资零售商占据了相当的市场份额，这样竞争激烈的情况家乐福面临着客源流失的威胁。４．２供应商带来的威胁。因为家乐福的经营理念是追求商品的低成本，这样供应商在保持原有利润的同时无形中就降低了产品的质量，这样会形成一个恶性循环。另外，由于家乐福长期向供应商收取高额进场费，使其与供应商关系相对紧张，也爆发了“进场费”风波，这就使其面临着供应商流失的威胁，最后，由于商品的品质不能得到供应商的保障，家乐福还会面对失去消费者忠诚度的威胁。三、家乐福在华战略分析家乐福自从于１９９５年进入中国后，采用国际先进的超市管理模式，致力于为社会各界提供价廉物美的商品和优质的服务，受到广大消费者的青睐和肯定，其宣传口号为“开心购物家乐福”，确定的市场指导思想是：“一站式购物”“超低价格”“货品新鲜”“自助式服务”“免费停车”等等。使得家乐福在中国市场短短十几年的时间创造今日之辉煌的是它在经营过程中始终不渝地坚持以下六大战略：１、超大规模策略大规模的销售，可以让家乐福从大规模采购中享受优惠的价格折扣，从而降低成本。与其它商店相比，在利用雇员、设施和空间上，家乐福这种巨型超市也更具优势，从而降低成本。另外，家乐福的经营品种规模大繁多。有食品、食品材料、日用杂货、日用药品甚至鲜花等。充分体现了“一站式购物”的理念。２、低廉价格策略低价格一直是家乐福赖以成功的一大法宝。家乐福一直努力通过各种渠道来控制、降低成本。首先，家乐福大规模的经营战略，使其能获得现代大商业的规模效应。其次，家乐福与供应商签订的全额付款条件为“月结６０天数”，利用供应商的资金周转，这样家乐福的自有流动资金就占用少，从而大大节约了家乐福的资金成本。另外家乐福还向供应商要求许多的优惠条件及赞助。第三，家乐福的商品周转迅速。商品的快速周转，流动资金占用少，可以大大降低资金的成本。第四，在选择商品上，家乐福倾向于本地化。让家乐福节约了大量的运输成本和配送费用。最后，为了减少流通环节，降低经营成本，家乐福还开发了自有品牌的商品。有了这一切，家乐福才能时时保持低价。３、本土化策略本土化策略已成为家乐福向世界延伸的一项重要策略。家乐福特别重视其分店的本土化工作。从员工到商品采购再到货架的陈列等，都在积极地实行本土化。４、联盟策略家乐福在进入新的地区时，都会积极地寻找当地有经验的零售商并与之建立良好的协和关系。５、业态选择策略在商业业态的选择上，“家乐福”主要采取的是大型超市中的主力业态—大卖场。这种以天天低价为明显特征的廉价量贩店，非常适合像中国这样的、处于高速发展期的国家。大卖场的廉价性曾打压了中国零售业的多数百货商店，又在综合性上制约了中国刚刚发展起来的中小型连锁超市，这不能不说是“家乐福”在中国的成功之处。６、市场定位策略“家乐福”大型超级市场的目标顾客锁定为大中城市的中产阶级家庭。“家乐福”公司在进入中国所作的分析报告中指出：中国最大的消费群体是新生的中产阶级，人数大约为１． ５亿，年收入在１５００－３０００美元之间，容易接受新产品，这是“家乐福”发展的顾客基础。“家乐福”大型超市的目标顾客大多为注重商品和服务价值的家庭主妇，她们不仅关注价格，更关注性价比。在未来的发展中，家乐福制定的主要战略目标是：增加自己从事电子商务的实力，家乐福计划３年投资９亿美元与欧洲、亚洲和拉美的５０家ＩＳＰ和门户网站建立战略联盟关系。四、家乐福在中国市场发展的建议在家乐福未来的发展中，还需要注意以下的问题：１、商品质量问题家乐福在未来的发展中要注意改变销售理念，不仅要价低而且要物美。对于家乐福而言，它应该充分意识到过低的价格要求和过高的进货条件，都会使商品的质量成为一个大问题。此外，作为一个现代零售业的佼佼者，应该率先培养起诚信意识，意识到与消费者的互信是企业生存和发展的前提。真的出现问题商品，应该建立起应急措施，对危机做出迅速的反映。真诚承担问题的责任，以实际行动对商品质量承担起责任。比如，整顿商品采购渠道、建立针对供应商的跟踪考察体系、实施问题商品紧急召回制度等等。这样才是对消费者负责的态度，而且可以保有消费者对于企业的忠诚度，这对于企业未来的发展有着至关重要的意义。２、与供应商的关系供应商是保证产品质量的重要环节，而家乐福的供应策略是“向上游供应商要利润”，这种观念在一定程度上损害了供应商的利益，不符合现代社会企业发展的双赢的观念。因为与供应链渠道伙伴的有效合作是未来零售企业取得成功的重要因素。如果家乐福这样的观念再不调整，就会使一方的利益建立在另一方的损失上。这样无疑会损害合作伙伴之间的关系，不利于企业以后的发展。３、竞争对手的威胁全球零售业霸主美国沃尔玛（Ｗａｌ－Ｍａｒｔ Ｓｔｏｒｅｓ）在如此巨大的中国市场上，当然同时想要分一杯羹。而且，沃尔玛在进驻中国市场时与家乐福采取了几乎完全不同的市场战略。比如说沃尔玛为了控制成本保证质量，基本都是向厂方进货，本地采购的比例很小，而家乐福是追求最便宜的采购渠道，本地化采购明显。家乐福提高利益的最常用手段是对供应商征收名目繁多的额外费用，而沃尔玛则是从世界各地去采购最低价的产品，正是这种对待规模和利润率不同的态度，导致了两家企业对于供应商截然不同的态度。长期来看，因为这种对于供应商不同的态度可能会给家乐福带来重大问题，而给沃尔玛带来机会。但是家乐福也还是有它的优势所在的，它在进入中国市场的时候稳扎稳打，给自己奠定了良好的基础，它的卖场位置选择准确，低价策略也行之有效，管理制度灵活多变，适应性强，这都是其他的企业无法比拟的优势。
