薪酬体系设计思路及方法介绍第一步：调查公司现状，明确公司薪酬原则与策略1、收集公司现阶段状况的资料，包括组织结构，各职能部门设置的出发点及其功能、向谁负责，各职能部门如何定位、其现有人员的考核标准和奖惩制度关联度。
2、掌握并分析公司现行薪酬体系的结构框架，包括工资总额构算（年度薪酬总额与销售收入的关系或所在比例）及在各职能部门间的分配比例，透视各类部门工资最高、平均、最低水平，工资构成（不同职能是否有不同的构成成份、这些构成成份有哪些、比重如何，福利现状等），以及员工入职时间、学历等因素与工资的关系等。
3、了解公司现阶段在市场上的定位和希望达到的目标，以及其发展阶段特征和其自身战略需求。
了解并明确目前公司工资政策线。
第二步：进行工作分析做工作分析，是为了形成职位说明书，这样可以为包括薪酬管理在内的整个人力资源管理提供有价值的基础信息，所以它是一项至关重要并非常基础的工作。
如果公司有现成的职位说明书，可以将原有的拿出来做归类，并根据公司的战略导向及新政策要求再做分析。
职位说明体系，必须充分体现公司的战略导向，使员工对职位的责任、贡献及所需努力大小等重要内容有统一理解。
这有利于建立公平合理的、体现内部一致性的薪酬制度。
工作分析最好是能由高层牵头，在组织内部找出各职能部门的专业人员代表以职位为对象，通过多渠道收集并分析与职位有关的资料，如职位和任职者概况、工作概述、工作职责、内外部关系、工作条件、必要的资格条件等信息，最后形成简明而有系统的职位说明书。
为了既保证薪酬体系的灵活性，又保持薪酬管理的相对稳定性，避免由于个别岗位的薪酬水平变化而引起其他岗位员工的不平衡心理，引起不必要的冲突和风波，引入职位簇群的方法，即职位体系评估和分类。
也就是利用原来的职务分析，明确组织有哪几种类型的职务以及任职所需要的资格要求，按照职务性质的相似性划分职位簇群；并在每个职位簇群内利用因素计点法对职务进行评分，最后按分数的高低划分出若干层级，由此建立好职位族平台（如图）。
职位簇群的设置是相对稳定的，一般不随组织结构、职位的变动而发生变化。
职位簇群及其层级具有一定的概括性和包容性，一个职位簇群的层级往往可以对应十几甚至几十个职务。
职位簇群对职务进行分群管理，这样便于每个职位簇群的工资区段直接与外部人力资源市场比较，可以分职位簇群确定不同职位簇群的薪酬定们和相关政策，而不必因某些专业领域的市场价格发生较大波动而调整公司整体的薪酬水平，不仅增强了薪酬体系的灵活性、外部市场竞争力和内部的稳定性和公平性，也有效地帮助公司减少了工作量，节省了时间和管理成本。
职位簇群编码分类标准行政管理Ⅰ 担任主管及以上职位，指挥领导部署，并根据经营方针、战略目标进行组织、协调、领导等管理工作技术研发Ⅱ 以自然科学知识为基础，在一定的规则与方式下，从事技术、产品及设备的研究开发、改良、设计等工作生产制造技术Ⅲ 以运用技术性专业知识和技能，从事生产计划、工艺设计、品质管理、设备管理、生产支持等方面为生产流程的正常动作提供保障和支持的工作市场营销Ⅳ 从事市场开发、推广、销售、客户服务等工作事务Ⅴ 按照既定的规则、方法和程序，推动全公司事务性及辅助性的工作第三步：职位评价职位评价重在解决薪酬的对内公平性问题。
根据若干报酬因素（通常包括：受教育程度、工作知识、工作经历、工作责任、工作努力程度、工作难度、工作条件等）：① 建立起一个涵盖组织中所有岗位的等级序列。
（来对公司中若干标杆职位的价值进行评估，然后再将组织中其他职位与这些标杆职位相对照。
② 为进行薪酬调查建立统一的职位评估标准，消除不同公司间由于职位名称不同、或即使职位名称相同但实际工作要求和工作内容不同所导致的职位难度差异，使不同职位之间具有可比性，为确保工资的公平性奠定基础。
它是职位分析的自然结果，同时又以职位说明书为依据。
职位评价的方法有许多种：工作排序法、职务分类法、因素比较法、因素计点法、海氏三要素评估法等。
而这些方法都是基于报酬因素来量化排列的。
根据公司情况，来选择其一进行。
第四步：薪酬调查薪酬调查重在解决薪酬的对外竞争力问题。
公司在确定工资水平时，需要参考劳动力市场的工资水平。
公司在自身条件允许的情况下，可以委托比较专业的咨询公司进行这方面的调查。
外企在选择薪酬调查咨询公司时，往往集中在美国商会、William Mercer（伟世顾问）、Watson Wyatt（华信惠悦）、Hewitt（翰威特）、德勤事务所等几家身上。
一套完整的薪酬福利的统计数据和薪酬实务调查报告。
完整的薪酬调查报告，包括以下三部分主要内容：⑴ 基本情况概述，包括所调查公司的常规数据、调查方式和过程、所调查的每个职位的简要职位说明、报告概览等。
⑵ 薪酬调查的数据，要有上年度的薪资增长状况、不同薪酬结构对比、职位薪酬水平（包括所调查职位的按职级、职能和地区分别归类的薪酬范围，即薪酬最高和最低值、以平均数或百分位数来分类的薪金数额，以及竞争性薪酬组合，即固定薪酬和浮动薪酬的比重关系）、奖金和福利状况、长期激励措施以及未来薪酬走势分析等。
⑶ 福利与人力资源实务，包括薪酬管理、绩效管理、招聘和留任、员工培训和职业发展、人工成本管理和税收影响、福利管理等。
薪酬调查的结果，是根据调查数据绘制的“薪资线”。
在职位等级―工资等级坐标图上，薪资线是利用所收集到的各公司的关于各标准价值的职位的薪资，通过回归分析及“最小平方法”所得到的一条集中趋势线。
从这条线，某家公司可以直观地找出其薪酬水平与同行业相比处于什么位置。
另外，还应在适当的时期，针对不同层次的员工和不同职群的员工进行内部调查，掌握其满意度及需求动向。
第五步：薪酬定位在分析同行业的薪酬数据后，需要做的是根据公司状况选用不同的薪酬水平。
看公司发展阶段决策的薪酬分配总额情况，各个职群可能分配比例可能会有不同，如主流、关键职群可能会给予具竞争力的一定百分比的上调，一些则保持不变。
但可在薪酬结构上做改变，使其组成成份有机，理顺工资结构方便日后员工发展晋升，各职群的结构及组成又是不一样的。
如营销：基本工资+提成，行政管理：基本工资+浮动工资，生产技术：计量制，都含有不同的绩效考核成份。
影响公司薪酬水平的因素：①从公司外部看，国家的宏观经济、通货膨胀、行业特点和行业竞争、人才供应状况甚至外币汇率的变化，都对薪酬定位和工资增长水平有不同程度的影响。
②在公司内部，盈利能力和支付能力、人员的素质要求是决定薪酬水平的关键因素。
公司发展阶段、人才稀缺度、招聘难度、公司的市场品牌和综合实力，也是重要影响因素。
在薪酬设计中25P、50P、75P专用术语，指的是假如有100家公司（或职位）参与薪酬调查的话，薪酬水平按照由低到高排名，它们分别代表着第25位排名（低位值）、第50位排名（中位值）、第75位排名（高位值）。
一个采用75P 策略的公司，需要雄厚的财力、完善的管理、过硬的产品相支撑。
因为薪酬是刚性的，降薪几乎不可能，一旦公司的市场前景不妙，将会使公司的留人措施变得困难。
第六步：薪酬结构设计报酬观反映了公司的.分配哲学，不同的公司有不同的报酬观。
公司应特别注重其分配方式要与自身的行业特点、公司文化相一致。
确定人员工资时，要综合考虑三个方面的因素：①职位等级，②个人的技能和资历，③个人绩效。
在工资结构上与其相对应的，分别是①职位工资、②技能工资、③绩效工资。
一般将前两者合并考虑，作为确定一个人基本工资的基础。
确定职位工资，需要对职位做评估；确定技能工资，需要对人员资历做评估；确定绩效工资，需要对工作表现做评估；确定公司的整体薪酬水平，需要对公司盈利能力、支付能力做评估。
一般最合理也最复杂的工资结构制度是采用职能工资制（职能资格等级工资），根据员工的职务执行能力，按资格等级确定工资，它综合了职位工资与年资工资，前面所做的职务评价为其提供依据。
薪酬的构成除了合理的基本工资外，还应注重其他有机的组成成份及其比重，这与各职群的职能不同有，如营销：基本工资+提成；行政管理：基本工资+浮动工资；生产技术：计量制，都含有不同的绩效考核成份。
理顺工资结构方便日后员工发展晋升及调薪。
为保证薪酬制度的适用性，规范化的公司要对薪酬的定期调整做规定。
在绩效考核方面，也与职位评价相挂钩，主要是引导各职能部门对其内部实施考核，人力资源部门配合，不同职能不同的绩效考核指标，绩效考核指标（KPI）的制定一般是自上而下，与公司战略目标相配套的。
绩效考核是相当复杂及重要的一环，对员工的工作热情有直接作用。
这要在对公司运营状况做全面深刻了解后为之。
第七步：薪酬体系的实施和修正在确定薪酬调整比例时，要对总体薪酬水平做出准确的预算。
此测算最好同时由财务部与人力资源部来做。
因为财务部门并不清楚具体工资数据和人员变动情况。
人力资源部需要建好工资台账，并设计一套比较好的测算方法。
在制定和实施薪酬体系过程中，及时的沟通、必要的宣传或培训是保证薪酬改革成功的因素之一。
从本质意义上讲，劳动报酬是对人力资源成本与员工需求之间进行权衡的结果。
在适当的时期，或者定期公司有必要对员工薪酬需求及满意度情况进行调查，借以了解员工对目前公司薪酬管理调整的真实观点及对未来薪酬管理调整的想法。
因此，公司需要设计相应的调查问卷，该问卷通常由被调查者基本信息、对薪酬的评价、薪酬改进建议等三部分组成。
这项调查结果可用来确定公司薪酬体系的基本组成。
理顺财务性报酬的同时，要对员工实施国家固定福利。
之后再来着福利规划，对不同层级的员工制定不同的办法，适当进行员工调查，了解员工需求。
根据公司的实际情况，引入新的薪酬福利概念，如宽带薪酬，自助福利计划等。
