产品开发与管理案例娃哈哈

战略管理案例分析——娃哈哈案例分析一、本文概述1、背景介绍：介绍娃哈哈公司的发展历程和行业环境。

1、背景介绍：介绍娃哈哈公司的发展历程和行业环境。

娃哈哈公司成立于1987年，由创始人宗庆后带领仅有三名员工的团队，从校办企业起家。

经过三十多年的发展，娃哈哈已经成为中国最大的饮料生产和销售企业之一，产品涵盖了瓶装水、碳酸饮料、茶饮料、果汁饮料等多个品类。

在这个过程中，娃哈哈凭借着准确的战略定位、创新的产品研发和市场推广策略，逐渐在激烈的市场竞争中脱颖而出，成为了行业的佼佼者。

娃哈哈所处的饮料行业是一个竞争激烈、市场饱和度高的行业。

随着人们生活水平的提高和消费观念的转变，消费者对饮料的需求也日益多样化。

在这样的市场环境下，娃哈哈凭借着对市场趋势的敏锐洞察和灵活应对，不断创新产品和服务，满足消费者的需求，逐渐在市场中占据了一席之地。

2、战略管理分析：对娃哈哈公司的战略管理进行深入分析。

（1）战略目标：娃哈哈公司的战略目标是成为全球领先的饮料企业，实现可持续发展。

在这一战略目标的指导下，娃哈哈始终坚持创新、优质、安全的产品理念，注重品牌建设和市场推广，不断提升企业的核心竞争力。

（2）战略定位：娃哈哈公司在战略定位上，选择了以瓶装水和果汁饮料为主打产品，同时兼顾碳酸饮料、茶饮料等其他品类的策略。

这一战略定位的优点在于，瓶装水和果汁饮料是消费者需求量大、市场前景广阔的品类，而娃哈哈在这两个品类中都具有较高的品牌知名度和市场份额。

同时，多元化的产品线也能够满足不同消费者的需求，提高企业的抗风险能力。

（3）核心竞争力：娃哈哈公司的核心竞争力在于其品牌影响力、渠道建设和研发创新能力。

首先，娃哈哈通过持续的品牌推广和营销活动，树立了“健康、年轻、时尚”的形象，深受消费者的喜爱。

其次，娃哈哈在渠道建设方面具有丰富的经验和优势，建立了覆盖全国的销售网络和物流体系，确保产品的及时供应和销售。

最后，娃哈哈重视研发创新，不断推出新品种和新产品，以满足消费者的多样化需求。

娃哈哈的案例分析（样例5）第一篇：娃哈哈的案例分析娃哈哈的案例分析杭州娃哈哈集团有限公司创建于1987年，目前为中国最大的食品饮料生产企业，全球第四大饮料生产企业，仅次于可口可乐、百事可乐、吉百利这3家国公司。

在中国29个省市建有100余家合资控股、参股公司，在全国除台湾外的所有省、自治区、直辖市均建立了销售分支机构，拥有员工近3万名，总资产达268亿元。

公司拥有世界一流的自动化生产线,以及先进的食品饮料研发检测仪器和加工工艺，主要从事食品饮料的开发、生产和销售，主要生产含乳饮料、瓶装水、碳酸饮料、茶饮料、果汁饮料、罐头食品、医药保健品、休闲食品等八大类近100个品种的产品，其中瓶装水、含乳饮料、八宝粥罐头多年来产销量一直位居全国第一。

2010年，娃哈哈集团营业收入达到550亿元，纳税45亿元，利润60多亿元。

娃哈哈在资产规模、产量、销售收入、利润、利税等指标上已连续10年位居中国饮料行业首位，成为目前中国最大、效益最好、最具发展潜力的食品饮料企业。

娃哈哈坚持诚信经营，泽被社会。

二十年来累计向国家上交税金68亿元，资助教育和各类社会公益事业2亿多元；大力发展农副产品深加工项目，二十年累计采购各类农副产品价值达78亿元，直接和间接解决了40万农村人口的就业问题；在中西部、贫困地区、革命老区，东北老工业区投资建厂近40家，为促进当地经济和社会发展作出了积极的贡献。

教父——宗庆后公司董事长兼总经理宗庆后因其卓越的领导才能和经营能力，荣获全国劳动模范、“五一”劳动奖章、全国优秀企业家、2002CCTV 中国经济年度人物、优秀中国特色社会主义事业建设者，袁宝华企业管理金奖、2005年度中国最具影响力的企业领袖等荣誉，并光荣当选十届全国人大代表，并连任十一届人大代表。

宗庆后先生是娃哈哈的“教父”，“灵魂”。

没有宗庆后就没有娃哈哈。

有关宗庆后与娃哈哈的最新资料，可参见新书《宗庆后与娃哈哈一个著名企业的深度研究》。

工商管理案例分析以娃哈哈公司在2021年之前的迅速开展和在新时期的转型失败为例案例：杭州娃哈哈集团成立于1987年，前身为杭州市上城区校办企业经销部，公司从3个人、14万元借款起家，现已开展成为中国规模最大、效益最好的饮料企业。

但是随着中国饮料市场的蓬勃开展，在2021年以后，中国的饮料品市场迎来了百花齐放的局面，大量舶来品牌的涌入，加上无数外乡新兴饮料品牌如雨后春笋般一一涌现，对于一直以来是中国饮料产品龙头企业之一的娃哈哈公司来说无疑是一次巨大的挑战，面对这样的局面，宗庆后就曾公开表示，要“再造一个娃哈哈〞，并将 2021 年的营收目标定为 1000 亿元。

但是，营收的持续下滑，宗庆后离他的千亿营收梦想相去愈远。

近年来，为了实现其千亿目标，“多元化〞探索成为宗庆后继“饮料大王〞后的另一个标签。

宗庆后曾对记者表示，娃哈哈在饮料行业已经做大做强了，是一个龙头企业，很难实现千亿规模的目标，所以要过多元化来实现。

他斥资 17 亿元投资娃欧商场，定位于满足中国中产阶层消费趋势，销售知名度较低的欧洲品牌，甚至还方案 5 年内在全国开设 100 家连锁店。

甚至一度要到澳大利亚开采铁矿，放弃后又方案在西澳大利亚建养牛场和奶粉厂。

此外，娃哈哈还试水了童装、乳业、酒业，重金砸向商业零售等，以宗庆后的思路，是利用娃哈哈的品牌和过程积累的渠道优势，嫁接新进入的产业方向上，快速实现合力，完成多元化布局和突围。

但是最终尝试下来，多元化全部被打上了“失败〞的烙印。

根据娃哈哈公司在2021年之前巨大成功和在10年之后的转型失败，我从娃哈哈公司的工程管理方面对其进行分析。

一、工程管理制度娃哈哈的工程管理模式承接绝大多数国产企业的方式，即集权、军事化管理，其中最为典型的就是宗庆后的家长式管理，在这种管理模式下，娃哈哈在执行力和生产效率上到达了极致，而在工程的管理上，娃哈哈集团的工程组织设置不同于一般的集团企业，在娃哈哈的工程管理制度上，工程经理人并没有对工程的高度决策能力，整个工程需要由公司总经理，也就是宗庆后决策批准，这样的制度决定了总经理权利的高度集中，也保证了各个工程在管理运行上的制度严谨和高效统一。

中国民族饮料业的一个奇迹――娃哈哈集团的营销案例一、公司背景介绍杭州娃哈哈集团有限公司（以下简称娃哈哈公司）成立于1991年，其前身杭州市上城区校办企业经销部成立于1987年，其创始人是宗庆后。

创办之初，经销部以为区属小学提供服务为主营业务。

1989年开始生产娃哈哈儿童营养液，同时企业更名为“杭州娃哈哈营养食品厂”。

1991年在杭州市政府的支持下，娃哈哈营养食品厂有偿兼并了全国罐头生产骨干企业------杭州罐头食品厂，创造了“小鱼吃大鱼”的奇迹。

兼并后，娃哈哈组建成立了杭州娃哈哈集团公司，完成了“由小到大”的历史跨越，从此开始逐步步入规模经营之路。

娃哈哈公司是目前中国最大的食品饮料生产企业，在全国27个省市建有70余家合资控股、参股公司，在全国除台湾外的所有省、自治区、直辖市均建立了销售分支机构，拥有员工近2万名，总资产达76亿元，至今尚未有银行贷款。

公司拥有世界一流的自动化生产线，以及先进的食品饮料研发检测仪器和加工工艺，主要从事食品饮料的开发、生产和销售，已形成年产饮料600万吨的生产能力及与之相配套的制罐、制瓶、制盖等辅助生产能力，主要生产含乳饮料、瓶装水、碳酸饮料、茶饮料、果汁饮料、罐头食品、医药保健品、休闲食品等八大类60多个品种的产品，其中瓶装水、含乳饮料、八宝粥罐头多年来产销量一直位居全国第一。

1998年“娃哈哈”被国家工商局评为“中国驰名商标”。

自1998年以来，娃哈哈在资产规模、产量、销售收入、利润、利税等指标上一直位居中国饮料行业首位，成为中国最大且效益最好的食品饮料企业。

2003年，公司营业收入突破100亿元大关，成为全球第五大饮料生产企业，仅次于可口可乐、百事可乐、吉百利、柯特这4家跨国公司。

二、公司发展介绍1、娃哈哈公司的产品开发（1）进军儿童保健品市场――儿童营养液诞生1989年，宗庆后在为区属小学生提供服务时发现儿童厌食、偏食现象严重，家长们为此非常头痛，这触发了宗庆后开发儿童营养液的灵感。

娃哈哈成功案例分析之一：瀛仪执行一、金融危机中逆势飘红的娃哈哈在刚刚过去的一年中，杭州娃哈哈集团可谓风波不断.一直处于风口浪尖之上。

外有雪灾、地赵通胀斥力等众女不利因素影响着消费品市场.内有达能一娃哈哈纠纷的不断T•扰。

尤其是在全球范困内迅速孩延的金融危机，已经开始严重影响着我国的实体经济c然而，在如此恶劣的环境下，娃哈哈集团却一路上扬，逆势飘红。

2008年底，娃哈哈的营业收入. 销售收入等经济扌斤标相比去年.増幅达到30%以上.销售总额已逾300亿元。

根据中国饮料工业协会最新发布的饮料行业10强数据.2008年〃娃哈哈”的产址占f 10强总址的％、销皆占f%.利稅占r%, 均超过其氽9强的总和。

至此.“娃哈哈"已经连续十年成为中国饮料行业〃王者化娃哈哈在金融风暴T中表现出的优秀业绩.引起了众多业界人七的广泛关注与讨论。

专家学者们一致认为.超强的执行力是娃哈哈迈向辉煌的基木保证与关键所在，正如娃哈哈总裁宗庆后木人所说：“做企业就像打仗.抓住了机会就能一举成功.而要迅速抓住市场商机.必须确保〃决策"和“执行"两大关键管理环节的有效和迅捷，减少管理中间环节。

"而在娃哈哈集团的领导层、彳中，不设宜副总.管理机制采取朋平化管理.就是为了减少管理的中间环节，提升企业的执行力。

由此可见执行力在娃哈哈管理、"I中所发挥的重要作用。

二、如何提升执行力执行力对干娃哈哈集团重要至极.那么如何提升自身的执行力.就成为了娃哈哈日常管理帰为关心的问題之一。

在娃哈哈的日常管理运营中.商效的工作抬令的管理•构成了娃哈哈日常工作的基础与核心。

而对于工作指令的绩效考核则是员L：考核最为重要的一个方而。

过去，娃哈哈采取传统的丄作抬令管理方式方法，存在着诸多的舲病与缺点：（1）效率低下。

无论是匸作指令的下达、反馈与评价•都要通过传统的电话、邮件、MSN等方式进行,造成了工作效率低下,且增加成本,容易造成铺张浪费:（2）缺乏实时性。

企业决策的成功案例娃哈哈娃哈哈为什么说他聪明呢最终是要解决一个基本问题：水是干什么的水是用来喝的，不是作为保健产品的。

所以正是因为这样，做水这个产品就必须解决两个问题：第一，成本。

必须拥有一个很低的成本。

第二，资源必须很丰富。

当时，饮料市场发生变化了，象“农夫山泉”“五大连池”之类认为水是具有保健功能的。

虽然水的质量都很好，但它的采集成本和运输成本太高。

假设全国人民都喝“农夫山泉”，它就无法供应，因为所有的水都得到千岛湖去采集。

另外，运输成本也很高。

第二，就是无法解决水的量的问题。

也就是说水的供应还受到局限。

因为不是千岛湖的水就不能称为“农夫山泉”，水的供应就不能无限扩大，同时市场也就不能无限扩大。

所以最终的赢家就是宗庆后。

首先，他不跟其他人争，只认准一点：自己准备做的产品就是水，只要保证自己所生产出的“娃哈哈”矿泉水是干净、卫生、能解渴就行了。

当然，其它品牌的水也可以和它竞争，在浙江“娃哈哈”的市场份额并不是最高的。

但是一旦走出浙江，它的天地就无限宽广。

它为了打败其它的竞争对手，唯一途径就是两个：第一，降价。

第二就是销地产，在销售的地方生产，以降低成本。

“娃哈哈”在湖北、广安、黑龙江、西北都开设了分厂。

在这些地方，其它的品牌就无从与“娃哈哈”竞争了。

全国最多的就是“娃哈哈”。

这就是它成功的原因。

它已经在纯净水方面形成了寡头垄断。

当初搞饮料的厂家很多，但现在都死了，比如台州的“健士霸”、上海的“碧纯”、深圳的“意宝”，当初都很成功，但一个个都被淘汰了.原因就是没有遵循“低成本、大容量”的原则。

同“娃哈哈”纯净水相关联的就是“娃哈哈”集团的“非常可乐”。

这也是一个非常成功的例子。

按照常理，这个项目换作是在其它的任何一个企业，也许都会被“枪毙”掉。

因为对手确实太强大了，是“可口可乐”和“百事可乐”。

这是因为可乐是一种特种产品，是讲究口味的。

为什么“百事可乐”至今仍竞争不过“可口可乐”，就是因为老百姓已经很接受“可口可乐”的口味了。