管理学概论第五章领导
- 格式：ppt
- 大小：817.00 KB
- 文档页数：42
下载文档原格式
合集下载
电子课件-《管理学基础》-B09-3501 第五章 领导
第二节 领导者概述
3. 领导行为四分图理论
领导行为四分图
第二节 领导者概述
4. 管理方格理论
管理方格图
第三节 领导艺术
知识目标
➢ 理解领导者决策的关键点 ➢ 掌握领导者授权的原则
第三节 领导艺术
一、决策的艺术
1. 把握时机，当机立断 2. 抓住重点 3. 统筹兼顾，全面布局 4. 激发不同意见 5. 对策运筹
第二节 领导者概述
二、领导者的权力
1. 法定性权力 2. 奖赏性权力 3. 惩罚性权力 4. 感召性权力 5. 专长性权力
第二节 领导者概述
三、领导者的特质
（1）具备行业知识和企业知识。 （2）在公司和行业中拥有人际关系。 （3）拥有良好的职业信誉和工作记录。 （4）具备基本的技能。 （5）拥有个人价值观。 （6）拥有进取精神。
第一节 领导概述
第五章 领导
第一节 领导概述 第二节 领导者概述 第三节 领导艺术
第一节 领导概述
知识目标
➢ 掌握领导的含义和作用 ➢ 掌握领导与管理的关系
第一节 领导概述
一、领导的含义和作用
领导就是对组织内全体成员的行为加以引导施加影响，指挥、 带领和鼓励下属，为有效地实现组织目标而努力的活动过程。
第二节 领导者概述
四、领导行为方式理论
1. 莱温的领导行为方式理论 (1) 极端的领导作风 (2) 民主参与作风 (3) 放任自流作风
第二节 领导者概述
2. 利克特的“工作中心”与“员工中心”理论 (1) “利用—命令式” 方法 (2) “温和—命令式” 方法 (3) “商议式” 方法 (4) “集体参与” 方法
第三节 领导艺术
二、用人的艺术
1. 知人善任 2. 用人所长 3. 大度用人
管理学基础第5章领导课件
第一节
（一）领导的概念 一个组织在其组织目标已确定，组织结构与人
员配置已完成之后，管理者面临一个重要和困难的 任务——进行领导与指挥。所谓领导是指管理者利 用组织赋予的职权和个人具备的能力去指挥、命令 、影响、引导职工为实现组织目标而努力工作的活 动过程。
1
领导者对被领导者施加影响的过程，就是发挥 领导作用的过程。领导的作用具体表现在决策、用
导的有效性是领导者、被领导者和环境条件三 者相互作用的结果
13
领导的行为应随组织环境的变化而变化。权变 1. 2.
14
图5－3 费特勒领导行为模式图
15
图5－4 生命周期模式
16
第三节 沟
(一) 在现代组织管理中，有效的沟通，是领导与指
挥的重要形式之一。领导者日常工作中的大部分内 容都与沟通有关。所谓沟通，是指信息的发送者通 过各种渠道把信息传递给接受者，并使接受者接受 和理解所传递的信息过程。在实际生活中，沟通的 目的可分为两类：一是组织沟通，即组织上下级以 及各部门间信息的传递和意见的交流；二是人际的 沟通，即两个以上的人的信息传递和思想感情交流 。
17
(二) 组织沟通的主要目的是通过有效的沟通来传递 组织所要传达的信息，并使组织成员接受和理解这
1. 2. 3. 4.
18
(一) 组织信息沟通的过程，是指一个信息发送者通 过选定的沟通渠道把信息传递给信息接受者的过程发送者需要把某种意图通过一定形式把 它转变成信息接收者所能理解的信息（如语言、文 字、手势、表情等），然后通过一定的沟通渠道（ 如电话、文书、电报、互联网和电视等），传递给 信息的接收者，信息接收者对所接收的信息进行加 工、处理、分析以接受和理解信息，然后把所理解 的信息反馈给信息发送者，以便确认其所接收的信 息的正确性。
（一）领导的概念 一个组织在其组织目标已确定，组织结构与人
员配置已完成之后，管理者面临一个重要和困难的 任务——进行领导与指挥。所谓领导是指管理者利 用组织赋予的职权和个人具备的能力去指挥、命令 、影响、引导职工为实现组织目标而努力工作的活 动过程。
1
领导者对被领导者施加影响的过程，就是发挥 领导作用的过程。领导的作用具体表现在决策、用
导的有效性是领导者、被领导者和环境条件三 者相互作用的结果
13
领导的行为应随组织环境的变化而变化。权变 1. 2.
14
图5－3 费特勒领导行为模式图
15
图5－4 生命周期模式
16
第三节 沟
(一) 在现代组织管理中，有效的沟通，是领导与指
挥的重要形式之一。领导者日常工作中的大部分内 容都与沟通有关。所谓沟通，是指信息的发送者通 过各种渠道把信息传递给接受者，并使接受者接受 和理解所传递的信息过程。在实际生活中，沟通的 目的可分为两类：一是组织沟通，即组织上下级以 及各部门间信息的传递和意见的交流；二是人际的 沟通，即两个以上的人的信息传递和思想感情交流 。
17
(二) 组织沟通的主要目的是通过有效的沟通来传递 组织所要传达的信息，并使组织成员接受和理解这
1. 2. 3. 4.
18
(一) 组织信息沟通的过程，是指一个信息发送者通 过选定的沟通渠道把信息传递给信息接受者的过程发送者需要把某种意图通过一定形式把 它转变成信息接收者所能理解的信息（如语言、文 字、手势、表情等），然后通过一定的沟通渠道（ 如电话、文书、电报、互联网和电视等），传递给 信息的接收者，信息接收者对所接收的信息进行加 工、处理、分析以接受和理解信息，然后把所理解 的信息反馈给信息发送者，以便确认其所接收的信 息的正确性。
《管理学》教程课件 PPT： 第五章 领导
低
关心生产
高
13
三、领导权变理论 领导权变理论
领导是一个过程 要考虑领导者、 要考虑领导者、被领导者和环境的交互作用 领导＝ｆ（领导者×被领导者×情境） 领导＝ｆ（领导者×被领导者×情境） ＝ｆ（领导者
14
1、连续统一体理论
在专制和民主的领导方式之间存在多种不同的专制与民主 水平，形成领导行为的连续统一体。 水平，形成领导行为的连续统一体。
22
3、弗罗姆的期望理论 当人们认为存在实现预期目标的可能性， 当人们认为存在实现预期目标的可能性，且实现目标又非 常重要的时候，激励程度或动机水平最大。 常重要的时候，激励程度或动机水平最大。 动机水平（激励程度） 效价× 动机水平（激励程度）= 效价×期望值 • 效价：人们对所预期目标的重视程度或评价高低。 效价：人们对所预期目标的重视程度或评价高低。 • 期望：对行为导致预期目标的可能性的判断。 期望：对行为导致预期目标的可能性的判断。 一类期望：通过努力达到一定工作成绩的可能性。 一类期望：通过努力达到一定工作成绩的可能性。 二类期望：达到一定工作成绩后获取适当报酬的可能性。 二类期望：达到一定工作成绩后获取适当报酬的可能性。 实施激励时应处理好三种关系： 实施激励时应处理好三种关系： 努力与绩效的关系； 努力与绩效的关系； 绩效与奖酬的关系； 绩效与奖酬的关系； 奖酬与满足需要的关系。 奖酬与满足需要的关系。 23
21
2、赫兹伯格的双因素论 • 提出激励因素和保健因素的观点 激励因素：与工作本身特点和内容相关、能促使人们产生 激励因素： 工作本身特点和内容相关、 特点和内容相关 工作满意感或得到激励的因素。 满意感或得到激励的因素 工作满意感或得到激励的因素。 保健因素： 工作条件相关 容易使人们产生不满意的或 相关、 保健因素：与工作条件相关、容易使人们产生不满意的或 消极情绪的因素 消极情绪的因素 • 修正了传统的关于满意与不满意的观点 满意的对立面是没有满意；不满意的对立面是没有不满意。 满意的对立面是没有满意；不满意的对立面是没有不满意。 • 内激励和外激励的有效结合 内激励：工作本身就是一种报酬 工作本身就是一种报酬。 内激励 工作本身就是一种报酬。 外激励：报酬在执行工作之后才有意义或价值 报酬在执行工作之后才有意义或价值。 外激励 报酬在执行工作之后才有意义或价值。
管理学5领导(36学时)
2020/2/27
管理学课程组10
三、领导的作用
1、指挥：帮助人们认清所处的环境和 形势，指明活动的目标和达到目标的 途径；
2、协调：协调人们之间的关系和活动， 把大家团结起来，朝着共同的目标前 进；
3、激励：激发员工的工作热情，自觉 为实现组织目标工作。
2020/2/27
管理学课程组11
四、领导的权力
领导 者作 出决 策并 允许 提出 问题
领导者 提出决 策设想 交下属 讨论修 改
领导者 提出问 题征求 意见后 作出决 策
领导 者规 定界 限由 团体 作出 决策
领导者 允许下 属在规 定界限 内行使 决策权
管理学课程组32
领导方式连续统一体理论(2)
领导方式存在着从以领导者为中心到以 下属为中心的多种多样的方式,这些方 式是随着领导者授予下属自主权的程度 而变化的.
自1940年开始人们开始放弃从特性等方 面研究领导的有效性
2020/2/27
管理学课程组31
3、领导方式的连续统一体理论（1）
以领导为中心的领导行为 以下属为中心的领导行为
领导权力的运用 (主管人员自由区)
下属的自主范围 (非主管人员自由区)
领导 者作 出并 向下 属推 销决 策
2020/2/27
2020/2/27
管理学课程组5
一、领导定义
领导 就是指挥、带领、引导和鼓励部下为 实现目标而努力的过程，包括三个要素：
➢ 领导必须有部下或追随者； ➢ 领导拥有影响追随者的能力或力量； ➢ 领导的目的是通过影响部下来实现企业的目
标。
2020/2/27
管理学课程组6
领导与管理：一个整体的两半
管理
管理学原理——第五章.领导 PPT课件
6
－－ 能力要求不同 管理者可以依靠其特定职位所赋予的职权（authority） 而指挥下级从事职责范围内的工作。 领导者（不论是组织所正式任命的，还是从一个群体中 崛起的）则可以运用来源广泛的权力（power），使受其影 响的有关人员去执行超出职权命令范围的行动。 正式组织中的直线管理者，要是除了职位权力外没有个 人的影响力，那么就不是真正意义上的领导者。
17
1. 最基本的领导风格分类
V
X？ X
速度
X
VX
质量
X
VX
士气
18
2. 基于态度与行为取向的领导风格分类
从领导者态度偏向和行为倾向的角度，可以将领导风格区分为 关心任务式的与关心人员式的，或者说,以任务为中心的和以人员 或人际关系为中心的，以及两者结合式的。
（1）以任务为中心的领导风格 这种类型的领导者最为关心的是工作任务的完成，他们总是把工作 任务放在首位，而对人际关系却不甚关心，有时为了完成任务甚至 不惜损害与上下左右的关系。
14
第３节 领导效能的决定因素及有关的领导理论
一、领导效能的决定因素
领导的行为、行动能否产生预期的效能或效果，取决于 如下三方面因素：
1. 领导者。领导者所拥有的职位权力和个人权力的大小， 对领导效能起着十分重要的作用。领导者的职位权力是由组 织制度所客观规定的，它与组织的健全程度有关。
2. 领导风格。领导风格表现为领导行为。领导行为理论 认为，个人可以通过合适的、最优的领导行为的学习和培训 而使他们更加有效地开展领导工作。
第5章领导
1
教学目标、教学重点、教学难点
➢掌握领导的本质和内容 1. 教学目标 ➢掌握领导的权力基础
➢掌握几种主要的激励理论
－－ 能力要求不同 管理者可以依靠其特定职位所赋予的职权（authority） 而指挥下级从事职责范围内的工作。 领导者（不论是组织所正式任命的，还是从一个群体中 崛起的）则可以运用来源广泛的权力（power），使受其影 响的有关人员去执行超出职权命令范围的行动。 正式组织中的直线管理者，要是除了职位权力外没有个 人的影响力，那么就不是真正意义上的领导者。
17
1. 最基本的领导风格分类
V
X？ X
速度
X
VX
质量
X
VX
士气
18
2. 基于态度与行为取向的领导风格分类
从领导者态度偏向和行为倾向的角度，可以将领导风格区分为 关心任务式的与关心人员式的，或者说,以任务为中心的和以人员 或人际关系为中心的，以及两者结合式的。
（1）以任务为中心的领导风格 这种类型的领导者最为关心的是工作任务的完成，他们总是把工作 任务放在首位，而对人际关系却不甚关心，有时为了完成任务甚至 不惜损害与上下左右的关系。
14
第３节 领导效能的决定因素及有关的领导理论
一、领导效能的决定因素
领导的行为、行动能否产生预期的效能或效果，取决于 如下三方面因素：
1. 领导者。领导者所拥有的职位权力和个人权力的大小， 对领导效能起着十分重要的作用。领导者的职位权力是由组 织制度所客观规定的，它与组织的健全程度有关。
2. 领导风格。领导风格表现为领导行为。领导行为理论 认为，个人可以通过合适的、最优的领导行为的学习和培训 而使他们更加有效地开展领导工作。
第5章领导
1
教学目标、教学重点、教学难点
➢掌握领导的本质和内容 1. 教学目标 ➢掌握领导的权力基础
➢掌握几种主要的激励理论
管理学基础(第5章：领导)
*领导者的“能力” *下属的“能力”
菲德勒的权变领导模式
• 提出：菲德勒 提出： • 情景因素：*领导者与被领导者的关系 情景因素： 领导者与被领导者的关系 • *任务的结构 任务的结构 • *职位的权力 职位的权力 • 领导方式：*关系导向型 领导方式： 关系导向型 • *任务导向型 任务导向型
基于权力运用的领导风格理论 --------领导风格理论 领导风格理论
理论内容： 理论内容： 以领导者如何运用权力的角度来划 分领导方式或领导风格。 分领导方式或领导风格。 • —民主式领导风格 —民主式领导风格 • —专制式领导风格 专制式领导风格 • —放任式领导风格 放任式领导风格
民主式领导风格
传 统 因 素 职 位 因 素 资 历 因 素 正式性 强制性 性
非权力影响力 自然性影响力） （自然性影响力） 才 情 人 知 能 感 品 识
非正式性 非强制性 性
服 从 感
敬 畏 感
敬 重 感
敬 爱 感
钦 佩 感
信 赖 感
亲 切 感
权
5.1.3 领导方式及其理论
方法论 广泛性
类型1 类型
偶然性
类型4 类型
领导特点 焦点
特质论
类型2 类型 类型3 类型
权变论1 权变论
费德勒权变模型 类型5 类型
领导行为
风格论
行为论
权变论2 权变论
方格图 勒温领导风格理论 9.9方格图 领导生命周期理论
1、领导特质理论 、
理论内容： 理论内容： ——认为一个领导者的人格特质必须不
同于普通的被领导者，领导者的品质是天生的、 同于普通的被领导者，领导者的品质是天生的、 超人的， 超人的，是遗传因素决定的 。
菲德勒的权变领导模式
• 提出：菲德勒 提出： • 情景因素：*领导者与被领导者的关系 情景因素： 领导者与被领导者的关系 • *任务的结构 任务的结构 • *职位的权力 职位的权力 • 领导方式：*关系导向型 领导方式： 关系导向型 • *任务导向型 任务导向型
基于权力运用的领导风格理论 --------领导风格理论 领导风格理论
理论内容： 理论内容： 以领导者如何运用权力的角度来划 分领导方式或领导风格。 分领导方式或领导风格。 • —民主式领导风格 —民主式领导风格 • —专制式领导风格 专制式领导风格 • —放任式领导风格 放任式领导风格
民主式领导风格
传 统 因 素 职 位 因 素 资 历 因 素 正式性 强制性 性
非权力影响力 自然性影响力） （自然性影响力） 才 情 人 知 能 感 品 识
非正式性 非强制性 性
服 从 感
敬 畏 感
敬 重 感
敬 爱 感
钦 佩 感
信 赖 感
亲 切 感
权
5.1.3 领导方式及其理论
方法论 广泛性
类型1 类型
偶然性
类型4 类型
领导特点 焦点
特质论
类型2 类型 类型3 类型
权变论1 权变论
费德勒权变模型 类型5 类型
领导行为
风格论
行为论
权变论2 权变论
方格图 勒温领导风格理论 9.9方格图 领导生命周期理论
1、领导特质理论 、
理论内容： 理论内容： ——认为一个领导者的人格特质必须不
同于普通的被领导者，领导者的品质是天生的、 同于普通的被领导者，领导者的品质是天生的、 超人的， 超人的，是遗传因素决定的 。
第五章 领导理论
章目录管管理理编制计划与预算编制计划与预算为达成目标为达成目标制订出详细的步骤制订出详细的步骤和计划进度和计划进度为达到预期目标为达到预期目标进行资源分配进行资源分配指明方向指明方向给出战略给出战略展现未来的远景与目标展现未来的远景与目标指出达到远景与目标的战略指出达到远景与目标的战略开发实开发实现目标现目标所需的所需的人力和人力和网络结网络结组织和配备人员组织和配备人员组建所需组织结构及配备人员组建所需组织结构及配备人员规定权责关系规定权责关系制订具体政策和规程指导行动制订具体政策和规程指导行动建立系统和方法监督完工状况建立系统和方法监督完工状况指导人们指导人们同协作者沟通同协作者沟通指明方向指明方向路线
20
章目录
上 一 页 下 一 页
节目录
管 理 学
2．路径—目标理论
罗伯特· 豪斯认为：领导者的工作是帮助下属达到 他们的目标，并提供必要的指导和支持，以确保下 属的目标与组织的目标一致。“路径—目标”指有 效的领导者能够明确地指明实现工作目标的途径来 帮助下属，并为他们清除各种障碍和危险，从而使 下属的相关工作容易进行。
上 一
现代品质理论——实践中形成，可以培
页 下
养与训练
一 页
表5-4 吉赛利的个性研究
节目录
重要性
个性特
征
管 非常重要 理 学 中等重要
督察能力、事业、成就，才智、自我 实现、自信、决断能力
对工作稳定的需求、适应性、对金钱 奖励的需求、成熟程度
最不重要
性别
12
章目录
上 一 页 下 一 页
节目录
管 理 学
9
章目录
上 一 页 下 一 页
节目录
三．领导权力的类型
与职位无关，而与
20
章目录
上 一 页 下 一 页
节目录
管 理 学
2．路径—目标理论
罗伯特· 豪斯认为：领导者的工作是帮助下属达到 他们的目标，并提供必要的指导和支持，以确保下 属的目标与组织的目标一致。“路径—目标”指有 效的领导者能够明确地指明实现工作目标的途径来 帮助下属，并为他们清除各种障碍和危险，从而使 下属的相关工作容易进行。
上 一
现代品质理论——实践中形成，可以培
页 下
养与训练
一 页
表5-4 吉赛利的个性研究
节目录
重要性
个性特
征
管 非常重要 理 学 中等重要
督察能力、事业、成就，才智、自我 实现、自信、决断能力
对工作稳定的需求、适应性、对金钱 奖励的需求、成熟程度
最不重要
性别
12
章目录
上 一 页 下 一 页
节目录
管 理 学
9
章目录
上 一 页 下 一 页
节目录
三．领导权力的类型
与职位无关，而与
管理学概论第五章领导
高
高关系
高工作
低工作
高关系
关系行为 授权型
S3
低工作 S4 参与型
低关系
S2
说服型
指导型
S1
高工作
低关系
低
工作行为
高
成熟
高
中
低
M4 M3 M2
M1
下属的成熟度(工作、心理) 图16-4 领导.方式生命周期理论
不成熟
第二节 激励
主要内容：
➢第一部分 激励的性质 ➢第二部分 激励理论 ➢第三部分 激励实践
猎人听后心想：猎狗说的对啊， 我要想得到更 多的猎物，得想个好法子…
分析：设想你就是猎人，你想想有什么方法可以 让猎狗捕捉到更多的猎物？
.
建立一个激励性的内部竞争机制
➢ 结果，猎人又买来了几条猎狗，并对他们宣布说： “凡是能够在打猎中捉到兔子的，就可以得到几根骨 头，捉不到的就没有饭吃。”这一招果然有用，猎狗 们纷纷去努力追兔子，因为谁都不愿意看着别人有骨 头吃，自已没的吃。就这样过了一段时间，问题又出 现了。大兔子非常难捉到，小兔子好捉，省力。但捉 到大兔子得到的奖赏和捉到小兔子得到的骨头差不多， 猎狗们发现了这个窍门后，慢慢的，大家都都专门去 捉小兔子。猎人发现后于是问：“最近你们捉的兔子 越来越小了，为什么？”猎狗们说：“反正没有什么 大的区别，为什么费那么大的劲去捉那些大的呢?”
因此，为了引导人的行为达到激励的目的，领 导者既可在了解人的需要的基础上，创造条件满足 需求；也可采取措施改变个人行动环境，以减少环 境中的遏制力，增强驱动力。
四、激励在管理中的作用
其核心作用是调动人的积极性。
.
阅读思考材料
阅读下列小故事，设想你就是猎人，你会怎样对
管理学概论第五章领导-资料
第一部分 激励的性质
一、激励（motivation ）的概念
➢ 动机： 心理学家认为，人的一切行动都是由某种动机引
起的。动机是人类的一种精神状态，它对人的行动起 激发、推动、加强作用。人类有目的的行为都是出于 对某种需要的追求。那些未得到满足的需要就是动机 的最大来源，是产生激励的起点。 ➢ 激励：
影响人们的内在需要或动机，从而加强、引导和 维持行为的一个反复的过程。用通俗的语言来说，激 励就是调动人的积极性。
2020/5/31
二、激励的过程
需要
达到目的 动机 目标
积极
受挫
消极
付诸行动
绝望撤退
压力与动力
产生新需要
需要满足
图5－1 激励过程
2020/5/31
三、激励产生的内因与外因
激励理论是建立在对人的行为规律的认识基础 之上的。根据研究，人的行为（B）受人自身特点 （P）和所处的环境（E）影响，即B=f（P，E）。
衡，使组织的绩效有
实现的可能
6
人7
贫乏型管理
8
对生产和人的关 心都很低，追求
9
以最小的努力完
低 1, 1 成必须做的工作
任务型管理
只注重任务的完成，
不重视人的因素，职
工失去进取和创新精
神
9, 1
1低 2
3 45 6 7 关心生产
8
9高
2020/5/31
图16-2 管理者方格
• 案例：
某大学计算机系的系主任王教授对新 来系里工作的刘博士说：“下周一上午我 们谈谈，我想请你介绍一下你的硕士论文 的选题及博士论文的研究情况，还有研究 专长和学术兴趣，这样我们可为你安排合 适的教学和科研工作。”从王主任的话来 谈判，他所表现出来的管理风格最接近于 下列哪一种?
管理学第五章领导
指导和支持以确保各自的目标与群体或组织的总体目标一致。
❖ 有效的领导者能够明确指明感实现工作目标的方式来帮助下属， 并为他们清除各种障碍和危险，从而使下属的相关工作容易进 行。
❖ 两类情境（权变）变量：环境权变因素和下属权变因素。
环境权变因素
❖ 任务结构 ❖ 正式权力系统 ❖ 工作群体
下属权变因素
( consideration)和定规维度（initiation of structure）
管理方格论
（三）领导方式情景论
菲德勒权变理论：费德勒认为，影响领导行为的主要 因素有三：一是领导者与下属的关系；二是任务结构； 三是职位权力
路径目标理论 领导生命周期理论
美国德克萨斯大学的布莱克和穆顿
12 3 456 789 关心 人
3）放任式领导 权力完全归予成员个人，领导者对工作既不布置也不检查，采
取“无为而治”的态度，是一种“俱乐部式”或放任自流式的领 导。
利克特的支持关系理论
❖ 伦西斯.利克特（Rensis Likert）从1947年开始通过对大量企 业的调查访问和长期研究，《管理的新模式》（1961）《人群 组织》（1967）
有效的领导者的行为是否有什么独特之处？
特质论若成功，就为组织中领导者的选拔提供
了正确的人员基础；
行为理论若成功，则意味着可以通过训练使人成
为领导者。
研究者在领导行为类型方面进行了大量的研究。
（一）人性假设
1、经济人假设
英国古典政治经济学的创始人亚当.斯密：《国富论》 1776年，提出了利已主义的人性观
三、 领导方式及其理论
❖ 领导特质理论
特质理论也称为品质理论或素质理论，是主要研究成 功的领导者应具备的个人特质，以便预测具备什么样 的特质的人才能成为成功的领导者的理论。
❖ 有效的领导者能够明确指明感实现工作目标的方式来帮助下属， 并为他们清除各种障碍和危险，从而使下属的相关工作容易进 行。
❖ 两类情境（权变）变量：环境权变因素和下属权变因素。
环境权变因素
❖ 任务结构 ❖ 正式权力系统 ❖ 工作群体
下属权变因素
( consideration)和定规维度（initiation of structure）
管理方格论
（三）领导方式情景论
菲德勒权变理论：费德勒认为，影响领导行为的主要 因素有三：一是领导者与下属的关系；二是任务结构； 三是职位权力
路径目标理论 领导生命周期理论
美国德克萨斯大学的布莱克和穆顿
12 3 456 789 关心 人
3）放任式领导 权力完全归予成员个人，领导者对工作既不布置也不检查，采
取“无为而治”的态度，是一种“俱乐部式”或放任自流式的领 导。
利克特的支持关系理论
❖ 伦西斯.利克特（Rensis Likert）从1947年开始通过对大量企 业的调查访问和长期研究，《管理的新模式》（1961）《人群 组织》（1967）
有效的领导者的行为是否有什么独特之处？
特质论若成功，就为组织中领导者的选拔提供
了正确的人员基础；
行为理论若成功，则意味着可以通过训练使人成
为领导者。
研究者在领导行为类型方面进行了大量的研究。
（一）人性假设
1、经济人假设
英国古典政治经济学的创始人亚当.斯密：《国富论》 1776年，提出了利已主义的人性观
三、 领导方式及其理论
❖ 领导特质理论
特质理论也称为品质理论或素质理论，是主要研究成 功的领导者应具备的个人特质，以便预测具备什么样 的特质的人才能成为成功的领导者的理论。
管理学概论第五章_领导
因此，为了引导人的行为达到激励的目的，领 导者既可在了解人的需要的基础上，创造条件满足 需求；也可采取措施改变个人行动环境，以减少环 境中的遏制力，增强驱动力。
四、激励在管理中的作用
其核心作用是调动人的积极性。
2020/5/8
阅读思考材料
阅读下列小故事，设想你就是猎人，你会怎样对
待猎狗？
➢ 猎人带着一条猎狗出去捕猎，猎狗将兔子赶出 了窝，一直追赶他，追了很久仍没有捉到。牧羊犬 看到这种情景，讥笑猎狗说：“小小的兔子居然比 你跑得快得多。”猎狗回答说：“你不知道，我们 两个跑的目的是完全不同的！我仅仅为了一顿饭而 跑，他却是为了性命而跑呀！”
2020/5/8
这说明了一个什么问题呢？——不仅仅是猎人 ，我们的猎狗也需要创业机会。
与其眼睁睁地看着人才一个个地离职而去，为 什么不给他们创造一种公司内部的创业机会呢？这 样，一方面公司能够不断获得新的投资机会；另一 方面，员工可以通过管理一个新的创业项目，来获 得事业。
通过这个故事，我们应该认识到：企业能否赢 得员工的献身精神，关键问题在于通过一种有效的 管理技术（计件工资、奖金、绩效评估、员工持股 计划等），来鼓励员工的工作激情。
➢启示：员工积极性不仅受其绝对报酬的影响 ，也受相对报酬的影响。管理者在工作中要 力求公平合理，员工也要树立正确的公平观 ，不要盲目攀比。
2020/5/8
四、期望理论（美国心理学家维克多•弗
鲁姆）
➢该理论认为，只有当人们预期到某一行为能给 个人带来有吸引力结果时，个人才会采取这一 特定行为。
➢人们对工作的态度取决于对下述三种联系的判 断：
（2）人的需要取决于他已经得到了什么和还缺少什 么，只有尚未满足的需要能够影响行为。
（3）人的需要分五层：
四、激励在管理中的作用
其核心作用是调动人的积极性。
2020/5/8
阅读思考材料
阅读下列小故事，设想你就是猎人，你会怎样对
待猎狗？
➢ 猎人带着一条猎狗出去捕猎，猎狗将兔子赶出 了窝，一直追赶他，追了很久仍没有捉到。牧羊犬 看到这种情景，讥笑猎狗说：“小小的兔子居然比 你跑得快得多。”猎狗回答说：“你不知道，我们 两个跑的目的是完全不同的！我仅仅为了一顿饭而 跑，他却是为了性命而跑呀！”
2020/5/8
这说明了一个什么问题呢？——不仅仅是猎人 ，我们的猎狗也需要创业机会。
与其眼睁睁地看着人才一个个地离职而去，为 什么不给他们创造一种公司内部的创业机会呢？这 样，一方面公司能够不断获得新的投资机会；另一 方面，员工可以通过管理一个新的创业项目，来获 得事业。
通过这个故事，我们应该认识到：企业能否赢 得员工的献身精神，关键问题在于通过一种有效的 管理技术（计件工资、奖金、绩效评估、员工持股 计划等），来鼓励员工的工作激情。
➢启示：员工积极性不仅受其绝对报酬的影响 ，也受相对报酬的影响。管理者在工作中要 力求公平合理，员工也要树立正确的公平观 ，不要盲目攀比。
2020/5/8
四、期望理论（美国心理学家维克多•弗
鲁姆）
➢该理论认为，只有当人们预期到某一行为能给 个人带来有吸引力结果时，个人才会采取这一 特定行为。
➢人们对工作的态度取决于对下述三种联系的判 断：
（2）人的需要取决于他已经得到了什么和还缺少什 么，只有尚未满足的需要能够影响行为。
（3）人的需要分五层：
《管理学概论》第五章 领导[全稿]
![《管理学概论》第五章 领导[全稿]](https://img.taocdn.com/s1/m/ed206186b307e87101f696c0.png)
第五章领导一、教学目的与要求：准确理解领导概念的内涵及其与管理的关系；了解领导特质论背景及内容；掌握领导行为理论及其应用，理解情境理论的理论基础并掌握其原理及应用。
能运用本章有关理论对现实中的领导行为和方式进行分析与评价。
二、教学重点：领导的概念、领导行为四分图、管理方格理论、领导的情境理论三、教学难点：费德勒的权变理论、路径－目标理论四、重点概念：以教师讲授为主，启发学生思考，穿插讨论。
为培养学生联系实际的能力及其分析能力，讲授过程中引入简短案例，并对这些案例作简单的分析。
五、教学方式：多媒体教学。
六、教学内容与过程：把你的下级看成“经济人”就会物质刺激；看成“社会人”，就会实施激励；看成“现代人”就会无为而治。
——主讲教师的话第一节领导的本质与内容引入案例：莉兹和她的Liz Claiborne 公司莉兹·克罗伯恩（Liz Claiborne）在服装界工作多年，并很早就在服装行业享有顶尖女性服饰设计师的名誉。
20 世纪70 年代，随着职业女性人数的日渐增多，莉兹一眼就看出了宽松的休闲服与牛仔味道的服装，它们和会议室中打领带的职业服饰有非常大的差距。
她相信女性想要的就是可以体现自己风格，而又不失其品质和价值感的合宜服饰。
这其中存在一个很大的市场，这个市场的服饰是属于有些休闲可是又不失其功能和协调性的单件式服饰市场，它可以让职业妇女自行搭配穿着。
1976 年1 月，莉兹和她的先生亚瑟·奥特伯格(Arthur Ortenberg)拿出自己5 万美元的存款，并向大家和朋友借了20 万美元，开创了Liz Claiborne 公司。
结果第一年，他们的业绩就高达2 亿美元。
服装界的人士都称莉兹是“梦想家”和“最伟大的探险家”。
经过短短的11 年的努力，Liz Claiborne 公司就晋升到《财富》杂志的前五百大公司排名当中。
Liz Claiborne 公司是其中年资最浅的公司，且在这五百家公司里也只有两家公司是女性开创的。
周三多管理学第五章 领导
第一节 领导本质与内容
领导是领导者作用于被领导者的一种活动，有效实行领导必须明确领导的本质内涵。
一．领导与管理
1．领导的含义
（1）领导—领导者（名词属性）。
（2）领导—领导者作用于被领导者的一种活动（动词属性）。
（3）领导—在某种条件下，经由意见交流的过程所实行出来的一种达到某种目标的影响力。┈┈罗伯特
（4）身体素质
注：有关管理学者认为领导必备的素质可概括为7C：Convition（可信）、Character(品质)、Care(关心人)、Courage(勇气)、Communication(沟通)、Compare heasive(综合)、Competence(能力)。
三．领导内容与领导体制
1．领导的内容：引导、指挥、组织、控制、协调、教育、用人
教学重、难点：领导本质与领导理论，领导艺术特点及主要领导艺术。
教学内容：领导本质与内容、领导素质、领导理论、领导艺术的特点与作用、用人与用权的艺术、决策艺术。
最完善的组织也不能自动地保证组织中的人们有效地工作，人有思想、感情，使组织中人们的工作积极性都得到最充分的发挥，是组织中领导者的使命。为了帮助学生掌握领导本领，本章拟重点阐述领导本质、领导理论及领导艺术三个问题。
后来的学者，发挥巴纳德的“权力接受论”，认为领导者要有效地发挥影响力，必要的职权是需要的，还要在下级和职工中树立起威信，变“压服”为“信服”即：
领导=权力+威信
所以，领导权力狭义上说是职权，广义上是影响别人行为的能力，包括三个方面：领导者个人的专长权，即产生于领导者所拥有的专门知识或特殊技能；领导者个人的影响权，即来自于追随者认可的由个人经历，性格或榜样产生的力量；领导者担任的管理岗位所赋予的管理制度权力。
领导是领导者作用于被领导者的一种活动，有效实行领导必须明确领导的本质内涵。
一．领导与管理
1．领导的含义
（1）领导—领导者（名词属性）。
（2）领导—领导者作用于被领导者的一种活动（动词属性）。
（3）领导—在某种条件下，经由意见交流的过程所实行出来的一种达到某种目标的影响力。┈┈罗伯特
（4）身体素质
注：有关管理学者认为领导必备的素质可概括为7C：Convition（可信）、Character(品质)、Care(关心人)、Courage(勇气)、Communication(沟通)、Compare heasive(综合)、Competence(能力)。
三．领导内容与领导体制
1．领导的内容：引导、指挥、组织、控制、协调、教育、用人
教学重、难点：领导本质与领导理论，领导艺术特点及主要领导艺术。
教学内容：领导本质与内容、领导素质、领导理论、领导艺术的特点与作用、用人与用权的艺术、决策艺术。
最完善的组织也不能自动地保证组织中的人们有效地工作，人有思想、感情，使组织中人们的工作积极性都得到最充分的发挥，是组织中领导者的使命。为了帮助学生掌握领导本领，本章拟重点阐述领导本质、领导理论及领导艺术三个问题。
后来的学者，发挥巴纳德的“权力接受论”，认为领导者要有效地发挥影响力，必要的职权是需要的，还要在下级和职工中树立起威信，变“压服”为“信服”即：
领导=权力+威信
所以，领导权力狭义上说是职权，广义上是影响别人行为的能力，包括三个方面：领导者个人的专长权，即产生于领导者所拥有的专门知识或特殊技能；领导者个人的影响权，即来自于追随者认可的由个人经历，性格或榜样产生的力量；领导者担任的管理岗位所赋予的管理制度权力。
第五章领导概论
接受修 建议，再 要求集 改意见 做决策 体共同
问
决策
领导者 允许下 属在允 许的范 围内自 由活动
第一节 领导概述
四、领导理论
（一）领导特性论
4、发展特性结果分类
权力欲 自信心
集权领导
正直诚信 渴望成功
务实的事务性领导
追求知识和信息
进行战略思维
第一节 领导概述
四、领导理论 （一）领导特性论
5、不足之处 a. 对有效领导者所应具备特质的内容及相对重要性的
认识很不一致甚至相互冲突； b. 忽视了被领导者及其他情境因素对领导效能的影响 c. 拥有这些特质并不能保证一定会成为领导者
第一节 领导概述
四、领导理论 （一）领导特性论 1、基本观点 20世纪90年代，出现一些新观点，认为领导者具 有的共同特性不是先天具有的，而是后天习得的。
第一节 领导概述
身体特征：身高、体重、外貌；
四、领智导力理特论征：判断力、果断性、口才、知识； （一）社领会导背特景特性征论：社会经济地位、学位； 2、代个表性人特物征及：观自信点、正直、独立、进取、民主；
第一节 领导概述
四、领导理论 （一）领导特性论 3、有效的领导者具有的共同特性 （（135））努 正 追力 直 求进 诚 知取 信 识，、和渴言信望行息成一功致 他他们们崇对一高新定志事向不物，遗充远余满大力敏抱的感负完和，善兴持自趣之己，以，坚恒尽持，量不达给懈到人获成们取功展有的示关顶自知峰己 （公识2正和）直信强率 息烈、，的诚扩权实展力可专欲信长望、，言使行自一己致在的相形关象领。域拥有更多发 （4）充满自信 用不言怕权自困。己难的、见挫解折和、观勇点于理开论拓去、影面响对他挑人战，，试对图自赢己得的他事人 信业任追、求尊充重满、自认信同，，向从他而人争传得递更自多信的，追给随群者体。一种向前 的动力。
现代管理学原理--第5章-领导[新版].ppt
![现代管理学原理--第5章-领导[新版].ppt](https://img.taocdn.com/s1/m/b478f0d4f01dc281e43af022.png)
第五章 领导工作精品1第一节 领导概论
一、领导的内涵 名词性的属性，即“领导者”的简称； 动词性的属性，即“领导行为”，指挥、
带领、引导和鼓励下属为实现目标而努 力的过1．指导作用 2．别
M3
等
低
M2
M1下属的成熟度精品21领导生命周期理论
相应的领导方式取决于下属的成熟程度，基本 的领导方式分为4种：
1、命令型 ——高工作与低关系，适用于低 成熟度的情况
2、说服型 ——高工作与高关系，适用于较 不成熟的情况
3、参与型 ——低工作与高关系，适用于比较 成熟的情况
4、授权型 ——低工作与低关系，适向的领导风格
1．任务为中心 2．以人为中心
8
管理方格图
7
关6
心5 人
5.5
员4
3
2
1 1.1
低
1
2
3
4
5
6
7
关心生产
9.9
9.189高精品12三、领导的情景理论
1．领导权变理论 菲德勒是权变理论的创始人，他 认为，
领导者与被领 导者的关系
工作任务结构
领导者所处职 位的固有权力
好好好 好
明确 不明确 强弱强 弱
差差
明确 强弱
差差不明确 强弱精品161、情境1、2 、 3，适合采用“以任务 为中心”的领导方式。
3、情境6 、 7 、 8的适合采用“以任务 为中心”的领导方式。
4、其余4 、 5种属于中间状态，适合采 用“以人为中心”的领导方式。
44
在这种情况下，该公司的领导意识到问 题的严重性，经过对公司内部管理的深 入了解和诊断，发现问题出在公司的薪 酬系统上，而且关键的技术骨干力量的 薪酬水平较市场明显偏低，对外缺乏竞 争力；公司的薪酬结构也不尽合理，对 内缺乏公平，从而导致技术骨公司就薪酬水平 进行了市场调查和分析，并对公司原有 薪酬制度进行调整，制定了新的与企业 战略和组织架构相匹配的薪资方案，激 发了员工的积极性和创造性，公司Qp/Ip=Qs/Is，认为公平，保持工作的积 极性和努力程度
一、领导的内涵 名词性的属性，即“领导者”的简称； 动词性的属性，即“领导行为”，指挥、
带领、引导和鼓励下属为实现目标而努 力的过1．指导作用 2．别
M3
等
低
M2
M1下属的成熟度精品21领导生命周期理论
相应的领导方式取决于下属的成熟程度，基本 的领导方式分为4种：
1、命令型 ——高工作与低关系，适用于低 成熟度的情况
2、说服型 ——高工作与高关系，适用于较 不成熟的情况
3、参与型 ——低工作与高关系，适用于比较 成熟的情况
4、授权型 ——低工作与低关系，适向的领导风格
1．任务为中心 2．以人为中心
8
管理方格图
7
关6
心5 人
5.5
员4
3
2
1 1.1
低
1
2
3
4
5
6
7
关心生产
9.9
9.189高精品12三、领导的情景理论
1．领导权变理论 菲德勒是权变理论的创始人，他 认为，
领导者与被领 导者的关系
工作任务结构
领导者所处职 位的固有权力
好好好 好
明确 不明确 强弱强 弱
差差
明确 强弱
差差不明确 强弱精品161、情境1、2 、 3，适合采用“以任务 为中心”的领导方式。
3、情境6 、 7 、 8的适合采用“以任务 为中心”的领导方式。
4、其余4 、 5种属于中间状态，适合采 用“以人为中心”的领导方式。
44
在这种情况下，该公司的领导意识到问 题的严重性，经过对公司内部管理的深 入了解和诊断，发现问题出在公司的薪 酬系统上，而且关键的技术骨干力量的 薪酬水平较市场明显偏低，对外缺乏竞 争力；公司的薪酬结构也不尽合理，对 内缺乏公平，从而导致技术骨公司就薪酬水平 进行了市场调查和分析，并对公司原有 薪酬制度进行调整，制定了新的与企业 战略和组织架构相匹配的薪资方案，激 发了员工的积极性和创造性，公司Qp/Ip=Qs/Is，认为公平，保持工作的积 极性和努力程度
管理学第五章 领导
特质理论的不足
有关领导特质理论对领导及其有效性的解释是 不完善的，受到了许多人的批评和质疑，因为各研 究者所提出的领导特质包罗万象，说法不一，而且 几乎每一种特质都有很多的例外，况且任何人都不 可能具备所有这些特质。
一些管理学家的研究结果表明，领导者并不 一定都具有比被领导者高明的特殊品质，实际上他 们与被领导者在个人品质上并没有显著的差异。
奖赏权
奖赏权，指提供奖金、提薪、表扬、升职和 其他任何令人愉悦的东西的权力。
一个人假如能给他人以特殊的利益或奖赏， 你就知道与他关系密切是大有益处的。在组织中， 下级认识到，如果按照上级的指示办事，上级就 会给予一定的奖赏，满足自己的某些需要。
强制权
强制权，也称为惩罚权，指可施加扣发工资、 奖金、批评、降职乃至开除等惩罚性措施的权力。
一类是与领导者个人有关的权力。这种权力 不是由领导者在组织中的职位产生的，而是领导 者由于自身的某些特殊条件才具有的。
有效的领导者不仅要依靠制度权，还必须具 有个人内在的影响力，才会使被领导者心悦诚服， 才能更好地进行领导。
5.1.3 领导的作用
领导活动对组织绩效具有决定性的影响。领 导的这种决定性作用具体体现在以下三个方面：
领导工作是在一定的环境中进行的。一般而 言，特定的情境条件包括群体的规模与类型，工 作任务的性质与目标，形势的压力与时间的紧迫 性，上级领导的期望与行为，与下级员工的关系， 以及组织的文化与政策等。与特定情境相适应的 领导方式才可以成为有效的，与情境不相适应的 领导方式则往往是无效的。
5.2 特质理论
5.1 领导概述
5.1.1 领导和管理 5.1.2 领导权力的构成 5.1.3 领导的内容与作用 5.1.4 领导有效性的影响因素
管理学第五章领导
管理学第五章领导第五章领导学完本章后，你应该能够：1. 明确领导、激励和沟通的含义。
2. 会区分领导与管理的区别。
3. 明确领导者的权⼒来源。
4. 明确激励的本质、描述激励的基本过程。
5. 掌握领导理论和激励理论，并会运⽤。
6. 了解沟通的类型。
7. 掌握正式沟通和⾮正式沟通⽹络的类别与特征。
在整个管理过程中，领导职能是连接计划、组织、控制等各个职能的纽带，是实现组织⽬标的关键。
我们知道，领导的本质在于组织成员的追随与服从。
组织成员之所以能追随与服从领导者的领导，是因为领导者能满⾜成员的愿望和需求。
由此可见，领导与沟通、激励有关。
本章将分领导、激励和沟通三⼤部分来介绍，具体阐述领导的概念、作⽤、领导理论、激励及其激励理论、沟通及沟通⽹络等。
§1领导的概念与性质⼀、领导的概念与作⽤（⼀）领导的含义关于领导(leadership)的定义，历来有不同的解释，传统的管理理论认为领导是组织赋予⼀个⼈的职位和权⼒，以率领其部下实现组织的⽬标。
但更多的管理学者认为领导是⼀种⾏为和影响⼒，这种⾏为和影响⼒可以引导和激励⼈们去实现组织⽬标。
领导是⼀个领导者影响⼈们努⼒完成⼀些特殊⽬标的过程，即领导是领导者指挥、带领、引导和⿎励部下为实现⽬标⽽努⼒的过程。
这种⾏为和影响⼒通过⾏使组织所赋予的权⼒、实⾏监督和控制，但更主要的是通过个⼈依据组织环境，运⽤领导技能，采取正确的领导⽅式和领导⾏为，团结和带领职⼯⾼效率地实现组织⽬标。
领导是领导者为实现组织的⽬标⽽运⽤权⼒向其下属施加影响⼒，或者说，领导表现为下属对领导者强烈的追随和服从倾向。
（⼆）领导与管理的关系领导是⼀种普遍的管理⾏为，关于领导与管理的关系，⽬前有不同的观点，有的⼈认为“管理就是领导”。
我们认为，领导⼯作是管理⼯作的⼀部分，这⼆者之间存在着明显的区别。
⾸先，从⼯作的主体⽅⾯来看，领导⼈员是管理⼈员的⼀部分，是担负领导职务并拥有决策指挥权的那⼀部分管理⼈员；其次，从⼯作的客体⽅⾯看，管理的对象通常包括⼈、财、物等多种⽣产要素，⽽领导⼯作的对象往往只能是⼈；第三，从⼯作的⼿段和⽅法来看，管理包括计划、决策、组织、协调和控制等，⽽领导⼯作则主要76是⼤政⽅针的制定、⼈事安排和对于各种活动的协调等；第四，从⾏为的影响⼒来看，⼀个⼈可能不是管理者，但是领导者，如⾮正式组织中最具影响⼒的⼈就是典型的例⼦，组织没有赋予他们职位和权⼒，他们也没有义务去负责组织的计划和组织⼯作，但他们却能引导和激励，甚⾄命令⾃⼰的成员，⽽⼀个⼈可能是个管理者，但并不是个领导者，领导的本质是组织成员的追随与服从，它不是由组织赋予的职位和权⼒所决定的，⽽是取决于追随者的意愿，因此，有些握有职权的管理者如果没有部下的服从，也就谈不上是真正意义上的领导者。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
领导者要根据所处的管理层次、工作的性质及下属 特点选择合适的领导方式。
管理ppt
4
（二） 领导方式理论
1、领导方式的连续统一体理论 （坦南鲍姆和施米特）
管理ppt
5
以上级为中心的领导方式
以下属为中心的领导方式
经理权力的运用
下属的自由领域
宣 经 经并 经 改经 求经 让经 定经
布 理 理允 理 的理 意理 团理 范理
顿）
管理ppt
7
高 1
1, 9 乡村俱乐部型管理 对员工的需要关怀备
2
至，创造一种舒适、 友好的组织氛围
团队型管理 9, 9 对生产和人的关心 都很高， 形成了 相互依赖、信任和 尊重的“利益共同
3
体”
关 4
中庸之道型管理
心5
保持必须完成工作和 5, 5 衡，使组织的绩效有
维持士气之间的平 实现的可能
高
高关系
高工作
低工作
高关系
关系行为 授权型
S3
低工作 S4 参与型
低关系
S2
说服型
指导型
S1
高工作
低关系
低
工作行为
高
成熟
高
中
低
M4 M3 M2
M1
下属的成熟度(工作、心理) 图16-4 领导管理方ppt 式生命周期理论
不成熟
13
第二节 激励
主要内容：
➢第一部分 激励的性质 ➢第二部分 激励理论 ➢第三部分 激励实践
因此，为了引导人的行为达到激励的目的，领 导者既可在了解人的需要的基础上，创造条件满足 需求；也可采取措施改变个人行动环境，以减少环 境中的遏制力，增强驱动力。
四、激励在管理中的作用
其核心作用是调动人的积极性。
管理ppt
17
阅读思考材料
阅读下列小故事，设想你就是猎人，你会怎样对
待猎狗？
➢ 猎人带着一条猎狗出去捕猎，猎狗将兔子赶出 了窝，一直追赶他，追了很久仍没有捉到。牧羊犬 看到这种情景，讥笑猎狗说：“小小的兔子居然比 你跑得快得多。”猎狗回答说：“你不知道，我们 两个跑的目的是完全不同的！我仅仅为了一顿饭而 跑，他却是为了性命而跑呀！”
第五章 领导
领导 激励 沟通
主要内容：
管理ppt
1
第一节 领导
一 、领导的性质 ➢ 领导的性质：所谓领导就是指挥、带领、引
导和鼓励部下为实现目标而努力的过程。
➢ 领导者与管理者的区别（见表5－1）
领导的本质：就是被领导者的追随和服从， 它不是由赋予的职位和权力所决定的，而 是取决于追随者的意愿。
决 做 “许 提 暂提 见提 体规 围允
策 出 销提 出 行出 作出 决定 行许
并 售问 计 计可 出问 策界 使下
决 划 划修 决题 限 职属
策
策征 ， 权在
图16—1 领”导方式的连续统一体理论 规
成功的经理不是专权的人，也不是放任的人，而是
在具体情况下采取恰当行动管理的ppt 人。
6
2、管理方格理论（布莱克和穆
管理ppt
9
3、权变理论
S =f ( L , F , E) 领导方式= f (领导者特征, 追随者特征, 环
境) 领导者特征：领导类型 追随者特征：下属的成熟程度 环境：工作特性、社会状况、文化影响等
管理ppt
10
费德勒将领导方式归纳为两类，即“员工导向 型”领导方式和“工作导向型”领导方式。
经营管理无定式，一定要因地、因时、因 人而宜。
➢ 激励：
影响人们的内在需要或动机，从而加强、引导和 维持行为的一个反复的过程。用通俗的语言来说，激 励就是调动人的积极性。
管理ppt
15
二、激励的过程
需要
达到目的 动机 目标
积极
受挫
消极
付诸行动
绝望撤退
压力与动力
产生新需要
需要满足
图5－1 激励过程
管理ppt
16
三、激励产生的内因与外因
激励理论是建立在对人的行为规律的认识基础 之上的。根据研究，人的行为（B）受人自身特点 （P）和所处的环境（E）影响，即B=f（P，E）。
猎人听后心想：猎狗说的对啊， 我要想得到更 多的猎物，得想个好法子…
分析：设想你就是猎人，你想想有什么方法可以 让猎狗捕捉到更多的猎物？
管理ppt
18
建立一个激励性的内部竞争机制
➢ 结果，猎人又买来了几条猎狗，并对他们宣布说： “凡是能够在打猎中捉到兔子的，就可以得到几根骨 头，捉不到的就没有饭吃。”这一招果然有用，猎狗 们纷纷去努力追兔子，因为谁都不愿意看着别人有骨 头吃，自已没的吃。就这样过了一段时间，问题又出 现了。大兔子非常难捉到，小兔子好捉，省力。但捉 到大兔子得到的奖赏和捉到小兔子得到的骨头差不多， 猎狗们发现了这个窍门后，慢慢的，大家都都专门去 捉小兔子。猎人发现后于是问：“最近你们捉的兔子 越来越小了，为什么？”猎狗们说：“反正没有什么 大的区别，为什么费那么大的劲去捉那些大的呢?”
管理学意义上的领导者，是指能够影响他 人并拥有管理的制度权力的人。
管理ppt
2
表5－1 领导者与管理者的区别
项目
管理者
领导者
对象 人、物、财、信息、 人 管理系统、知识
变动 低
高
控制机制 预算、规章、规划、 愿景、价值、企业
管制、职权
文化
进行方式 指示、督促、鞭策 期望、承诺
经常用语 效率、系统、流程、 激励、荣耀、勇气、
6
人7
贫Hale Waihona Puke 型管理8对生产和人的关 心都很低，追求
9
以最小的努力完
低 1, 1 成必须做的工作
任务型管理
只注重任务的完成，
不重视人的因素，职
工失去进取和创新精
神
9, 1
1低 2
3 45 6 7 关心生产
8
9高
图16-2 管管理p理pt 者方格
8
案例：
某大学计算机系的系主任王教授对新 来系里工作的刘博士说：“下周一上午我 们谈谈，我想请你介绍一下你的硕士论文 的选题及博士论文的研究情况，还有研究 专长和学术兴趣，这样我们可为你安排合 适的教学和科研工作。”从王主任的话来 谈判，他所表现出来的管理风格最接近于 下列哪一种?
管理ppt
11
＃＃＃领导生命周期理论
科曼提出，赫塞和布兰查德进一步 发展，又称情景领导理论，也是权变理 论的一种。
领导者的领导效果经常取决于下属 的行为和活动。
有效的领导应根据下属的成熟程度 (成就欲望、责任感、教育背景，涉及能 力和意愿两方面）以及情景的需要采取 不同的领导风格。
管理ppt
12
美国管理学者保罗.赫塞和肯尼斯.布兰查德
管理ppt
14
第一部分 激励的性质
一、激励（motivation ）的概念
➢ 动机：
心理学家认为，人的一切行动都是由某种动机引 起的。动机是人类的一种精神状态，它对人的行动起 激发、推动、加强作用。人类有目的的行为都是出于 对某种需要的追求。那些未得到满足的需要就是动机 的最大来源，是产生激励的起点。
标准
贡献
管理ppt
3
二、领导方式及其理论
(一) 领导方式的基本类型： 专权型、民主型、放任型
专权型：领导者个人决定一切，布置下属执行。这种领导者 要求下属绝对服从，并认为决策是自己一个人的事情。
民主型：领导者发动下属讨论，共同商量，集思广益，然后 决策，要求上下融洽，合作一致的工作。
放任型：领导者撒手不管，下属愿意怎样做就怎样做，完全 自由。他的职责仅仅是为下属提供信息并与企业外部进行联 系，以此有利于下属的工作。
管理ppt
4
（二） 领导方式理论
1、领导方式的连续统一体理论 （坦南鲍姆和施米特）
管理ppt
5
以上级为中心的领导方式
以下属为中心的领导方式
经理权力的运用
下属的自由领域
宣 经 经并 经 改经 求经 让经 定经
布 理 理允 理 的理 意理 团理 范理
顿）
管理ppt
7
高 1
1, 9 乡村俱乐部型管理 对员工的需要关怀备
2
至，创造一种舒适、 友好的组织氛围
团队型管理 9, 9 对生产和人的关心 都很高， 形成了 相互依赖、信任和 尊重的“利益共同
3
体”
关 4
中庸之道型管理
心5
保持必须完成工作和 5, 5 衡，使组织的绩效有
维持士气之间的平 实现的可能
高
高关系
高工作
低工作
高关系
关系行为 授权型
S3
低工作 S4 参与型
低关系
S2
说服型
指导型
S1
高工作
低关系
低
工作行为
高
成熟
高
中
低
M4 M3 M2
M1
下属的成熟度(工作、心理) 图16-4 领导管理方ppt 式生命周期理论
不成熟
13
第二节 激励
主要内容：
➢第一部分 激励的性质 ➢第二部分 激励理论 ➢第三部分 激励实践
因此，为了引导人的行为达到激励的目的，领 导者既可在了解人的需要的基础上，创造条件满足 需求；也可采取措施改变个人行动环境，以减少环 境中的遏制力，增强驱动力。
四、激励在管理中的作用
其核心作用是调动人的积极性。
管理ppt
17
阅读思考材料
阅读下列小故事，设想你就是猎人，你会怎样对
待猎狗？
➢ 猎人带着一条猎狗出去捕猎，猎狗将兔子赶出 了窝，一直追赶他，追了很久仍没有捉到。牧羊犬 看到这种情景，讥笑猎狗说：“小小的兔子居然比 你跑得快得多。”猎狗回答说：“你不知道，我们 两个跑的目的是完全不同的！我仅仅为了一顿饭而 跑，他却是为了性命而跑呀！”
第五章 领导
领导 激励 沟通
主要内容：
管理ppt
1
第一节 领导
一 、领导的性质 ➢ 领导的性质：所谓领导就是指挥、带领、引
导和鼓励部下为实现目标而努力的过程。
➢ 领导者与管理者的区别（见表5－1）
领导的本质：就是被领导者的追随和服从， 它不是由赋予的职位和权力所决定的，而 是取决于追随者的意愿。
决 做 “许 提 暂提 见提 体规 围允
策 出 销提 出 行出 作出 决定 行许
并 售问 计 计可 出问 策界 使下
决 划 划修 决题 限 职属
策
策征 ， 权在
图16—1 领”导方式的连续统一体理论 规
成功的经理不是专权的人，也不是放任的人，而是
在具体情况下采取恰当行动管理的ppt 人。
6
2、管理方格理论（布莱克和穆
管理ppt
9
3、权变理论
S =f ( L , F , E) 领导方式= f (领导者特征, 追随者特征, 环
境) 领导者特征：领导类型 追随者特征：下属的成熟程度 环境：工作特性、社会状况、文化影响等
管理ppt
10
费德勒将领导方式归纳为两类，即“员工导向 型”领导方式和“工作导向型”领导方式。
经营管理无定式，一定要因地、因时、因 人而宜。
➢ 激励：
影响人们的内在需要或动机，从而加强、引导和 维持行为的一个反复的过程。用通俗的语言来说，激 励就是调动人的积极性。
管理ppt
15
二、激励的过程
需要
达到目的 动机 目标
积极
受挫
消极
付诸行动
绝望撤退
压力与动力
产生新需要
需要满足
图5－1 激励过程
管理ppt
16
三、激励产生的内因与外因
激励理论是建立在对人的行为规律的认识基础 之上的。根据研究，人的行为（B）受人自身特点 （P）和所处的环境（E）影响，即B=f（P，E）。
猎人听后心想：猎狗说的对啊， 我要想得到更 多的猎物，得想个好法子…
分析：设想你就是猎人，你想想有什么方法可以 让猎狗捕捉到更多的猎物？
管理ppt
18
建立一个激励性的内部竞争机制
➢ 结果，猎人又买来了几条猎狗，并对他们宣布说： “凡是能够在打猎中捉到兔子的，就可以得到几根骨 头，捉不到的就没有饭吃。”这一招果然有用，猎狗 们纷纷去努力追兔子，因为谁都不愿意看着别人有骨 头吃，自已没的吃。就这样过了一段时间，问题又出 现了。大兔子非常难捉到，小兔子好捉，省力。但捉 到大兔子得到的奖赏和捉到小兔子得到的骨头差不多， 猎狗们发现了这个窍门后，慢慢的，大家都都专门去 捉小兔子。猎人发现后于是问：“最近你们捉的兔子 越来越小了，为什么？”猎狗们说：“反正没有什么 大的区别，为什么费那么大的劲去捉那些大的呢?”
管理学意义上的领导者，是指能够影响他 人并拥有管理的制度权力的人。
管理ppt
2
表5－1 领导者与管理者的区别
项目
管理者
领导者
对象 人、物、财、信息、 人 管理系统、知识
变动 低
高
控制机制 预算、规章、规划、 愿景、价值、企业
管制、职权
文化
进行方式 指示、督促、鞭策 期望、承诺
经常用语 效率、系统、流程、 激励、荣耀、勇气、
6
人7
贫Hale Waihona Puke 型管理8对生产和人的关 心都很低，追求
9
以最小的努力完
低 1, 1 成必须做的工作
任务型管理
只注重任务的完成，
不重视人的因素，职
工失去进取和创新精
神
9, 1
1低 2
3 45 6 7 关心生产
8
9高
图16-2 管管理p理pt 者方格
8
案例：
某大学计算机系的系主任王教授对新 来系里工作的刘博士说：“下周一上午我 们谈谈，我想请你介绍一下你的硕士论文 的选题及博士论文的研究情况，还有研究 专长和学术兴趣，这样我们可为你安排合 适的教学和科研工作。”从王主任的话来 谈判，他所表现出来的管理风格最接近于 下列哪一种?
管理ppt
11
＃＃＃领导生命周期理论
科曼提出，赫塞和布兰查德进一步 发展，又称情景领导理论，也是权变理 论的一种。
领导者的领导效果经常取决于下属 的行为和活动。
有效的领导应根据下属的成熟程度 (成就欲望、责任感、教育背景，涉及能 力和意愿两方面）以及情景的需要采取 不同的领导风格。
管理ppt
12
美国管理学者保罗.赫塞和肯尼斯.布兰查德
管理ppt
14
第一部分 激励的性质
一、激励（motivation ）的概念
➢ 动机：
心理学家认为，人的一切行动都是由某种动机引 起的。动机是人类的一种精神状态，它对人的行动起 激发、推动、加强作用。人类有目的的行为都是出于 对某种需要的追求。那些未得到满足的需要就是动机 的最大来源，是产生激励的起点。
标准
贡献
管理ppt
3
二、领导方式及其理论
(一) 领导方式的基本类型： 专权型、民主型、放任型
专权型：领导者个人决定一切，布置下属执行。这种领导者 要求下属绝对服从，并认为决策是自己一个人的事情。
民主型：领导者发动下属讨论，共同商量，集思广益，然后 决策，要求上下融洽，合作一致的工作。
放任型：领导者撒手不管，下属愿意怎样做就怎样做，完全 自由。他的职责仅仅是为下属提供信息并与企业外部进行联 系，以此有利于下属的工作。