斯蒂芬·P·罗宾斯-组织行为学笔记14版(自己整理)

组织行为学（第14版-最新）斯蒂芬·P·罗宾斯蒂莫西·A·贾奇著前言1、本份资料整理的是《组织行为学（第14版）》每一章节的部分重点内容，并不全面，仅供参考；2、全部内容皆由作者根据课本一字一句敲打出来，非网上搜寻资料。

如有错漏之处，欢迎指出及补充~~第一章什么是组织行为学管理者的职能：计划组织领导控制管理者的角色：人际角色信息传递者角色决策角色管理者的技能：技术技能人际技能概念技能1、从管理者的职能、角色和技能角度，如何理解组织行为学这一概念？答：管理者的职能包括计划、组织、领导和控制；管理者的角色分为人际角色、信息传递者角色以及决策角色；管理者的技能有技术技能、人际技能和概念技能。

其中对人的管理是管理者的职能、角色、技能中的一条共同的主线，不管它被称为管理者的“领导技能”、“人际交往的角色”，还是“人际技能”，显而易见，管理者要想在工作中有效，就必须开发自己的人际交往技能。

对于“人际技能”这一概念，普遍用的学科术语就是——组织行为学。

组织行为学（Organizational behavior，OB）是一个研究领域，它探讨个体、群体以及结构对组织内部行为的影响，目的是应用这些知识改善组织绩效。

组织行为学的研究涉及到以下领域：①对领导行为的研究，即对领导人个性、行为方式及领导效能等方面的研究，从而形成了丰富的领导理论，有利于实现管理者的领导职能；②对个体行为的研究，包括对人性的认识、对个体心理因素的认识，对人的需要的认识及有关激励理论的研究；对群体行为的研究，主要对群体的功能、分类、压力、规范、冲突、竞争、交流等方面的研究。

这些都有利于实现管理者的人际交往角色和人际技能。

概言之，组织行为学就是把研究个体、群体和结构对行为的影响所获的知识加以运用，使管理者的职能、角色和技能更为有实践意义。

2、识别并对比三种基本的管理角色。

答：明茨伯格的企业管理者的角色理论表明，管理者扮演着十种角色，这十种角色可被归入三大类：人际角色、信息角色和决策角色。

第十四章：行为的基础学习目的：1.概念组织行为学的核心和目的2.确信态度中的角色一致性3.说明中意度与生产率的关系4.描述霍兰德的个性—工作适应性理论5.描述归因理论6.说明治理人员如何能塑造员工的行为第一节说明和预测行为1.行为【behavior】人们的行动2.组织行为学【organizational behavior】对人们在工作中的行为的研究3.组织涉及的问题：1）可见的部份：战略，目标，政策与程序，结构，技术，正式权威，命令链2）不可见的部份：态度，知觉，群体标准，非正式交往，人际和全部间的冲突一．组织行为学的核心组织行为学要紧关注两个领域：1.个体行为。

那个领域主若是心理学家的奉献，包括态度、人格、知觉、学习和动机等课题。

2.群体行为。

包括标准、角色、团队建设和冲突。

那个领域要紧来自于社会学家和社会意理学家的工作二．组织行为学的目的组织行为学的目的在于说明和预测行为。

治理者需要这种技术是因为要治理员工的行为。

员工的行为中重点是生产率、缺勤率和流动率。

第二节态度1.态度(attitudes)对目标、人或事物的评判2.态度的三种成份：1）态度的认知成份【cognitive component of an attitude】个人特有的信念、观点、知识和信息。

“歧视是错误的”确实是一种认知。

2）态度的情感成份( affective component of an attitude )某种态度的情绪或感觉部份。

“我不喜爱乔恩，因为他歧视少数民族”3）态度的行为成份【behavioral component of an attitude】一种以特定方式对待某人和某事的用意。

回避乔恩。

为了简练，态度那个词通常只指情感成份3.员工的三中最重要的态度：1）工作中意度【job satisfaction】个人对他的工作的一样态度2）工作投入【job involvement】雇员认同他的工作，踊跃参与，将工作绩效看做是自我价值的重要性的程度3）组织许诺【organizational commitment】雇员对组织的偏向性，表现为他对组织的忠诚、认同和参与一．态度与一致性研究说明，人们寻求态度的一致性和态度和行为的一致性。

组织行为学·第一章什么是组织行为学组织内的员工和组织的合作者通常并非我们所假定的纯粹理性行为者，但是也并非他们的大部分行为都无法预测。

1、人际技能的重要性包含那些方面？理解人们的行为在决定管理者效能过程中有重要作用。

（1）决定管理者职业生涯发展能否真正腾飞。

（2）管理者人际技能的开发有助于组织吸引和留住高绩效员工。

（3）工作场所更加愉悦。

（4）理解冲突、管理他人。

（5）同事及上级间的社会关系与总体工作满意度之间存在高度相关关系。

（6）积极的社会关系也与更小的工作压力和离职意愿联系在一起。

（7）创造令人愉悦的工作环境能带来良好的经济效益。

2、在管理者职能、角色和技能方面，管理者能做什么？管理者通过他人完成工作。

他们做出决策、分配资源、指导他人的活动从而实现工作目标。

组织是一种人们有目的地结合在一起的一个社会单元，它由两个或者是多个个体组成，在一个相对连续的基础上运作，以实现一个或一系列的共同目标。

（8）【亨利·法约尔】管理者的职能有：计划、组织、领导和控制。

计划职能包括：确定组织目标、制定达成目标的总体战略、把计划分出各种层级；组织职能包括：负责组织结构的设计；领导职能包括：指导和协调员工工作；控制职能包括：监控、比较以及对可能的错误进行纠正等。

（9）【赫兹伯格】管理者的角色人际角色包括：头面人物、领导者、联络者；信息传递角色：监控者、传播者、发言人；决策角色包括：创业者、混乱处理者资源分配者、谈判者。

（10）【管理的技能】管理者的技能有技术技能、人际技能以及概念技能。

技术技能包括应用专业知识或技术的能力。

所有的工作都需要一定的专业知识，许多人的技术技能都是在工作中发展出来的；人际技能指的是，无论独自一人还是在群体之中，能够善于倾听、理解他人、与他人沟通、激励他人、支持他人的能力。

由于管理者是通过他人完成工作，所以他们必须具有良好的人际技能，才能进行有效的沟通、激励和授权。

概念技能是指管理者必须具备的足够的智力水平去分析和判断复杂的情况。

组织行为学(第14版-最新)重点内容整理这些角色都涉及到与他人的交往和沟通，因此管理者需要具备良好的人际交往技能。

2）信息角色。

信息角色涉及到管理者在组织内部和外部获取和传递信息的能力。

管理者扮演的三种信息角色分别是监督者角色、传达者角色和发言者角色。

这些角色需要管理者具备敏锐的观察力和良好的沟通能力，以便及时获取和传递信息。

3）决策角色。

决策角色是管理者最重要的角色之一，因为他们需要做出重要的决策来影响组织的运营和发展。

管理者扮演的四种决策角色分别是创新者角色、危机处理者角色、资源分配者角色和谈判者角色。

这些角色需要管理者具备分析问题、制定计划和决策的能力。

总之，管理者需要在不同的角色中灵活转换，以便有效地管理组织。

他们需要具备多种技能，包括人际交往技能、信息处理技能和决策能力。

只有这样，他们才能在组织中取得成功。

人们对工作满意度的评价受到文化差异的影响。

研究表明，西方文化中的员工更注重积极情绪和个人快乐，而东方文化中的员工则更少表现出对负面情绪的厌恶感。

情绪劳动是指在人际交往中表现出令组织满意的情绪，对于组织行为具有重要影响。

运用情绪劳动培养员工对工作和顾客的肯定情感，可以形成爱岗敬业、顾客至上的观念，提高服务质量。

情绪和心境对各种组织行为问题都有影响。

组织越来越倾向于选择具有高情绪智力的员工，因为情绪和积极心境能够促进有效决策和提高创造力。

管理者应该了解情绪和心境的作用，以增强对个体行为的解释和预测能力。

在工作中管理情绪是一种道德困境。

虽然现在可以或者近乎可以管理员工的情绪，但是这种做法存在一定限制。

情绪和心境是构成个体的自然组成部分，管理者应该尊重员工的情绪和心境。

同时，组织可以通过人员选拔和培训等方式，营造一种“在情绪方面人性化”的工作环境，提高员工的情绪智力和情绪管理能力。

此，可以增强员工的自信心和积极性，提高工作效率。

（3）培养员工的情绪管理能力。

管理人员可以通过培训、讲座等方式，教授员工如何管理自己的情绪，如何应对工作中的挫折与困难，以及如何与同事和客户进行有效的沟通等等。

《管理学》《组织行为学》笔记详情Miss Lei2020-10-20 组织管理学第十章组织结构与设计1.组织结构的定义，主要目的2.组织设计的关键要素:A工作专门化B部门化C指挥连D管理跨度E集权与分权F正规化3.组织设计决策：有机式与机械式4.组织设计的权变因素：技术，战略，规模，环境不确定性5.常见的组织设计：简单型，职能型，事业部型6.现代的组织结构：团队结构矩阵型和项目型结构内部自治单位无边界组织学习型组织组织行为学第十六章组织结构的基础1.常见的组织设计：简单结构官僚结构矩阵结构2.组织设计的新方案团队结构虚拟组织无边界组织3.影响组织结构设计的因素战略规模技术环境管理学第十一章管理沟通与信息技术1.人际沟通过程方法障碍（过滤，选择性知觉，情绪，信息超载，防卫，语言，民族文化）克服方法（运用反馈，简化语言，积极倾听，控制情绪，注意非语言提示）2.组织中的沟通非正式与正式沟通沟通信息流向（下行，上行，斜行，横向）组织沟通的网络（链式，轮式，全通道式）（小道消息）3.理解信息技术4.技术如何影响管理沟通和组织组织行为学第十一章沟通1.沟通过程方向（自上而下自下而上水平沟通）2.人际沟通口头书面非语言3.组织沟通正式的小群体网络（链式，轮式，全通道式）小道消息电脑辅助沟通知识管理4.沟通渠道的选择5.有效的沟通障碍过滤选择性知觉信息超载情绪语言沟通恐惧6.有关沟通的当前问题男性与女性之间的沟通障碍沟通中的沉默“政治上准确的”沟通跨文化沟通（高低文化情境文化指南）管理学第十二章人力资源管理1.人力管理的重要性2.人力资源管理的过程过程图工会3.人力资源规划当前评价（职务分析植物规范职务说明书）满足未来人力资源的需要4.招聘与解聘招聘方式员工推荐解聘方案5.甄选A甄选决策的结果（方块图）B信度和效度C甄选手段类别（申请表笔试绩效模拟检测面试履历调查体格检查）工作抽样评价中心D 上岗引导6.员工培训技能分类（技术的，人际关系的，解决问题的）培训方法（在职脱产）7.员工绩效管理（1）绩效评估方法书面描述法关键事件法评分表法行为定位评分法多人比较法（分组排序法个体排序法配对排序法）目标管理法三百六十度反馈法（2）薪酬与福利影响薪酬于福利的因素基于技能的薪酬8.职业发展管理者职业发展的成功要领9.人力资源管理当前面临的问题员工队伍多样化的管理性骚扰工作与生活的平衡组织行为学第十八章人力资源政策与实践1.人员选拔实践初始选拔（申请表背景核查）实质选拔（书面检测绩效检测面试）条件选拔（药检背景核查）2.培训与开发方案培训的类型（基本读写能力技术技能人际技能问题解决技能道德培训）培训方法个性化的正规培训方式，符合员工风格（阅读型观察型倾听型参与型）评估有效性（人格培训氛围）3.绩效评估A目的B评估内容（结果行为特质）C谁来评估（360度评估法）D绩效评估方法书面报告法关键事件法评定量表法行为定位评分法强迫比较法（小组顺序排序法个人排序法）目标管理法E改进评估的建议使用多个评估人有选择的评价培训评估人给员工提供豁免程序F提供绩效反馈4.国际人力资源管理实践（人员选拔绩效评估）四种文化维度下的绩效评估5.管理组织中的多元化工作与生活的冲突（减少工作与生活冲突的方法）多元化培训管理学第十三章变革与创新管理1.表格的力量外部力量（市场政府技术劳动力市场经济变化）内部力量（组织战略劳动力队伍薪酬与福利新设备员工的态度）管理者作为变革推动者2.变革过程的两种不同观点风平浪静观（卢因的三步骤变革过程）急流险滩观3.变革管理A变革类型（结构变革技术变革人的变革）组织发展的技术（发展更有效的人际关系的建议）B应对变革的阻力原因（不确定性担心个人损失顾虑是否符合组织利益）减少阻力的技术（a教育与沟通b参与c促进与支持d谈判e操纵与合作f强制）4.变革中的新问题A组织文化变革对适合变革的情境的认识（危机易人小弱）如何实现变革B持续的质量改进和流程再造C处理员工压力压力来源（个人的职务的）症状减缓压力（组织因素个人因素）5.激发创新A创造与创新B创新的激发与培育创新的因素（结构因素文化因素人力资源因素）组织行为学第十九章组织变革与压力管理1.变革的动力（劳动力性质技术经济冲击竞争社会潮流世界政治）2.推行有计划的变革（目标内外推动着的区别）3.变革的阻力公开的与直接的潜在的与延后的变革的阻力（个体组织）克服变革的阻力（a教育与沟通b参与c 支持与承诺d谈判e操纵和收买f 选择接受变革的人g 强制）4.推行变革的具体做法卢因的三步模型科特的八部计划模型行动研究（诊断分析反馈行动评价）组织发展（组织发展的基本价值观）（敏感性训练调查反馈过程咨询团队建设群体间关系的开发价值探索）5.当代管理者面对的变革问题工作场所的技术（持续改进过程流程再造）创建学习型组织（单环与双环学习特点管理变革（文化制约）6.工作压力及其管理压力压力的潜在来源（环境组织个体压力的累加性）个体差异（认知工作经验控制点自我效能感敌意）压力的后果（生理心理行为）管理压力（个人组织）领导管理学第十四章行为的基础关注领域目的1.态度✓态度的三种构成成分（认知情感行为）✓与工作相关的三种态度✓（工作满意度工作投入组织承诺）✓态度与一致性✓认知失调理论（减少失调的愿望的由那些因素决定）2人格✓人格特质迈尔斯-布瑞格斯类型指标（MBTI）（社交倾向资料收集决策偏好决策风格）大五人各模型（外倾性随和性责任意识情绪稳定性经验开放性）✓情绪智力（五个维度：自我意识自我管理自我激励感同身受社会技能）✓从人格特质预测行为（控制点马基雅维利主义自尊自我控制冒险性）✓不同文化下的人格类型✓对管理者的意义（约翰霍兰德的“人格—特质匹配理论”）3知觉影响知觉的因素（知觉者目标情境）归因理论判断他人时常走的捷径（有选择的接受假设相似性刻板印象晕轮效应）4学习➢操作性条件反射➢社会学习（注意保持复制强化）➢行为塑造组织行为学第二章个体的行为基础1 能力心理能力（维度：算术语言理解知觉速度归纳推理演绎推理空间视知觉记忆力）智力分类（认知社会情绪文化）体质能力2 传记特点年龄（重视离职率缺勤率生产率工作满意度）性别种族任职时间3学习A学习理论经典条件反射理论操作性条件反射理论社会学习理论B行为塑造方法：强化（积极消极忽视）强化程序（间断连续）行为校正存在问题组织行为学第三章态度和工作满意度1.态度的构成2.态度决定行为3.态度的类型工作满意度工作参与组织承诺（情感承诺持续承诺规范承诺）其他工作态度（组织支持感员工敬业度工作态度之间的差异）4.工作满意度测量（单一整体评估法综合评价法）影响因素（工作本身薪酬晋升机会金钱）对工作场所的影响A表现（退出建议忠诚怠工）B工作绩效C组织公民行为D客户满意度E缺勤率F流动率G工作场所中的越轨行为组织行为学第四章人格与价值观1.人格的决定因素（遗传环境）2.人格特质迈尔斯—布瑞格斯类型指标（外/内向型领悟/直觉性思维/情感性判断/感知型）大五人各模型（外倾性随和性责任心情绪稳定性经验开放性）3.主要的人格特质对组织行为的影响核心自我评价马基雅维利主义自恋自我监控冒险性A型人格主动型人格4.价值观（1）不同文化下的价值观：（霍夫斯泰德评估文化的构架）A权利距离B个人主义和集体主义C男性气质和女性气质D不确定性规避E长短期取向（2）用来评估文化的GLOBE决断性未来取向性别差异权利距离不确定性规避个人主义与集体主义组内集体主义绩效取向人本主义5.人格价值观与工作场所（1）约翰霍兰德的“人格—工作匹配理论”（现实性研究性社会性传统型企业型艺术型）组织行为学第五章知觉与个体决策1.影响知觉的因素2.对他人做出的判断归因理论判断他人时常走的捷径（选择性知觉晕轮效应对比效应投射作用刻板印象）捷径在组织中的具体运用（招聘面试绩效期望自我实现语言种族轮廓绩效评估）3.直觉和个体决策之间的关系4.如何做出决策（1）例行决策模型步骤（界定确定分配开发评估选择）假设选项已知偏好明确稳定没有时间费用的限制最终选择效果最佳）（2）在决策中提高创造性创造性的三要素模型（专业知识创造性的思维潜能内在任务动机）5.在组织中做出实际的决策有限理性常见的偏见和错误（过分自信的偏见锚定偏见验证偏见易获性偏见代表性偏见承诺升级随机错误赢家诅咒事后聪明偏差）直觉模型（八种情况）个体差异（人格性别）组织的限制（绩效评估奖励体系正规规则系统中强加的时间限制历史惯例）文化差异6.决策中的道德问题三种道德决策标准（功利主义注重人权注重公正）管理学第十五章理解群体与团队1.群体的发展阶段（形成震荡规范执行解体）2.基本的群体概念角色规范和遵从（阿希实验）地位系统群体规模（搭便车效应）群体内聚力群体内聚力与生产力的关系（方块图）冲突惯例（冲突的三种观点；冲突与绩效的关系）3.群体决策优势与劣势比较群体与个体决策的指标（精确性速度创造性受接纳的程度效率）提高群体决策的技术（电子会议提名小组技术头脑风暴）4.理解群体工作的行为（1）群体规模内部冲突水平成员遵从群体规范的压力）图示：（2）作用于群体的外部环境（8个）（3）群体成员资源（个人能力人格特点）（4）群体结构（变量：角色规范地位规模正式领导）（5）群体运行过程（信息交流处理群体决策领导行为权力运作处理冲突）（6）群体任务（简单复杂）5工作团队的类型（分类依据—目的结构成员持续时间）职能型团队自我管理团队虚拟工作团队跨职能团队6高绩效工作团队的特点✓清晰的目标✓相关的技能✓相互的信任✓统一的承诺✓良好的沟通✓谈判的技能✓恰当的领导✓内部的支持和外部的支持7管理工作团队（计划组织领导控制）（收益分成）组织行为学第九章群体行为的基础1.群体的分类命令任务利益友谊型人们为什么要加入群体2.群体的发展阶段五阶段模型用于有截止日期的临时群体的模型3.群体结构角色（角色认同角色知觉角色期待角色冲突心理契约规范：霍桑研究规范的主要类型：形象，社交约定资源分配从众（参照性群体）工作场所的越轨行为地位（1）地位获得的三种来源（2）地位与规范，群体互动，公平，文化的关系规模（社会惰化）内聚力（群体内聚力与绩效规范和生产率的关系）矩阵图4.群体决策与个体决策5.群体思维和群体偏移群体思维的症状出现的情境管理者怎么做6.群体决策技术（互动群体头脑风暴名义小组技术电子会议）组织行为学第十章理解工作团队1.团队与群体的差异团队的类型（问题解决型自我管理团队交叉功能型虚拟团队）2.建设高绩效团队（1）外界条件（资源领导氛围体系）（2）团队构成（成员的能力人格特点角色配置多样化团队规模队员的灵活性队员偏好）（3）工作设计（4）过程（共同目的具体目标团队功效冲突水平社会惰化）3.如何使个体转化为团队成员挑战塑造（选拔培训奖励）管理学第十六章激励员工1.动机的关键要素（努力组织目标需要）2.早期的动机理论A马斯洛的需求层次理论B麦格雷戈的X理论和Y理论C赫茨伯格的激励—保健理论3.当代的动机理论◆麦克李兰的三种需要理论◆目标设置理论（参与反馈影响因素◆强化理论◆具有激励作用的工作设计工作扩大化工作丰富化工作特征模型A（技能多样性任务完整性任务重要性工作自主性工作反馈）B 如何拓展工作◆公平理论（参照对象）◆期望理论4.当代动机问题（1）激励多元化的员工队伍（2）绩效工资方案（3）账目公开管理（4）激励新型劳动力4激励员工的一些建议（8个）组织行为学第六章基本的动机概念1.动机的三个关键要素（强度方向坚持性）2.早起动机理论需要层次理论X理论和Y理论双因素理论5当代动机理论（1）麦克莱兰的需要理论（2）认知评价理论（3）目标设置理论（具体的困难的反馈参与权变因素假设文化制约）（1）自我效能感即“社会认知理论”（如何提升）（2）强化理论（3）公平理论四种参照比较分配公平程序公平互动公平（4）期望理论6 整合组织行为学第七章动机：从概念到应用1.通过改变环境的本质进行激励（1）工作特征模型A（技能多样性任务完整性任务重要性工作自主性工作反馈）B激励潜能分数（2）重新设计工作（工作轮换工作扩大化工作丰富化）（3）可替代性工作安排（弹性时间制工作分担远程办公）（4）不要忘记能力和机会能力＊动机＊机会表现机会2.员工卷入方案（参与管理代表参与质量圈）3.奖励员工支付什么——薪资结构如何支付——浮动工资方案（计件工资绩效工资奖金利润分成收入分成员工持股计划）技能工资方案灵活福利内在奖励：员工认可方案管理学第十七章领导1.管理者和领导者2.早期的领导理论（1）特质理论（内在驱动力领导愿景诚实与正直自信智慧工作相关的知识）（2）行为理论艾奥瓦大学的研究（独裁型风格与民主型风格）俄和俄州立大学（定规维度关怀维度）密歇根大学的研究（员工导向生产导向）管理方格（乡村俱乐部型团队型中庸之道型任务型贫乏型）3.权变的领导理论（1）费德勒模型✓确定情境因素的三个权变维度（领导者成员关系任务结构职位权力）（2）赫塞布兰查德的情景领导理论✓成熟度与能力和愿望✓四种领导风格（告知推销参与授权）✓模型（3）领导者参与模型✓权变因素✓领导风格（独裁个别磋商群体磋商推动于促进授权）（4）路径—目标理论✓四种领导行为（指示型支持型参与型成就取向型）✓环境的权变因素✓下属的权变因素6有关领导的最新观点（1）事务型领导与变革型领导（2）领袖魅力型领导与愿景规划型领导（3）团队领导团队领导者的具体角色7有关领导的当前问题（1）领导者与权力（五种来源：法定强制奖赏专家参照）（2）创建信任的文化✓信誉✓信任的五个维度✓如何构建信任（3）通过授权领导（4）性别与领导（5）领导风格与文化（6）有时领导没有必要组织行为学第十二章领导的基本观点1.特质理论2.行为理论✓俄核俄州立大学的研究（结构维度和关怀维度）✓密歇根大学（员工导向生产导向）✓管理方格3.权变理论4.费德勒模型（1）人质资源理论（2）赫塞-布兰查德的情境理论、（3）领导者—成员交换理论（4）目标-路径理论（5）权变变量和预测（6）领导者参与模型组织行为学第十三章当代领导问题1.2.鼓舞人心的领导理论领袖魅力型（如何影响下属第五级领导）变革型（交易型与变革型）3诚信领导信任的维度三种信任类型信任的基本法则4当代的领导角色团队领导（角色）导师制自我领导（建议）在线领导5对领导观念的挑战作为一种归因的领导领导者的替代因素和抵消因素6发现和创造有效的领导选拔培训管理学计划管理学第六章制定决策：管理者工作的本质1.决策制定的过程识别—确认—分配权重—开发—分析—选择—实施—评估2.决策的普遍性3.作为决策的管理者（1）制定决策：理性有限理性直觉（承诺升级）直觉（经验价值观认知潜意识发动）（2）问题和决策类型机构良好的问题和程序化决策（程序规则政策）结构不良的问题和非程序化决策（集成（3）决策制定的条件确定性风险性不确定性（4）决策风格命令型分析型概念型行为型管理学第七章计划的基础1.为什么要制定计划目的计划和绩效的联系2.管理者如何制定决策（1）目标和计划在计划工作中的作用分类：宽度时间具体性使用频率（2）设立目标传统的目标设立过程设计良好的目标的特征目标设立的步骤（3）开发计划计划工作的权变因素（层次环境时间）3 计划工作当前面临的问题（1）对计划的批评（2）动态环境下管理学第八章战略管理1.战略管理过程确定—SWOT—构造—实施—评估（核心能力机会威胁识别组织的威胁）2.组织战略管理的类型（1）公司层战略大战略——增长紧缩稳定稳定（2）事业层战略AB产业中的各种竞争力量C成本领先战略差异化战略焦距战略（3）职能层战略管理学第九章计划工作的工具和技术1.评估环境的技术（1）环境扫描竞争对手情报全球扫描（2）预测预测技术（定性与定量有效性）定量预测：时间序列分析回归模型等定性预测：评估小组意见销售人员意见顾客评估（3）标杆比较步骤：成立收集分析准备和实施2 分析资源的技术（1）预算类型：现金收入费用利润改进预算的建议（2）排程甘特图负荷图PERT图（3）盈亏分析平衡盈亏平衡点公式（4）线性规划3 现代计划技术脚本计划（防备意外事件）控制管理学第七章计划的基础1.三种控制系统（市场官僚小集团）2.控制过程✓衡量四种方法：个人观察统计报告口头汇报书面报告走动管理✓比较✓纠正（采取管理行动）改进实际工作修订标准3.控制的类型前馈同期反馈4.有效的控制体统的特点（准确性及时性经济性灵活性可理解性合理的标准战略地位强调例外多重标准纠正行为）5.控制中的权变因素规模职位和层次分散程度组织文化活动重要性6.当代控制问题工作成所的隐私员工偷窃工作成所暴力管理学第十九章作业及价值链管理1.作业管理及作业系统（输入转化输出）2.作业管理的重要性及战略地位3.价值链管理的目标4.要求：协调与合作技术投资组织过程领导员工组织文化和态度5.实施价值链管理的优势（销售量成本市场分额存货质量交货速度后勤客户）6.实施价值链的障碍（组织障碍文化态度能力要求人员）7.当代作业管理的问题电子制作技术的作用质量领先（质量计划组织领导控制）质量目标（ISO9000 6 ）组织行为学第二十章控制组织绩效1.衡量组织绩效的重要性（资产管理提供顾客价值的能力组织名誉衡量组织知识）2.衡量组织绩效组织生产率组织有效性产业中的排名3.衡量和监控组织绩效的工具✓财务控制传统的财务控制的方法（流动性杠杆活动性收益率）其他的衡量标准：经济附加值EVA 市场附加值MVA✓信息控制✓平衡计分卡方法✓最佳实践的标杆比较执行标杆比较的步骤4.帮助组织获得高绩效中经历的角色选择设计付诸行动5.常见的绩效衡量和报告问题过多的细节，多读复杂的衡量标准冲突报告绩效数据和和目标之间的不相关不相关的数据资源用户化的失败复杂的图表管理学第一章1.管理者（组织层次矩阵图管理的效率和效果）2.管理职能和过程3.管理角色（眀茨伯格的管理角色理论（14种）人际关系角色—信息传播—决策制定）4.管理技能（技术人际概念）5.管理系统6.在不同的情境中进行管理（权变变量：组织规模任务技术的例行程度环境的不确定性个体差异）7.组织的特征（目的结构人员）8.管理的普遍性（规模领域类型层次）管理学第二章管理的昨天和今天1.管理的历史背景（劳动分工产业革命）2.科学管理弗雷德里克·W·泰罗（四条管理原则）吉尔布雷斯夫妇3.一般行政理论亨利·法约尔14条管理原则马克思韦伯理想的官僚行政组织4.管理的数量方法（或称为“运筹学”或“管理科学”）查尔斯·桑顿5.理解组织行为罗伯特·欧文（工作条件环境）雨果·芒斯特伯格（工业心理学）玛丽·福莱特（人员导向）切斯特·巴纳德6.当前的趋势和问题（1）全球化（2）劳动力多元化（老龄化）（3）B2B B2C C2C G2B; 电子企业;电子企业介入的领域）（4）在电子领域中进行管理（5）对创新和弹性的需要（6））（7）学习型组织和知识管理（学习型与传统型的区别）（8）工作场所的精神境界管理学第三章组织文化与环境：约束力量1.管理者的万能论和象征论2.组织文化维度（1关注细节2成果导向3员工导向4团队导向5进取型6稳定性7 创新与风险的承受力）强文化与弱文化文化来源：创始人第一批人如何学习文化3 外部环境具体环境（顾客供应商竞争者公众压力团体）一般环境（经济条件政治/法律条件社会文化条件人口条件技术条件全球条件）4.环境对管理者的影响利益相关者关系（顾客社会和政治活动团体敬重你跟着贸易和行业协会政府媒体供应商社区股东工会雇员）利益相关者关系矩阵图（维度：环境不确定性和重要性）管理学第四章全球环境中的管理1.三种全球观点（民族多国全球）2.区域性贸易联盟（EU NAFTA ASEAN）3.不同类型的全球组织（多国跨国无国界）4.如何走向全球化阶段Ⅰ被动反应：出口进口阶段Ⅱ明显的主动进入雇用代理商或者与国外的制造商签订合同阶段Ⅲ建立国际性公司（许可证贸易/特许经营—战略同盟—合资企业—外国子公司）5.在全球环境中进行管理（1）法律—政治环境（2）经济环境（3）文化环境（格尔特·霍夫斯泰德7影响管理者全球适应性的因素（任职前任职期间个人工作组织文化组织社会化非工作因素）管理学第五章社会责任与管理道德1.两种社会责任的观点（古典观点社会经济学观点）2.赞成和反对社会责任的争论3.从义务到响应社会责任社会义务社会响应4.社会责任和经济绩效（社会筛选屏障）5.以价值观为基础的管理（1）共享价值观的作用（指导塑造影响建立）（2）建立共享的价值观8管理的“绿色化”走向绿色化的方式（法律市场利益相观者活动家）9管理道德四种道德观（功利观权利观公正理论观社会契约整合理论）影响因素道德的发展阶段（前习俗习俗原则）个人特征（自我强度控制中心）组织变量。

第1章什么是组织行为学1.l 复习笔记一、管理者做什么管理者通过别人来完成工作，他们做出决策、分配资源、指导别人的活动从而实现工作目标。

1. 管理者的职能20世纪初，法国工业家亨利·法约尔(Henri Fayol)提出，所有的管理者都发挥五种职能：计划、组织、指挥、协调和控制。

今天这些职能简化为四种：计划、组织、领导和控制。

(1)计划计划活动就是要设定或明确组织的目标，制定实现组织目标的途径或方案。

(2)组织为了实现计划活动所预定的目标，实施计划活动制定的行动方案。

(3)领导管理者就运用各种适当的方法，去影响组织的成员，努力营造起一种使组织中的成员能够全心全意、士气高昂地为实现组织目标而努力奋斗的氛围，以便使管理的领导职能得到更大的发挥。

(4)控制为了确保组织目标的顺利实现，组织的管理者从头到尾地对组织各项活动的进展情况进行检查，一旦发现或预见问题后就要及时采取措施予以纠正，以保证组织活动按计划进行。

2. 管理者的角色20世纪60年代末，麻省理工学院（MIT)的研究生亨利·明茨伯格对5位高层经理进行了一项精心研究，明茨伯格得出结论：管理者扮演着10种不同的但又互相关联的角色。

这10种角色可以归纳为三大类：人际角色、信息传递者角色以及决策角色。

(1)人际关系方面的角色人际关系角色指所有的管理者都要履行礼仪性和象征性角色。

(2)信息传递方面的角色信息角色是指所有的管理者在某种程度上，都从外部的组织或机构接受和收集信息。

(3)决策制定方面的角色在决策角色中，管理者处理信息并得出结论。

亨利·明茨伯格界定的10种管理角色如表1.1所示。

3. 管理者的技能罗伯特·卡茨(Robert Katz)提出了三种基本的管理技能：技术技能、人际技能和概念技能。

(1)技术技能技术技能，指为了完成或理解一个组织的特定工作所必需的技能，也就是业务方面的技能。

(2)人际技能人际技能，指与组织单位中上下左右的人打交道的能力。

组织行为学期末复习重点笔记(罗宾斯版)第一部分：导论:一、管理的职能计划：确定组织的目标；制定达成这些目标的总体战略；把计划划分出各种层级，以便对不同的活动进行整合和协调。

组织：决定要完成什么样的任务；谁来承担这些任务；如何把任务进行分类；谁向谁报告工作以及在什么地方做出决策。

领导：激励下属；指导别人的活动；选择最有效的沟通渠道以及解决成员之间的冲突。

控制：对组织的绩效进行监控以保证事情按预期方向发展，以及纠正重大偏离。

二、管理者的角色明茨伯格界定的管理角色：三、管理者的三大技能技术技能：应用专业知识或技术的能力；人际技能：无论是独自一个人还是在群体中，能够与人共事、理解他人和激励他人的能力；概念技能：分析和诊断复杂的情况的智力水平。

四、组织行为学含义：组织行为学是研究组织中人的心理行为规律的一门科学，它探讨个体、群体以及结构对组织内部行为的影响，目的是应用这些知识改善组织绩效。

组织行为学的研究三个层次：个体群体组织基本模型：A.因变量：一个受某自变量影响的反应 (也是组织行为研究者想了解的). 生产率：对效果和效率两方面的测量。

缺勤率：指的是没来上班的现象流动率：指员工永久地离开一个组织，这可能是主动行为也可能是非主动行为工作场所中的越轨行为：违反重要的组织规则，从而威胁组织和个人健康的主动性行为组织公民行为：是一种员工自决定的行为，它不包括在员工的正式工作要求当中，但这种行为无疑会促进组织的有效运作和作用工作满意度：代表的是态度而不是行为；于对工作特点进行评估而产生的对工作的积极感觉B.自变量：因变量变化的假设性原因；因变量的主要决定因素研究方法：历史发展第二部分：个体一、传记特征：对人的了解，最简单的、最容易得到的就是其基本状况信息，比如年龄、性别、婚姻状况等等。

这些信息被成为传记特点。

二、能力心理能力：从事心理活动所需要的能力心理能力维度：算术、言语理解、知觉速度、归纳推理、演绎推理、空间视觉、记忆力多维智力包括四个亚成分：认知、社会、情绪、文化。