组织结构案例分析

1 / 4 利民公司组织结构案例分析

案例的分析提示：

1．组织结构的类型：直线职能制2．组织结构的特点：这种组织结构以直线制为基础，综合了直线制和职能制组织的优点，在保证了直线组织统一指挥的原则下，增加了参谋机构，但骨干是直线部门，保持了直线制统一集中指挥，决策快速的优点。具体来说它包含了直线关系、参谋和委员会，管理层次分明。

• 3．组织结构的优点：具有集中领导，便于调配人力、财力和物力；职责清楚，有利于提高办事效率；秩序井然，使整个组织有较高稳定性的优点。组织结构稳定性高，在外部环境变更不大的状况下，易于发挥组织的集团效率。适应于这样小型简洁的企业。

• 4．组织结构的缺点：由于部门之间缺乏横向沟通，增加了上级主管的协调工作量，组织内信息传递线路较长，反馈缓慢，不易快速适应新状况，事实上照旧是典型的“集权式”管理。

• 这种结构当公司生产销售规模扩大以后或强调创新的企业来说就显的比较不合适了。

• 5．组织结构的优劣：总体上来说优大于劣，据了解，利民公司以前属于家族产业，职务几乎由家庭成员所担当，总经理为了便于自己对公司进行集中领导，有利于总经理实施限制和管理，所以对以前的组织结构进行改革。改革后的组织结构是典型的直线职能结构。克服了以血缘关系为基础的传统世袭组织类型，避开了多头领导、责权不明、管理层次混乱、管理跨度不合理的缺点。但是如何处理好家庭成员和一般职员的一些奖惩尺度须要特殊留意。

案例分析：海尔的组织结构演化

海尔集团创立于1984年，17年来以年均增长78%的增长速度持续稳定发展，已发展成为在海内外享有较高美誉的大型国际化企业集团。产品从1984年的单一冰箱发展到如今的拥有白色家电、黑色家电、米色家电在内的86大门类13000多个规格的产品群，并出口到世界160多个国家和地区。2001年，实现全球营业额602亿元，实现出口创汇4.2亿美元，同比增长50%，是中国家电行业的第一名牌。其首席执行官张瑞敏曾先后登上美国的哈佛高校、沃顿商学院和哥伦比亚高校讲台，纵论“海尔圣经”。

在海尔的发展进程中，其组织结构也在不断调整，大的调整一年会有一两次，小的就更不必说了。张瑞敏认为，一个企业应建立一个有序的非平衡结构，一个企业假如是有序的平衡结构，这个企业就是稳定的结构，是没有活力的，但假如一个企业是无序的非平衡结构，确定就是混乱的。我们在建立一个新的平衡时就要打破原来的平衡，在非平衡时再建立一个平衡。

海尔最早的组织结构是直线职能式结构，后来是矩阵结构，第三阶段就是市场链结构，其组织结构变迁如图1所示。

直线职能制结构就像一个金字塔。下面是最一般的员工，最上面是厂长、总经理，它的好处就是简洁限制到终端。直线职能制结构如前所述，在企业小的时候，“一竿子抓原委”，反应特殊快。但企业大了以后，这样就不行了，最大的弱点就是对市场反应太慢。这种结构在海尔发展的初期起了很大的作用，当时海尔内部局面混乱，纪律涣散，员工素养低，假如不接受这种组织结构，张瑞敏的领导魅力无法呈现，海尔无法发展。到1996年，这种结构在海尔发展到了顶峰，于1996年海尔起先实行事业部制。其组织结构如图1所示。

这是一种分权结构的运作形式。在企业运作方式上，海尔集团实行“联合舰队”的运作机制。集团总部作为“旗舰”，以“支配经济”的方式协调下属企业。下属企业在集团内部是事业本部，对外则是独立法人，独立进入市场经营，发展“市场经济”，但在企业文化、人事调配、项目投资、财务预决算、技术开发、质量认证及管理、市场网络及服务等方面必需听集团统一协调。用海尔人人都熟悉的话说，各公司可以“各自为战”，不能“各自为政”。张瑞敏说，集团所要求的，你必需执行，有问题我来负责，我来订正，你可以提出建议，但绝不允许阳奉阴违。这正如前所述，实行事业部制，必需要有一个强有力的“中心”。

随着海尔的壮大，张瑞敏发觉海尔染上了“大企业病”，反应迟钝，效率低下，企业由上到下都是行政隶属关系，一级传递一级，集团是决策中心，事业部是利润中心，分厂是成本中心，班组是质量中心。结果，全部的人只面对上级，都没有面对市场，没有责任对整个过程负责，各司其职，根本无法对大规模企业灵敏管理。在1998年9月8日的会上，海尔多年来的直线式“金字塔”管理结构彻底动摇，海尔人对此结构提出了质疑。经过一段时间的酝酿，于1999年3月，海尔起先动组织结构的第一刀：把“金字塔式”的直线结构转变成矩阵结构的项目流程。这种结构照旧保留了全部的事业部和事业部的研发、选购 、销售等完整的业务流程，但是集团的整个管理职能不再是程序化的由上到下的统一指令，各个事业部不再各自为政。他们会因为项目而发生关联，事业部包揽全部业务流程的权利被肢解。

集团把全部的事业部业务流程分成若干项目小组，成立特地的组织结构调整小组。项目小组有权力面对市场和用户，组织生产订单，而后的各事业部职能部门抽调人员组成小组完成整个业务流程（从研发到销售）。这在确定程度上是集团通过项目的形式把分散在各事业部的业务集中起来进行管理。

虽然，项目小组同样代表集团区开展业务，但它不是一个实体，职能松散，往往赐予项目管理部门的权力太大，彼此没有制约。职能部门的人员要听命于他的头，假如有几个项目这个部门的头儿不情愿做，就会影响到项目的进展。这种通过项目来捏合业务管理的模式也无法搭建信息平台，更不利于实现真正的市场链管理。问题越来越突出，各个项目小组的问题又不统一，总部的统一管理职能及其乏力，于是，仅仅试运行几个月的矩阵式项目管理结构被废除了。

1999年8月，海尔起先BPR流程革命，成立超事业部结构，起先了组织结构的深度变革。第一步，把原初期易于限制，便于强化管理和解决混乱的局面，但规模一大就暴露出其弊端。 A直线职能式

总裁

职能经理

人事 营销 财务 研发 选购A项目 项目经理

B项目

C项目 B矩阵结构

与职能部门冲突太大 以项目小组为主，易于攻关，但整合外部市场资源 物流 制造 商流

OEC

海尔文化 满意特性化需求的产品 特性化

需求信息

产品 C流程式组织

使每个部门、员工都面对市场，变职能为流程，变企业利润最大化为顾客至上，海尔文化、OEC管理是实施市场链和流程再造的基础。 图1 海尔的组织结构变迁示意图 2 / 4 来分属于每个事业部的财务、选购 、销售业务全部分别出来，整合成独立经营的商流推动本部、物流本部、资金流推动本部，实行全集团范围内统一营销、统一选购 、统一结算；其次步，把集团原来的职能管理资源进行整合，如人力资源开发、技术质量管理、信息管理、设备管理等职能管理部门全部从各事业部分别出来，成立独立经营的服务公司。整合后集团形成干脆面对市场的、完整的物流、商流、资金流等核心流程体系和企业基础设施、研发、人力资源等支持流程体系。第三步，把这些专业化的流程体系通过“市场链”连接起来，设计索酬、索赔、跳闸标准，经过对原来的职能结构和事业部进行重新设计，把原来的职能型组织结构转变成流程型的网络体系结构，垂直业务结构转变为水平业务流程，形成首尾相接和完整连贯的新业务流程，如图2所示：

当然，在各流程内部要建立自己的子流程，例如：物流内部建立了选购 事业部、储运事业部、配送事业部。选购 事业部业务流程的任务主要是从分供方选购 产品事业部所须要的零配件，并对分供方进行管理；储运事业部业务流程主要是仓储和运输选购 事业部的零配件，以供产品事业部制造产品所用；配送事业部业务流程主要是从储运事业部的仓库把零配件干脆送到产品事业部的生产线上，同时把产品成品配送到销售中心和客户手中，这样物流管理使海尔实现在全球范围内选购 零配件和原材料，为全球生产线配送物资，为全球销售中心配送成品。降低了成本，提高了产品的竞争力。

探讨题：

1．从理论上来说不同组织结构形式都有哪些优势和不足，你认为这种优劣势在海尔公司的组织结构的变革过程中都有哪些体现？

2．通过阅读案例材料你有何感受？（从组织结构变革和创新的角度）

海尔集团的组织结构为事业部制，这种组织结构形式最突出的特点是“集中决策，分散经营”。

集团下设六个产品本部，每个本部依据具体的产品不同分设产品事业部和生产工厂，各产品销售公司和进出口公司从属于事业本部，相当于一个产品事业部。各事业部内分别设有规划、财务、销售等职能处室，同时集团下设规划、财务、人力、法律、营销、技术、文化、保卫八大职能中心，它和事业部下属的职能处室构成传统的行政关系；产品本部和事业部是行政隶属关系；产品事业部是独立核算单位，它和下属职能处室是行政隶属关系。这样，海尔集团整个组织结构形成了四个层次：集团总部是投资决策中心，事业本部是经营决策中心，事业部是利润中心，生产工厂是成本中心。各个层次各负其责，允许各事业本部各自为战，但不许各自为政，实行集团内部的高度支配经济，集团外部的高度市场经济。

主要优点：1、每个事业部都有自己的产品和市场，能够规划其将来发展，也能灵敏自主的适应市场出现的新状况快速作出反应，所以，这种组织结构既有高度的稳定性，又有良好的适应性。

2、有利于最高领导层摆脱日常行政事务和干脆管理具体经营工作的繁杂事务，而成为坚毅有力的决策机构，同时又能使各事业部发挥经营管理的主动性和创建性，从而提高企业的整体效益。

3、事业部经理虽然只是负责领导一个比所属企业小的多的单位，但是，由于事业部自成系统，独立经营，相当于一个完整的企业，所以，他能经受企业高层管理者面临的各种考验。明显，这有利于培育全面管理人才，为企业的将来发展储备干部。

4、事业部作为利润中心，既便于建立衡量事业部及其经理工作效率的标准，进行严格的考核，易于评价每种产品对公司总利润的贡献大小，用以指导企业发展的战略决策。

5、按产品划分事业部，便于组织专业化生产，形成经济规模，接受专用设备，并能使个人的技术和专业学问在生产和销售领域得到最大限度地发挥，因而有利于提高劳动生产率和企业经济效益。

6、各事业部门之间可以有比较、有竞争。由此而增加企业活力，促进企业的全面发展。

7、各事业部自主经营，责任明确，使得目标管理和自我限制能有效的进行，在这样的条件下，高层领导的管理幅度便可以适当扩大。

缺点：

1、公司和事业部的职能机构重叠，构成管理人员奢侈；

2、各事业部自主经营、独立核算，考虑问题往往从本部动身，忽视整个企业的利益，影响事业部间的协作；

3、各个事业部都设置了一套职能结构，因而就失去了职能部门内部的规模经济效应；

4、事业部基于自身产品或服务进行自身实力的构建，往往会导致产品线之间缺乏协调，失去了深度竞争力和技术特地化，产品线间的整合和标准化变得更加困难。

改进看法：1、合理设置职能部门，削减冗余职能，例如：撤除事业部下的职能结构，以形成内部规模经济效应。

2、上层领导人从全局利益动身，统一决策，主动促进各部门沟通协调合作。

3、引进新技术，加强企业市场竞争力。

4、制定以客户需求为核心的发展战略，以适应市场须要。

沃尔玛公司总部实行组织扁平化

• 传统的零售企业组织结构为“金字塔型”层级结构，在这种结构中，上下级层级分明，每个人都有明确的权利和责任，中间为一个浩大的管理层。该结构在稳定的环境下，是一种比较高效的组织结构，适应企业的发展。但当前，企业面临的环境变更快速，特殊是零售业，消费者需求日益多样化和特性化。金字塔型的组织结构已明显不利于零售企业的发展。信息技术在零售业的广泛应用使扁平化结构和管理成为可能，沃尔玛不断削减企业的管理层次，向下分权。