六西格玛应用共58页PPT资料

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六西格玛完美版PPT

2
Part two
六西格玛改进活动的五个阶段
为了达到6 σ，首先要制定标准，在管理中随时跟踪考核操作与标准的偏差，不断改进，最终达到6σ。现在六西格玛已经演变成一套行之有效的解决问题和提高企业绩效的系统方法论，其具体实施模式为 DMAIC,它代表了六西格玛改进活动的五个阶段。
1
界定（define）:陈述问题，确定需要改进的目标及其进度，规划项目资源，制定进度计划
其三，以前的相关问题处理方法：胶内气泡发生后，较大的气泡（直径2m二m．以上长）期由专目门标补胶：人肉员进眼行可局部视补气胶，泡作板正品数使的用。发生率在5%以下，需补胶的气泡
数的发生率在0.5%以下。
分析阶段：
1）灌胶流程展开
半成品电脑板
清洗
装模
预热
灌胶
自然固化
脱模前预热
脱模
成品检验
B
2）电脑版气泡产生原因分析
由整灌个胶封量胶、过具程体称的谓线灌路胶板。的元件布局、灌胶位置综合考虑，并通过实验验一证，．决近定灌期胶目时间标；肉眼可视气泡板数的发生率在20%以下，需补胶的气
3）小结：项目预计经济效益和效果胶水罐预热温度低
泡数的发生率在1.5%以下
胶内的气泡在高温高湿下，会膨胀，胶水与印制板脱离，使胶水失去保护作用。
2
测量（measure）: 以灵活有效的衡量标准和权衡现存的系统与数据，了解现有质量水平
3
分析（analyze）: 利用统计学工具对整个系统进行分析，找到影响质量的少数几个关键因素
4
改进（improve）: 运用项目管理和其他管理工具，针对关键因素确立最佳改进方案
5
控制（control）:监控新的系统流程，采取措施以维持改进的结果，以期整个流程充分发挥功

《西格玛SixSigma》PPT课件

产管理到底做了那些？我们还有多少空间可发挥？我
们目前的成本已经最低了吗？没有改善的空间吗？No！
No！No！只是我们没有让应有的系统去真正发挥。不
知企业界的先进们，您们曾听过，日本的企业对动作
分析执着到，连作业者于作业中眼光描一下之零点几
秒的时间，都在斤斤计较，试问我们呢？所以说，中
国企业若能着手内部之改善，事实上还是可以跟国外
理等不是都涵盖在APQP中吗精选！PPT
6
传统作业和APQP的比较
精选PPT
7
第三、我们要落实绩效管理：
绩效管理(PAC) --- 以人为主体，能鼓舞员工士气，并激发其工作精神
您有没有发现到，厂内问题之所以层出不穷，成本居高不下，
生产实绩像海浪一样起起伏伏，每年运气好就进步，运气不好
就退步，历年来一直徘徊在那样的水平，都不会进步。如果能
精选PPT
14
经过以上的探讨，企业界的先进
们?！您的企业要永续经营，要在
国际舞台竞争，需持续地吸收新管
理知识，不断地去发掘问题，以加
强企业的体质，让您的获利更上一
层楼。企业界的先进们?！『居安
需思危』、『没有夕阳工业，只看
自己有没有能力吃得下』，趁现在
企业还赚钱有搞头时，赶快投资改
革吧！
精选PPT
认，落实每一步骤，设计出一个符合顾客期望的制造流程，
如此生产的质量稳定，成本自然而然的就降低了。您要花
时间在前四至六个月的设计开发规划，还是要忍受产品二
至三年生产不顺之痛苦呢？（产品经装配上市后，就不太
容易修改了）而这又能为您解决什么呢？您的产品设计、
生产程序设计、厂房布置、工作设计、工作衡量及质量管
为了达到6σ，首先要制定标准，在管理中随时

六西格玛绿带课程(PPT 58页)

项目管理办公室
31
6 “管理哲学”包括：
A、最小的投入，最大的收益; B、一次就做好; C、蛮干不如巧干; D、找出错误的根源，避免错误发生的可能； E、 “和”的天才（The Genius Of “And”)…
项目管理办公室
32
六西格玛的哲学 (二)
真诚关心顾客
六西格玛把顾客放在第一位。例如在衡量部门或员工绩效时，必须站在顾客的角度思考。先了解顾客的需求是什么，再针对这些需求来设定企业目标，衡量绩效。
20-25% 的销售额
3
66,807
15-20% 的销售额
4
6,210
10-15% 的销售额
4.5
1,300
7.5-10%的销售额
5
233
5-7.5% 的销售额
6
3.4
<5% 的销售额
项目管理办公室
注: 3 σ 到 6 σ = 20,000倍改进
23
推广六西格玛前美国与日本对比
两栏的不同之处在于少了1800倍的失误，却多了 10%的最终利润。
---- 杰克·韦尔奇
5
GE公司实施六西格玛的收益
顾客满意(GE被誉为全球最受尊敬的企业！) 股东满意(2000年六西格玛为GE带来30亿美元收益) 员工价值(GE的成为CEO的“黄埔军校”）
单位；亿美元
(资料来源: GE 2000年年报）
$2
$3.8
$4.5
$5.0
$6.0
1996
1997
11
2.1 统计学意义上的六西格玛
什么是标准差
σ代表标准差，标准差用于描述各种可能的结果相对于期望值的波动程度。
项目管理办公室

六西格玛管理培训课件(PPT 88页)

SQTC
6
1.六西格玛发展进程
6SIGMA质量行动刚刚启动时，通用电气把着眼点放在减少那些造成公司成本过大的时间浪费和无效劳动来节约公司费用方面:
1) 为客户传送账单 2) 制作白炽灯的基座 3) 审批申请卡 4) 安装涡轮机 5) 贷款
SQTC
7
1.六西格玛发展进程
6) 修理飞机发动机 7) 答复机械维修的请求 8) 承保一项保单 9) 新CT机产品的软件开发 10) 机车大修 11) 向销售商开具发票
SQTC
40
六西格玛所关注的
Y=
f (X)
为了达到目的，我们应该关注X还是Y？
Y 应变量输出效果症状监控
X1 . . . XN 自变量过程输入原因问题控制
如果我们在X上做的很好，我们为什么要不停的检验和测试Y?
关注X而不SQT是C Y
© 1994 Six Si4g1ma Academy
自来水
+ 每星期有 1.7 例不成功外科手术
在一些主要机场每 5 年有 1次航
班不能下降
每年有 68 次配错药
34 1 每 SQTC
年有小时停电 37
6SIGMA质量
正确的产品特性
忠诚的顾客
最低缺陷
好的价格市场份额
缩短周期降低保证成本低废品/返工
更高的收益
更低的总成本
最佳经济效益
SQTC
SQTC
20
6σ：0.0018 ppm
分布曲线越窄，意味着落在USL和 LSL之间越多；
：标准偏差，主要描述一概率分布的离散程度；
LSL 下偏差
：均值
USL 上偏差
分布的离散程度越大则也越大，反之，亦然；

六西格玛介绍PPT课件

-
2
三、 6的意义与计算 1、DPU的意义与计算 2、DPMO的意义与计算 3、DPMO与X的转换 4、工序指数Cp、Cpk与6 的关系 5、3与6的比较
四、 6战略 1、质量的概念不再只局限于产品的质量 2、 6是公司文化的中心 3、 6的组织架构 4、制造业与6
五、 6战术（DMAIC) （演示一个6项目） 1、Define (定义) 2、Measure (测量) 3、Analysis (分析) 4、Improve (改进) 5、Control (控制)
-
7
在美国99%的合格率(2.6)将意味着:
b每小时丢失20,000个邮件 p每天有 15 分钟喝上不安全的水 h每周作错 5,000 次手术 j在大部分主要机场, 每天有两次过长或过短的着陆
s 每年开出 200,000 个填错的处方 g 每月大约会停电7 小时
6的标准是在一百万次机会当只有3.4 次出错
First Pass Yield(一次合格率)=全过程中未产生任何缺陷的单元数/总单元数
Rolled Yield (单元的缺陷数为零的几率）（The likelihood that any given unit of product will contain 0 defects)
e YRT= -DPU
DPO (Defects per Opportunity)=Defects/TOP (每个机会中产生的缺陷数）=缺陷数/总机会
DPMU(Defects per million units)=DPUx 106 （每百万单元中的缺陷数）
-
20
计算个数的概念与公式（非连续数据）
DPMO (Defects per Million Opportunities) = Defects / TOP x 106 = 缺陷数 / TOP x 106

六西格玛的讲解课件

分析结果表明评价人与基准表现出的一致性良好。
注：“1”为合格；“0”为不合格。基于上述信息，判定该测量系统中，评价人 ABC均接受，该测量系统符合要求。
四、六西格玛方法体系
M阶段过程能力分析
单值控制图显示控制限制范围之外有 1 个点，控制限制范围之内有 7个点，表示有非随机模式，从而说明存在特殊原因。移动极差控制图显示没有一个点高于控制上限。说明生产流程还是有效的，工程控制也是有效的。
一、六西格玛导入
2、起源与发展
让6 sigma管理模式声名大振的还是美国通用电气公司（GE），自 1995年推行6 sigma管理模式以来，由此所产生的效益每年呈加速度递增：每年节省的成本为右图；利润率从1995年的13.6％提升到1998年的16.7％。
一、六西格玛导入
2、起源与发展
有效性 ≥90%
96.0% 98.0% 96.0%
A B C
结论：
1 31 1 31.0 1 119 0 119.0 0 150 1 150.0 1 C1 0.92 1 0.94 0 --1
总计 1 1 1 1.00 1 1 0.00 1 计算 C 1 30 误发警报的比例 1漏发警报的比例 1 1 期望的计算 24.0 30.0 0 0 1.00 120 ≤ 2% 0 计算 ≤5% 119 期望的计算 96.0 120.0 0 0 0 150 2.00% 2.00%120 1 1 1 计算总计期望的计算 120.0 150.0 1 1 1 Kappa Kappa≥0.75 ） 0.00% 2.00% 1 1分析结果（要求： 1 1 1 A C 1 1 1 1 1B 2.00% 2.00% 0.96 0.98 0.96 0 0 Kappa 0 0 0 1 1 1 1 1 结论：

6西格玛基本方法及工具应用(PPT 57页)

中国电信股份有限公司湖北传输局
3、6西格玛工具应用
（1）柏拉图（Pareto）（2）失效模式及影响分析（FMEA）（3）图表分析：
正态性检验、点图（Dot plot）、盒子图（Box plot）直方图（Histogram）、饼图（Pie chart）散点图（Mareix plot）、矩阵图（Matrix plot）
6σ 将是我们唯一的工作方式，每个人都是它的忠实信徒（Jack Welch）
中国电信股份有限公司湖北传输局
中兴对6西格玛的定义：
六西格玛是以客户为导向，以业界最佳为目标，以数据为基础，以事实为依据，以流程绩效和财务评价为结果，持续改进企业经营管理的思想方法、实践活动和文化理念
中国电信股份有限公司湖北传输局
部分（低于１００％）需要进行部分再作业，通道速率等项目不符合要求，有一半的顾客发现有缺陷。
部分（低于１００％）需要在原工程再作业，通道速率等项目不符合要求，很少的顾客发现有缺陷
没有影响
严重度１０９８７６ 5 4
3
2 1
中国电信股份有限公司湖北传输局
确定发生频度的衡量标准
发生率非常高
中国电信股份有限公司湖北传输局
1、理解6西格玛——六西格玛管理理念
以客户为中心，充分关注客户
客户满意
客户不会说客户没有想到的不知道
令人兴奋没有实现
重要需求
基本需求
客户不满意
客户会说出来可度量实施范围
实现
不用说的需求想当然的需求基本的如果没有,客户抱怨
中国电信股份有限公司湖北传输局
可能１００％的产品要废弃，丧失基本功能，顾客非常不满。
产品需要选别（低于１００％）且部分要废弃，性能下降，顾客不满意

6sigma培训教材(PPT 59页)

第十八页，共58页。
对一个3西格玛水平的企业来说，提高一个西格玛水平可取得(qǔdé)下述收益：
利润率增长20% 产出才干提高12%—18% 添加休息力12% 资本投入添加10%—30%
第十九页，共58页。
那么为什么要追求六西格玛？停留在4或5西格玛行不行？毕竟这已是逾越99%的〝好〞了。用中国邮政的统计资料，假定信件的处置抵达 99%〔3.8西格玛〕的准确投递率，这说明约每小时要投错或丧失邮件(yóujiàn)数逾越9500 件，六西格玛意味着这一数字将降到3.4。
第二十二页，共58页。
假定组织现有的任何一个竞争对手或新的竞争对手，内行业内或组织的细分市场上抵达六西格玛质量水平，组织获利的日子可以为数不多了。六西格玛可以带来大幅度改良过去质量水平的举动命令，并能从基本上改动组织的市场位置。一旦行业内某个组织成功地实施并坚持了六西格玛运营战略，成为(chéngwéi)并坚持业界指点位置的方法那么是比竞争对手更明智地实施六西格玛。
第二十一页，共58页。
◆什么都不做意味着什么
我们不得不说明这个效果：〝六西格玛真的值得做吗？〞对应的另一个方面的效果是：〝假定我们不做六西格玛会付出什么本钱？与什么都不做的本钱有多大区别？〞
〝什么都不做〞这一选择关于某个组织而言，可以是正确的择，但是(dànshì)组织需求在比拟什么都不做的本钱与做一些的本钱之后再做这个决策。
第十四页，共58页。
三、受益(shòuyì)于6sigma管理的企业和组织
摩托罗拉公司在1986年率先提出6sigma管理方式并在企业中推行。自从采取6sigma管理后，该公司平均每年提高消费率12.3%，因质量缺陷(quēxiàn)构成的损失添加了84%，摩托罗拉公司因此取得了庞大的成功，成为世界著名跨国公司，并于1998年取得美国鲍德里奇国度质量管理奖。美国通用电气公司〔GE〕自 1995年推行6sigma管理方式以来，由此所发作的效益每年呈减速度递增：每年节省的本钱为1997年3亿美元、1998年7.5亿美元、1999年15亿美元；利润率从 1995年的13.6%提升到1998年的16.7%。

6sigma普及培训教材(PPT 58页)

▪ Unit-单元〔单位〕 ▪ 进程加工的对象,或传递给顾客(gùkè)的一个产品或一次效劳。如一份定单、一个表格、一米布、一次效劳等
▪ DPU (Defect Per Unit) -单元缺陷数
▪ 是进程的〝缺陷〞数量与进程输入的〝单元〞数量比。平
均每个单元上有多少缺陷。计算式为：
▪
DPU=缺陷总数/单元总数
结合信号公司从1991年3.42亿美元增长到1997年的 11.7亿美元，延续31个季度坚持了每股利润13%以上的增长，公司的股价增长了8倍。
第十六页，共57页。
GE Six Sigma 的开展(kāizhǎn)
GE’s financial returns by Six Sigma Projects implementation from year 1996 to 2000
对了 !!它会沿着异样(yìyàng)的路去啃这块骨头。
第八页，共57页。
有失掉(shīdiào)这块骨头的其他的方法吗 ?
第九页，共57页。
有一条更近的路！！
是这条路……
费德会寻觅(xúnmì)这条更近的路吗?
永远(yǒngyuǎn)不会!! 为什么?
由于(yóuyú)费德曾经体验到了成功.
举例：两家原材料供应商的重量随机抽样如下：供应商1：3.45，4.30，3.55，3.96，3.58 供应商2：3.74，3.73，3.78，3.69，3.92
▪ 客户要求目标：4.00
公差：+/-1.0
xsup
plier1
3.45
4.30
3.55 5
3.96
3.58
3.77
xsup
plier2
DPU=1200/1500=0. 8

(完整)六西格玛简介精品PPT资料精品PPT资料

六西格玛简介
目录
1. 简介 2. 项目实施 3. 管理特征 4. 实施效果 5. 案例
简介
六西格玛 ---- 一个统计学的概念
σ是希腊字母里的一个字母。专业术语“σ”定义为标准偏差----用来描述我们要研究的特性值相对于其平均值的偏离程度。对于一个过程来说，“σ”是一个度量单位，它显示过程的稳定性如果？“σ”越大，说明过程执行情况越不好，过程越不稳定。
• 全面改进业务的方法。
人员，方法，设备，材料，测量
西格玛是对完好度的一项衡量内容。
• 通过降低缺陷、加工周期、对环境的影响
• 相当于百万之3.4的缺陷率。
和其他不必要的波动来推业务过程的改进。
六西格玛（Six Sigma）作为一种管理策略，它是由当时在摩托罗拉任职的工程师比尔▪史密斯（Bill Smith)于1986年提出的。
6个西格玛 5个西格玛 4个西格玛 3个西格玛 2个西格玛 1个西格玛
3.4失误/百万机会
意味着卓越的管理，强大的竞争力和忠诚的客户
230失误/百万机会
优秀的管理、很强的竞争力和比较忠诚的客户
6,210失误/百万机会
意味着较好的管理和运营能力，满意的客户
66,800失误/百万机会
意味着平平常常的管理，缺乏竞争力
“重复性”和“再现性”认可新这经个测济量环系统境下企业获得竞争力和持续发展能力的经营策略。
烤几只“正常”状况下的面包
专注于缺陷(就是分数<7)
需要验证我们的温度表的准确性
也许5西格玛就足够好了！六西格玛衡量：
意味着较好的管理和运营能力，满意的客户
六西格玛方法：
输出：确定关键少数X的工差
确建定立并 Y和确关认键目X标直的接规的范函限数•关系以西格玛为尺度的衡量水平，其中

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便毫不犹豫跳进大海里。。。
但是。。。被送进了医院。
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1、理解6西格玛——6西格玛的定义
在GE： GE价值观第二条——
视6σ为生命，确保客户为第一受益者
一种以客户为中心的理念一种基于数据的决策方式一种系统解决问题的方法不断改进、无边界、崇尚学习的企业文化
以客户呼声选择需要改进的项目以客户视角界定企业内部需要完善的业务流程以客户标准来定义流程的绩效目标以客户感受评价项目成果
六西格玛正是在这种“顾客需求”拉动下，从外向内分解和回溯至组织内部的关键流程、关键环节、关键活动、关键要素的管理方法。
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强调以数据为基础，注重量化管理假如我们不能把某种事实用数据来说明，那就说明我们对那个事实不了解，如果我们不了解事实，我们就无法管理，若是我们不能管理，那就失去机会。 —— Mike J.Harry
6σ 将是我们唯一的工作方式，每个人都是它的忠实信徒（Jack Welch）
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中兴对6西格玛的定义：
六西格玛是以客户为导向，以业界最佳为目标，以数据为基础，以事实为依据，以流程绩效和财务评价为结果，持续改进企业经营管理的思想方法、实践活动和文化理念
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6西格玛基本方法及工具应用
2009年11月
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目录
1. 理解6西格玛 2. 6西格玛的方法体系 3. 6西格玛工具应用 4. 总结
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1、理解6西格玛——6西格玛是什么？
σ
σ 是希腊字母表里的一个字母。
度量标杆愿景哲学方法工具符号目标价值
什么是六西格玛
六西格玛是一套系统的业务改进方法体系，旨在持续改进企业业务流程，实现客户满意的管理方法。它通过系统地消除过程缺陷和无价值作业，从而提高质量和服务、降低成本、缩短运转周期，达到客户完全满意，增强企业竞争力。
六西格玛就是一个代名词，其含义是客户驱动下的持续改进。其方法体系的运用不仅局限于解决质量问题，而且包括业务改进的各个方面：包括时间、成本、服务等各个方面。其方法体系也不仅仅是统计技术，而是一系列的管理技术和工程技术的集成。
由此我想到，所有美丽的代价都是痛苦的。6西格玛也是一个化蝶的过程。
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强调以流程为核心，关注持续改进
输入
人资金设备
流程
输出
组织的远景和经营目标；客户满意
企业从事的任何活动都是依靠流程来实现，它是连接企业和客户需求之间的纽带！
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关注财务和流程绩效
企业的天性就是追求利润企业所有改革最终都必须体现在增长上项目成果与财务收益挂钩直接经济收益与间接经济收益并重
1 Sigma 2 Sigma 3 Sigma 4 Sigma 5 Sigma 6 Sigma 7 Sigma
直通率缺陷机会数(DPMO)
30.230000% 69.123000% 93.318900% 99.379000% 99.976700% 99.999660% 99.999998%
697,700 308,770 66,811
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1、理解6西格玛——六西格玛管理理念
以客户为中心，充分关注客户
客Hale Waihona Puke 满意客户不会说客户没有想到的不知道
令人兴奋没有实现
重要需求
基本需求
客户不满意
客户会说出来可度量实施范围
实现
不用说的需求想当然的需求基本的如果没有,客户抱怨
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6,210 233 3.4
0.019
6σ 是任何企业追逐的目标，只有这样，才能保证企业利润最大化!
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1、理解6西格玛——6西格玛研究什么？
6西格玛研究什么？
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m
波动（散布）大
平均发生偏移
m
波动（散布）小
减少偏差是减少缺陷的关键
！
客户要求或者技术要求
出错的机会
在符号前面的值越大，出错的机会就越小
出错机会减少
6
目标值
客户要求或者技术要求
1
m
3
出错的机会
出错机会减少
1
6
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六西格玛的数理意义
不同西格玛水平对应的过程缺陷机会数：
西格玛水平
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1、理解6西格玛——我理解的6西格玛
6西格玛是一个化蝶的过程！
人们对蝴蝶并不陌生，她双翅的花纹色彩斑斓，美丽的常常引起我们的惊异和赞赏。蝴蝶是人类美丽的精灵，她用无与伦比的美丽掩埋了她那痛苦的蜕变过程。
假如不知道蝴蝶蜕变的过程，看到蛹的臃肿、笨拙、丑陋，怎么也不会把蝴蝶和它联系在一起。很多人都或多或少的都目睹过蛹化蝶的过程，那种内在的质变我们虽说不曾看见，但那种在质变的催化下，外在的裂变，我相信很多人并不陌生。那是一个剧痛和撕裂的过程，当湿漉漉的精灵挣破蛹的皱折，将自己的美丽一点一点的展示在阳光下的时候，人们往往会赞叹和惊异于蝴蝶的美丽。
平均发生偏移
Bad! Good!
m
波动（散布）大
平均没有偏移
m
波动（散布）小
平均没有偏移
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6 SIGMA不仅研究“平均”，同时更关注“波动（散布）”！
啊！平均水深不是说 4m吗？
平均水深 4M
愉快的休假….碧波荡漾… 到东海度假的MIKE先生希望通过跳水来消除长期积存的压力与疲劳，于是他爬到了跳台上。跳台上贴着这样一张告示：“注意：平均水深4米”，对自己的游泳水平非常自信的MIKE 先生想到平均水深是4米，
专业术语 “σ ” 定义为标准偏差----用来描述我们要研究的特性值相对于其平均值的偏离程度。
对于一个过程来说， “σ ”是一个度量单位, 它显示过程的稳定性如何？ “σ ”越大，说明过程执行情况越不好过程越不稳定。

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