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【HRBP】人力资源业务伙伴工作手册

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一、角色

1、战略伙伴

2、运营经理

3、紧急事件处理者（问题解决者）

4、员工仲裁者

1、队伍方面

2、人才方面

3、激励方面

4、团队建设方面

三、理念

1、立足业务；

2、向关键岗位、关键人才、关键事件聚焦；

3、从人力资源管理专家向业务部门合作伙伴过渡。二、职责

具体工作（包括但不限于）权重

1.1洞察组织环境的变化，调整人力资源管理的战略方向；

1.2通过选拔和培训等方式培养组织所需的管理者；

1.3为满足业务需要，提出合理的人才配置建议：

1.4分析组织HR管理效能，并为设计能够促进HR效能提升的组织架构

提出建议：

1.5从员工角度出发，分析内部人才发展需求，为组织发展中心人才

培养策略和优化激励效果提供依据。60%

2.1推动公司文化、政策及制度流程在部门的落地，确保一致性；

2.2更新HR项目的进展，并确保HR项目与公司文化保持一致。20%

3.1能及时应对各种紧急事情并处理各种投诉，能对业务部门负责人

及普通员工提出的问题，迅速给予回应或提供解决方案。10%

4.1能够调节管理层之间、管理者和员工之间的矛盾；

4.2能够解决业务计划执行过程中出现的政治问题。10%

过渡。1.1部门人员配置规划，哪些岗位人员可以增设及加强，哪些岗位人员可以精

简；

1.2队伍效能提升，什么样的主管与什么样的员工搭配，能发挥最佳工作效率；

1.3人才梯队建设，是否有后备人才队伍，特别是关键/核心岗位后备人才队

伍，能否做到现任调岗或离职，立即有后备人才继任；

1.4绩优者与绩差者动态跟踪，时刻关注员工绩效达成情况，帮助绩差者改进绩

2.1人岗匹配，不同专长、不同能力的员工是否安排在最适合的岗位工作；

2.2贡献与回报匹配，根据贡献的大小，进行价值分配；

2.3时刻关注员工的工作及心理状态，及时帮助员工排解压力和情绪。

3.1设计及时性和多元化的物质与精神激励措施，激发员工活力，保持激情。

4.1建立和营造积极向上、互相信任及融合的团队氛围。

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HRBP人力资源业务合作伙伴

HRBP人力资源业务合作伙伴

HRBP又称为人力资源业务合作伙伴。HRBP(HR BUSINESS PARTNER)实际上就是企业派驻到各个业务部门或事业部的人力资源管理者，主要协助各业务单元高层及经理在员工发展、人才发掘、能力培养等方面的工作。其主要工作内容是负责公司的人力资源管理政策体系、制度规范在各业务单元的推行落实，协助业务单元完善人力资源管理工作，并帮助培养和发展业务单元各级干部的人力资源管理能力。要做好HRBP，需要切实针对业务部门的特殊战略要求，提供独特的解决方案，将人力资源和其自身的价值真正内嵌到各业务单元的价值模块中，这样才能真正发挥和实现HRBP的重要作用。

HRBP - 定位及作用

HRBP图册

HRBP是伴随着人力资源部门职能分化和升级而出现的，与HRBP相伴随而生的还有人力资源共享中心（HR?shared?service?center，HRSSC）、人力资源专家（Human?Resources?Specialist，HRS），其中，人力资源专家是由公司内部在员工安置、员工发展、薪酬、组织绩效、员工关系和组织关系方面等方面的专家组成，主要针对以上方面提出专业性的建议和设计有效的解决方案，为公司变革服务。人力资源共享中心则是指在招聘、薪酬福利、差旅费用报销、工资发放等基础工作方面为公司提供全方位统一服务。 HRBP与人力资源共享中心、人力资源专家共同组成了现代人力资源管理的“三驾马车”，其中HRBP是人力资源内部与业务经理沟通的桥梁，他们既熟悉HR各个职能领域，又了解业务需求，既能帮助业务单元更好的维护员工关系，协助业务经理更好的使用人力资源管理制度和工具管理员工，同时也能利用其自身的HR专业素养来发现业务单元中存在的种种问题，从而提出并整理出发现的问题交付给人力资源专家（或领域专家）来更好的解决问题和设计更加合理的工作流程。

在设置了与HRBP这一角色相适应的HR架构之后，明确HRBP本身的定位和职能就成为发挥其最大功效的关键。HRBP必须承担以下职能：

人力资源业务合作伙伴(HRBP)——HR新角色

人力资源业务合作伙伴(HRBP)——HR新角色

龙源期刊网

人力资源业务合作伙伴(HRBP)——HR新角色

作者：杨磊,陈静

来源：《经济研究导刊》2011年第19期

摘要：时代的发展对企业人力资源管理角色提出了新的要求，人力资源部门需要从以往的后台支持部门走到台前，与业务部门紧密合作，为提升企业价值共同作出贡献。阐述了人力资源业务合作伙伴的概念及作用模式，分析了支撑HRBP正常开展工作的组织架构，并对HRBP的任职资格和要求做了探讨。

关键词：人力资源管理；业务合作伙伴；人力资源共享中心；人力资源专家

中图分类号：F241文献标志码：A文章编号：1673-291X（2011）19-0105-03

一、HRBP简介

HRBP实际上就是企业派驻到各个业务部门或事业部的人力资源管理者，主要协助各业务单元高层及经理在员工发展、人才发掘、能力培养等方面的工作。其主要工作内容是负责公司的人力资源管理政策体系、制度规范在各业务单元的推行落实，协助业务单元完善人力资源管理工作，并帮助培养和发展业务单元各级干部的人力资源管理能力。要做好HRBP，需要切实针对业务部门的特殊战略要求，提供独特的解决方案，将人力资源和其自身的价值真正内嵌到各业务单元的价值模块中，这样才能真正发挥和实现HRBP的重要作用。

二、HRBP定位及作用模式

HRBP是伴随着人力资源部门职能分化和升级而出现的，与HRBP相伴随而生的还有人力资源共享中心（HR shared service center，HRSSC）、人力资源专家（Human Resources

Specialist，HRS），其中，人力资源专家是由公司内部在员工安置、员工发展、薪酬、组织绩效、员工关系和组织关系方面等方面的专家组成，主要针对以上方面提出专业性的建议和设计有效的解决方案，为公司变革服务。人力资源共享中心则是指在招聘、薪酬福利、差旅费用报销、工资发放等基础工作方面为公司提供全方位统一服务。图1是IBM公司内部的HRBP与HR共享中心、人力资源专家三者之间的关系：

HRBP工作方法与实践--人力资源成为业务合作伙伴(matt--刘勇老师)

HRBP工作方法与实践--人力资源成为业务合作伙伴(matt--刘勇老师)

1 华为优秀实践：HRBP工作方法与实践

——人力资源成为业务合作伙伴

【时间安排】2016年3月17-18日深圳

2016年6月20-21日北京 6月23-24日上海 6月27-28日深圳

2016年12月29-30日北京 12月26-27日上海 12月22-23日深圳

【参加对象】公司高管、人力资源总监、人力资源经理、人力资源培训经理、人力资源各模块负责人和骨干等。

【培训课时】12小时

【学习费用】4980元/两天 *买一赠一,单独一人收费3200元（含、指定教材、证书、茶点）不含午餐

【主办单位】一六八培训网

随着市场竞争的激烈加剧和公司经营的日趋复杂，企业对人力资源的定位和价值提出了越来越高的期望和要求，不仅希望人力资源能够做好现有的管理和服务工作，还希望人力资源能够为公司的业务发展和高效运作提供更有深度和广度的支撑。在人力资源管理的成长和发展方面，很多人力资源专家和企业经过了深刻的探索，其中华为公司的人力资源工作走在了中国甚至欧美跨国企业的前面。

华为公司人力资源体系经过二十多年的工作实践和方法优化，积累了一套系统支撑公司业务、服务业务部门的优秀实践和方法体系，从围绕业务部门运作，变为围绕公司业务运作，从间接服务于业务，变为直接服务于业务，更大程度的发挥了人力资源的价值，更为有效的支撑了业务的高效运作，更为成功的推动了公司的成长发展。

华为公司人力资源的关键变革：

（1） 人力资源的职责定位变革

从简单服务于业务部门到深入服务于公司业务，从公司职能部门到公司业务战略伙伴。

（2） 人力资源的组织结构变革

由传统的单一人力资源部门变革为有效贴近业务和有效服务业务的三支柱结构，将人力资源的功能结构划分为HR BP（业务伙伴）、HR

COE（领域专家）、HR SSC（人事共享服务中心）。

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（3） 人力资源的角色职责变革

人力资源业务伙伴职责与管理办法HRBP(20200419204354)

人力资源业务伙伴职责与管理办法HRBP(20200419204354)

人力资源业务伙伴职责与管理办法

1.目的

为加强部门沟通，配合各职能部门做好内部人员管理与人才培养，特制订本办法。

2.定义

人力资源业务伙伴，即HUMAN RESOURCE BUSINESS PARTNER，以下简称HRBP，指由集团人资部对接各个职能部门、总包公司、直营公司等组织的人力资源管理者，协

助各组织负责人做好员工发展、人才发掘、能力培养等方面的工作。

3.范围

HRBP的工作范围为：集团各职能部门、总承包公司、直营公司、直属项目部；未

设立专职人资人员的集团管理型下属公司。

4.工作职责

HRBP主要职责是负责在各组织推行落实集团人力资源管理体系和制度规范，协助

各组织完善人力资源管理工作，帮助、培养和提升各级管理者的管理能力。HRBP是人

力资源部与各组织之间的沟通桥梁，帮助各组织制订员工工作目标和计划，为员工职

业发展提供建议。

4.1从人力资源管理视角出发，协助各组织做好人资管理工作，包括员工工作职责设

定、工作流程梳理、工作绩效反馈、招聘与离职手续办理等。

4.2与各组织负责人、人资部合作，提出员工培养建议，如学历教育、职称申报等。

4.3结合各组织发展需求，协助制订员工业务培训计划，与职工学校合作，组织员工

培训。

4.4协助各组织做好组织结构、岗位结构、工作职责、各岗位说明书的更新与修订。

4.5协助各组织负责人提升领导力，协助各组织建设员工发展通道。

5.工作形式

5.1由集团人资部根据综合评估并征求各组织意见后，确定各组织对应的HRBP，原则

上担任HRBP的必须是主管级及以上人员。

5.2每位HRBP可同时对接不超过三个组织。

5.3 HRBP为人资部员工，协助各组织开展业务伙伴工作是其所有工作职责中的一项。

除接受对应业务组织负责人提出的协助解决与人资相关的工作安排外，不参与该组织

除人资以外的其他工作。

5.4 HRBP可列席对应组织的部门例会、专题会。

5.5定期向对应组织负责人通报收集到的员工培训需求及发展愿望。