设计部员工绩效考核表

设计部员工绩效考核表(可以直接使用，可编辑实用优秀文档，欢迎下载）设计部员工绩效考核表被评估人姓名：职务：评估时间：机械设计部绩效考核制度第一条目的为更好地完善公司项目管理和机械设计部内部管理机制，保证研发项目的按期、高效、高质完成，促进公司和设计部员工自身的发展，特制订本制度。

第二条方法与原则机械设计部绩效考核采用项目考核和部门考核相结合的方法，以项目考核为主，部门考核为辅。

项目考核是指以项目为单位，在项目过程中，部门对项目所涉及的阶段工作成果进行评估；在项目完结后，对参与项目的设计人员进行绩效考核。

部门考核是指以部门为单位，部门负责人对其下属员工的工作业绩、工作态度、团队合作等方面进行评估。

项目考核主要采用定量的原则，部门考核主要采用定性的原则。

第三条适用范围本制度适用机械设计部负责人以下所有设计人员。

第四条绩效考核依据项目考核项目考核采用定量考核指标，即一个项目开始实施前；部门将对项目从开始实施到结束进行工作量的评估；工作量评估依据普通设计人员正常的日工作效率计算，其评估方式如下：项目零部件的难易度一般划分为复杂、普通和简单三种；在一个项目中所占比例一般为2:3:5。

依照设计部目前的以测绘零件为主的的设计模式下，一名普通设计人员一天8小时建立三维零件的工作量大致为：复杂零件3件、普通零件7件、简单零件15件。

以一个项目300个零件的规模，按照一人的工作量完成时间计算为复杂零件=300件X 20%=60件；60件/每天绘制3件=20天较复杂零件=300件X 30%=90件90件/每天绘制7件=13天简单零件=300件X 50%=150件150件/每天绘制15件=10天因此一个300个零件的项目三维建模的时间应该为43天能够完成，（包括三维装配和外购件模型）工程图的出图量按理论三维模型完成量80%的系数计算应当为43天X 80%=35天二维总装图和各部件的装配图是难度较大的工作内容，一般按照工程图所用周期40%计算应当为35天X 40%=14天项目所需编制的零部件、外购件、标准件明细表按理论三维模型完成量30%系数计算应当为43天X 30%=13天其他项目如外购件选型、标准件装配、模型修改等合并以三维模型完成量20%计算应当为43天X 20%=9天校对、审图按照三维模型完成量25%应当为43天X 25%=11天上述计算方法所得出的工作周期为125天，如果该项目为两人实时则理论上为62.5天，但考虑到目前部门所实行的是主任工程师帮带助理工程师制度，在62.5天的基准上X 1.3辅导系数；该项目实际完成周期应当是81个工作日；项目正式确立后，由机械设计部按上述计算方法评估工作量并制定《研发任务书》，确定项目实施起止时间、分阶段计划完成时间以及任务书中明确的任务事项，由设计组组长接受该项目并签字确认，并报送总经理一份备案。

员工绩效考核表1. 员工基本信息。

姓名：
部门：
职位：
入职日期：
2. 绩效考核标准。

工作态度，（评分范围，1-5）。

工作质量，（评分范围，1-5）。

工作效率，（评分范围，1-5）。

团队合作，（评分范围，1-5）。

创新能力，（评分范围，1-5）。

3. 绩效考核内容。

个人目标达成情况：
个人绩效亮点：
个人绩效改进点：
需要培训的技能或知识：
4. 绩效评定。

绩效评定等级，（优秀、良好、一般、需要改进）。

绩效评定理由：
5. 部门主管评语。

对员工绩效的评价：
对员工发展的建议：
6. 员工自评。

对自己绩效的评价：
对自己发展的规划：
7. 签字确认。

员工签字：
主管签字：
人力资源部门签字：
以上是员工绩效考核表的内容，希望能够帮助企业对员工的绩效进行全面的评估和管理。

评估项目出勤状况态度维度（20 ）能力维度（45 ）绩效维度.设计部员工绩效查核表被评估人姓名：职务：评估时间：评估因素详细内容及着要点自评上司领导有无少勤（ 5 ）履行企业考勤制度，无迟到、无早走、无旷工（上述事项有一次，扣 1 分）忠诚度（ 4 ）可否定同企业，忠于企业，热情于本员工作认可感（ 4 ）能否熟习并贯彻履行企业各项规章制度、政策等；有无违犯企业规章制度的行为发生履行力（ 4 ）责任感能否强，确立达成交托的工作；能否专心努力达成，并达到要求。

工作激情（ 4 ）工作中能否富裕激情，敬业，擅长付出诚信、担责、不损工作中能否第一考虑到企业的利益第一，能否做到诚公肥私（ 4 ）信、求实，敢于肩负责任，不做伤害企业之事工作熟习程度（ 10可否娴熟掌握工作，并独立有效地进行；可否随机应）变的办理工作中的突发事件学习能力（ 8 ）主动学习各样岗位技术知识，丰富知识面，开辟视线计划组织、履行能可否拟订本岗位所要求的工作计划，并能有效的整合资源，按计划、按要求落实组织履行；可否准时达成力(5)领导交办的工作工作中能否乐于帮助同事；悉心全力听从与自己建议团队协作能力（ 7 ）相左的决定；与同事相处和睦，能联手达成工作协调交流能力对内与同事们、上下级、部门、企业与企业间；对外与客户、合作单位能否具备流利的语言、文字表达能（10 ）力、优秀的协调交流能力能否能发现问题，能否能胜任职责范围内规定的工作，工作中能否拥有能否能提出解决问前瞻性，能否能发现问题，并提出合理化建议题的方案（ 5 ）每项工作达成情能否能正确、有效地工作，获得较好的工作结果（完况（10 ）成比率 100% 为 10 分，以此类推）重要工作达成率当月重要工作事项达成率（达成比率100% 为 10 分，（10 ）以此类推）工作满意度工作表现可否博得本部门及其余部门领导及员工的（5 ）夸奖和尊敬工作投诉率（ 5 ）能否有部门对该员工的工作及行为方面有投诉共计优选文档。

完整的绩效管理过程包括：绩效目标、绩效辅导、绩效评价和绩效反馈等。

ID的绩效管理不是简单的设计任务管理，它特别强调设计项目运作中的沟通、辅导及设计师能力的提高。

作为绩效管理来说不仅要强调结果导向，而且更要重视达成目标的过程。

对设计项目工作结果的关注，导致了设计的绩效评价；对设计项目工作过程的关注，则导致了设计的绩效辅导。

ID的项目绩效管理1、结果导向原则。

结果是衡量一个设计项目完成好坏的最重要的指标，这个"结果"就是PBC（Personal Business Commitment）的达成情况。

现在的发展趋势是从单维（结果）导向到双维（结果+行为）导向。

绩效管理不仅仅关注结果和任务的完成，也更加关注人们的行为表现和努力程度。

2、阶段性原则。

将设计项目的绩效目标按设计过程的不同阶段进行分解，考核其阶段性目标完成情况，使绩效目标更具体和具备可操作性。

3、客观性原则。

注意定量与定性相结合，以"测"为主，以"评"为辅，强调以设计过程和设计结果的数据与事实说话，使整个设计项目的评估尽可能做到客观公正。

4、全方位考核原则。

考核信息要尽可能进行全方位的收集，考核结果要充分考虑到相关人员的评价（直接主管、相关主管、员工自评、周边相关调查意见）。

5、绩效关联原则。

设计团队、项目主管、设计师是不可分割的利益共同体，团队的整体绩效影响着团队成员的绩效设计项目绩效目标的来源作为工业设计项目绩效管理核心部分的目标体系，必须是能够从动态性、前瞻性、逻辑性的角度出发，将设计师，设计项目的目标，设计项目的操作流程和谐地统筹起来，使设计师的执行行为与工业设计部门发展的长期战略目标、公司理念等相联系起来，形成协同效应。

绩效目标的来源：1.ID项目经理、ID设计师与助理ID设计师各有其所对应的不同的职位责任。

2.ID部门总目标、业务流程最终目标，是该职位对总目标和流程终点的贡献（关键目标一）3.ID项目的终极目标，是对项目总目标的贡献（关键目标二）4.个人绩效目标、对上级绩效贡献、对相关部门绩效贡献PBC（Personal Business Commitment）--建立在职位基础上的个人绩效承诺绩效承诺应该是具体的、明确的、可达到的、可测量的，是团队测评指标的分解。