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IT工作手册IT工作手册目录：1、引言1.1 背景1.2 目的1.3 受众2、公司IT基础设施管理2.1 服务器管理2.1.1 硬件维护2.1.2 软件安装与升级2.1.3 网络配置与管理2.1.4 安全与备份策略2.2 网络管理2.2.1 网络架构规划2.2.2 路由器与交换机配置2.2.3 IP地址分配与管理 2.2.4 网络安全与监控2.3 数据中心管理2.3.1 机房规划与维护2.3.2 电力与散热系统管理 2.3.3 数据存储与备份2.3.4 数据中心安全3、软件开发与维护3.1 开发规范与流程3.1.1 代码编写规范3.1.2 版本控制3.1.3 测试与质量保证3.1.4 上线与部署3.2 数据库管理3.2.1 数据库设计与优化 3.2.2 数据备份与恢复3.2.3 数据安全与访问控制3.2.4 数据库性能监测与调优4、用户支持与问题解决4.1 帮助台管理4.1.1 用户请求接收与记录 4.1.2 问题分析与解决4.1.3 远程支持4.1.4 用户满意度调查4.2 文档与知识库管理4.2.1 文档编写与维护4.2.2 知识库更新与分享4.2.3 常见问题解答5、安全管理5.1 网络安全5.1.1 防火墙与入侵检测5.1.2 电子邮件安全5.1.3 域名与SSL证书管理 5.1.4 网络漏洞扫描与修复5.2 数据安全5.2.1 数据加密与解密5.2.2 访问控制与权限管理 5.2.3 定期备份与恢复测试5.2.4 反软件与恶意软件防护6、系统监控与维护6.1 监控工具与配置6.1.1 硬件监控6.1.2 网络监控6.1.3 服务器与应用程序监控 6.1.4 日志管理与分析6.2 系统维护与更新6.2.1 操作系统安全补丁6.2.2 软件更新与升级6.2.3 硬件故障排除6.2.4 性能优化与调整附件：本文档所涉及的附件包括服务器配置文件、网络拓扑图、数据库设计文档等。
法律名词及注释：1、保密协议：指为了保护公司机密资料而与员工签署的协议。
竭诚为您提供优质文档/双击可除it架构管理制度篇一：it研发部管理制度it研发部管理制度为加强对公司软件研发部门工作管理，缩短开发周期，提高软件开发质量，降低开发成本，提高开发效率，特制定软件研发部管理制度。
第一章、总则为保证日常工作正常有序的进行，让开发中各个环节更紧凑，更可控，需要尽可能实现软件研发部项目管理的正规化，工作过程的流程化，以便提高软件质量和开发效率，达到项目能按质按量按期交付的目标。
1、软件开发总体遵循项目管理和软件工程的基本原则。
2、项目管理涉及项目立项、项目计划和监控、配置管理。
3、软件工程涉及需求分析、系统设计、软件实现、系统测试、用户测试、试运行、系统验收、系统上线和数据迁移、产品维护。
第二章、阶段成果根据软件工程的过程理论并结合公司目前的实际情况，制定以下工作流程，并规定了各个重要环节需要提交的交付物。
1、立项：市场需求分析（或者合同）、项目立项申请表、项目风险分析清单。
2、需求分析：软件需求报告或设计方案、需求规格说明书。
3、总体设计：概要设计说明书或功能模块描述。
4、详细设计：详细设计说明书，包括软件接口说明、单元测试计1划。
5、软件实现：软件功能说明、源代码、源代码说明或者注释6、产品测试：测试报告7、产品发布：产品说明书、使用手册8、产品维护：问题反馈记录9、项目总结：提交客户方的项目总结和公司项目汇报的ppt。
软件过程成果表：2第三章、岗位设置根据公司目前的开发过程主要分为分析、开发、测试三个阶段。
分析阶段完成用户需求文档的编写，系统总体设计的编写；开发阶段完成设计文档的编写，代码的编写、代码的维护。
测试阶段完成系统的测试，测试文档及其他材料。
通过逐渐的调整岗位，明确工作职责，逐步实现项目经理，需求分析工程师，高级软件开发工程师，软件开发工程师，测试工程师的岗位设置。
3第四章、项目立项1、需求分析工程师进行应用调查与分析，确认软件的应用需求。
2、成立项目评审会，开发总监、部门经理和指定人员必须参加。
公司软件开发管理制度. XX公司软件开发管理制度版本：1.0目录1.目的和作用2.适用范围3.参考文件4.适用对象5.软件开发流程5.1 可行性研究与计划5.1.1 实施5.1.2 文档5.2 需求分析5.2.1 实施5.2.2 要求5.2.3 交付文档5.2.4 审批5.3 概要设计5.3.1 实施5.3.2 要求5.3.3 交付文档5.3.4 补充说明5.3.5 审批5.4 详细设计5.4.1 实施5.4.2 要求5.4.3 文档5.4.4 审批5.5 实现5.5.1 实施与要求5.5.2 交付文档5.5.3 审批5.6 组装测试5.6.1 实施5.6.2 要求5.6.3 交付文档5.6.4 审批5.7 确认测试5.7.1 实施5.7.2 要求5.7.3 交付文档5.7.4 补充说明5.7.5 审批5.8 发布5.8.1 过程5.8.2 文档5.8.3 审核5.9 交接6.附录1：项目文档清单1.目的和作用本流程规定软件开发的各个阶段及每一阶段的任务、要求、交付文件，实现软件开发过程的标准化。
2.适用范围公司的软件开发产品均适用。
3.参考文件各种文档模板、文档命名规则、交接流程。
4.适用对象软件管理人员、软件开发人员、软件维护人员。
5.软件开发流程5.1 可行性研究与计划5.1.1 实施1.软件开发部分析人员进行市场调查与分析，确认软件的市场需求。
2.在调查研究的基础上进行可行性研究，写出可行性报告。
3.评审和审批，决定项目取消或继续。
4.若项目可行，制订初步的软件开发计划，建立项目日志。
5.根据市场环境、公司软硬件情况预测十大风险因素。
5.1.2 文档5.1.2.1 应交付的文档1.可行性研究报告。
2.初步的软件开发计划。
3.十大风险列表。
4.软件项目日志。
5.1.2.2 提交步骤适用于以后各阶段的文档提交。
5.2 需求分析5.2.1 实施详细分析用户需求，编写需求规格说明书。
5.2.2 要求需求规格说明书应包含用户需求的详细描述、需求的优先级、需求的稳定性等。
软件开发管理制度第一节总则第一条为规范自有软件研发以及外包软件的管理工作，特制定本制度。
本制度适用于公司总公司软件研发与管理，分公司参照执行。
第二条本制度中软件开发指新系统开发和现有系统重大改造。
第三条本制度中自行开发是指主要依赖公司自身的管理、业务和技术力量进行系统设计、软件开发、集成和相关的技术支持工作，一般仅向外购置有关的硬件设备和支撑软件平台；合作开发是公司与专业IT公司（合作商）共同协作完成IT应用的项目实施和技术支持工作，一般形式是公司负责提供业务框架，合作商提供技术框架，双方组成开发团队进行项目实施，IT系统的日常支持由研发部和合作商共同承担，研发负责内部支持，合作商负责外部支持；外包开发是指将IT应用项目的设计、开发、集成、培训等任务承包给某家专业公司（可以是专业的IT公司或咨询公司等），由该公司（承包商）负责应用项目的实施。
第四条软件开发遵循项目管理和软件工程的基本原则。
项目管理涉及立项管理、项目计划和监控、配置管理、合作开发管理和结项管理。
软件工程涉及需求管理、系统设计、系统实现、系统测试、用户接受测试、试运行、系统验收、系统上线和数据迁移。
第五条除特别指定，本制度中项目组包括业务组（营销部、运维部）、IT组（研发部和合作开发商）。
第二节立项管理第六条提出开发需求的营销部、运维部等业务部门参与公司层面立项，研发部进行立项的技术可行性分析，共同编写《立项分析报告》（附件一），开展前期筹备工作。
《立项分析报告》应明确项目的范围和边界。
第七条应用系统主要使用部门将《立项分析报告》上交公司进行立项审批，以保证系统项目与公司整体策略相一致。
第八条《立项分析报告》得到批准后，成立项目组（如果是外包开发，则成立外包商项目组；如果是合作开发，则与外包商共同成立合作开发项目组，以下统称“项目组”），项目组应包括业务组（由公司相关业务部门组成）和IT组（自行开发为研发部；外包开发为外包商成员；合作开发为研发部和外包商成员）。
IT系统管理手册第一章：引言IT系统在现代企业运营中发挥着至关重要的作用。
为了确保IT系统的稳定运行和高效管理，本手册旨在提供一套全面的IT系统管理规范和最佳实践。
通过遵守本手册的指导，企业能够有效地管理和维护自己的IT系统，提升生产力和业务效率。
第二章：IT系统管理框架2.1 IT系统管理框架概述在本章中，我们将介绍IT系统管理框架的概述。
这一框架是根据国际标准和最佳实践构建的，可帮助企业建立完整的IT系统管理流程和组织结构。
2.2 IT系统管理流程本节将详细介绍IT系统管理的主要流程，包括需求管理、变更管理、配置管理、问题管理等。
每个流程都将给出明确的定义和步骤，以及相关的责任和角色。
2.3 IT系统管理组织结构有效的IT系统管理需要明确的组织结构和职责分工。
在本节中，我们将介绍常见的IT系统管理组织结构模型，并提供建议以帮助企业选择适合自己的结构。
第三章：IT系统运维管理3.1 IT系统维护计划本节将介绍编制IT系统维护计划的步骤和方法。
通过合理安排维护工作，可以减少系统故障和停机时间，提高系统的可靠性和可用性。
3.2 系统备份与恢复系统备份与恢复是保障IT系统安全的关键措施之一。
本节将介绍备份策略、备份目标、备份频率等相关内容，并提供备份恢复测试的建议。
3.3 安全管理IT系统安全是企业的重要资产之一。
本节将介绍安全管理的原则和方法，包括身份认证、访问控制、漏洞管理等内容，以帮助企业建立健全的安全管理制度。
第四章：IT系统性能管理4.1 性能监控与分析本节将介绍IT系统性能监控的方法和工具，以及性能分析的关键要点。
通过监控和分析系统的性能指标，企业可以及时识别和解决潜在的性能问题。
4.2 容量规划与管理容量规划与管理是确保IT系统正常运行的重要环节。
本节将介绍容量规划的流程和方法，以及容量管理的关键要点，帮助企业合理预估和规划系统的容量需求。
4.3 故障排除与优化当IT系统遇到故障或性能问题时，及时的排除和优化至关重要。
IT部管理手册文件IT部管理手册1.介绍和目标1.1 介绍本管理手册是为了规范和指导IT部门的运作，确保业务的顺利进行和最佳的IT服务提供。
1.2 目标IT部门的目标包括但不限于：- 提供高效可靠的IT基础设施和支持- 支持业务流程和系统的优化和改善- 提供安全的IT环境和信息保护- 保持团队的合作和学习发展2.组织结构和职责2.1 部门架构IT部门包括以下职能部门：- 网络与基础设施部门- 应用开发与维护部门- 数据库管理部门- 信息安全部门- 技术支持部门2.2 职责2.2.1 网络与基础设施部门- 设计、实施和维护公司网络和服务器基础设施- 确保网络和服务器的高可用性和性能- 负责IT设备的采购和库存管理2.2.2 应用开发与维护部门- 开发和维护业务应用程序和系统- 协助业务部门对系统进行需求分析和功能设计- 进行软件编码、测试、部署和维护2.2.3 数据库管理部门- 设计和管理公司数据库体系结构- 管理和优化数据库性能- 负责数据备份和灾难恢复计划2.2.4 信息安全部门- 制定和执行信息安全策略和控制措施- 监控和分析安全事件、漏洞和威胁- 提供培训和意识提升活动，确保员工遵循信息安全规定2.2.5 技术支持部门- 提供故障排除和用户支持服务- 管理IT设备和软件的安装、配置和维护- 维护IT服务台和运维文档3.流程和标准3.1 变更管理- 确立变更管理流程，包括变更请求、评估、批准、部署和审计- 使用版本控制工具跟踪和管理变更- 在制定变更计划时考虑风险和影响3.2 问题管理- 建立问题管理流程，包括问题报告、分析、解决和关闭- 使用问题跟踪系统跟踪和管理问题- 分析重复问题的根本原因并提出解决方案3.3 安全管理- 实施访问控制和权限管理机制- 定期进行安全漏洞扫描和评估- 确保数据备份和恢复计划的有效性4.业务支持与持续改进4.1 业务支持- 与业务部门密切合作，理解其需求并提供合适的解决方案- 及时响应和解决用户反馈和问题- 定期与业务部门进行沟通和评估4.2 持续改进- 设立关键绩效指标并进行定期评估- 建立和改善工作流程和标准- 提供培训和发展机会，促进团队学习和专业提升5.文件和记录管理5.1 文件管理- 确保相关文件的完整性和可用性- 建立文件分类和归档规范- 定期审查和更新文件，确保其准确性和适用性5.2 记录管理- 确保重要记录的保存和保管- 制定记录保留和销毁的规定- 提供合适的访问权限和安全保护措施附件：本文档无附件法律名词及注释：- 信息安全：保护信息免受非法访问、泄露和破坏的实践- 数据备份：将数据复制到另一个位置，以防止数据丢失或损坏- 变更管理：控制和管理系统和流程的变更以降低风险- 安全漏洞扫描：检测和识别系统中的安全漏洞和弱点- 记录管理：管理和保护组织的记录以满足法律、监管和业务要求。
IT软件企业ISO9001质量管理手册目录颁布令任命书管理方针和目标公司简介公司组织结构图1目的和范围1.1目的1.2范围2引用标准3术语和定义4管理体系要求4.1总要求4.1.1管理架构4.1.2管理体系运作机制4.2管理体系文件4.2.1总则4.2.2质量手册4.2.3文件控制4.2.4记录和资料控制5管理职责5.1管理承诺5.2以顾客为关注的焦点5.3质量方针5.4策划5.4.1质量方针5.4.2质量管理体系策划5.5职责、权限和沟通5.5.1职责和权限5.5.2管理者代表5.5.3内部沟通5.6管理评审5.6.1总则5.6.2评审输入5.6.3评审输出6资源管理6.2.1资源的提供6.2.2人力资源6.2.3基础设施6.2.4工作环境7产品实现7.1产品实现的策划7.2与顾客有关的过程7.2.1与产品有关要求的确定7.2.2与产品有关的要求的评审7.2.3顾客沟通7.3设计和开发7.4采购7.4.1采购过程7.4.2采购信息7.4.3采购产品的验证7.4生产和服务提供7.5.1生产和服务提供的控制7.5.2生产和服务过程的确认7.5.3标识和可追溯性7.4.4顾客财产7.5.5产品防护7.6监视和测量装置控制8测量、分析和改进8.1总则8.2监视和测量8.2.1客户满意度8.2.2内部审核8.2.3过程的监视和测量8.2.4产品的监视和测量8.3不合格品控制8.4数据分析8.4.1数据来源8.4.2数据的收集和分析8.5持续改进8.5.1持续改进85.2纠正措施8.5.3预防措施附录A年度管理目标附录B质量管理体系过程职责分配表附录C管理体系文件清单。
it公司规章制度
公司规章制度。
第一条，员工行为规范。
1.1 员工应遵守公司的各项规章制度，不得违反国家法律法规。
1.2 员工应保持良好的工作态度，遵守公司的工作时间安排，
不得迟到早退。
1.3 员工应尊重同事，不得进行人身攻击或言语侮辱。
第二条，保密规定。
2.1 员工应严格遵守公司的保密规定，不得泄露公司的商业机
密或客户信息。
2.2 员工不得利用公司资源进行个人谋利或泄露公司机密。
第三条，信息安全规定。
3.1 员工应妥善保管公司的信息资料，不得私自复制或外传公司机密信息。
3.2 员工应使用公司提供的电脑和网络设备，不得私自安装或使用未经授权的软件或工具。
第四条，禁止行为规定。
4.1 员工不得参与赌博、吸毒、酗酒等不良行为。
4.2 员工不得利用公司资源从事违法犯罪活动。
第五条，违规处理。
5.1 对于违反公司规章制度的员工，公司将给予相应的处罚，包括扣发工资、停职、解雇等处理。
5.2 对于严重违法犯罪行为的员工，公司将依法报警并追究其法律责任。
以上为公司规章制度，员工应严格遵守，如有违反将受到相应的处罚。
公司it信息化管理制度第一章总则为了规范公司IT信息化管理工作，提高信息化管理水平，确保信息系统安全、稳定和高效运行，制定本制度。
第二章信息化管理组织架构1. 公司设立IT信息化管理部门，负责公司IT信息化管理工作的规划、实施和监督。
2. IT信息化管理部门下设信息技术、网络管理、安全管理等部门，各部门之间协作配合，共同推动公司信息化建设。
3. 公司建立信息系统审批和管理委员会，由公司领导成员和相关部门负责人组成，负责公司信息系统的审批和管理。
第三章信息化管理策略1. 公司制定信息化发展战略，明确信息化目标和发展方向。
2. 公司加强对信息技术的研究和应用，促进信息化技术的创新和应用。
3. 公司建立信息化管理制度，完善信息化管理流程，提高信息化管理水平。
第四章信息系统建设和实施1. 公司对信息系统进行全面规划和设计，确定信息系统的功能需求、技术标准和实施计划。
2. 公司选用可靠的信息技术和设备，确保信息系统的安全、稳定和高效运行。
3. 公司建立信息系统维护和管理制度，定期对信息系统进行维护和管理，及时发现和解决问题。
第五章网络管理和维护1. 公司建立网络管理制度，确保网络的安全和稳定运行。
2. 公司加强网络监控和维护，提高网络的运行效率和可靠性。
3. 公司建立网络安全保护机制，防范网络攻击和泄密行为。
第六章安全管理和保护1. 公司建立安全管理制度，确保信息系统的安全性和可靠性。
2. 公司加强安全管理和保护，建立完善的安全保护措施，保护公司敏感信息和财产安全。
3. 公司建立应急预案，做好信息系统事故应急处理工作，及时恢复信息系统运行。
第七章信息化管理手册和培训1. 公司编制信息化管理手册，规范信息化管理工作流程和要求。
2. 公司对员工进行信息化管理培训，提高员工对信息化管理的理解和认识。
3. 公司加强信息化管理知识普及，促进员工信息化管理能力的提升。
第八章监督检查和评估1. 公司建立信息化管理监督和检查机制，定期对信息化管理工作进行监督和检查。
编号：版本号：受控状态：受控密级：内部公开xxx公司ISO20000体系文件IT服务管理手册文档信息版本记录服务手册发布书册保障信息化工作有效运行和促进业务长足发展是xxx公司IT服务团队实现卓越的IT服务管理的基石。
为了实现这一目标，我们不仅需要服务质量的不断改进，更需要服务过程的有效管理和改进，以满足用户对IT服务的期望和业务发展对IT服务的要求。
服务管理手册依据《ISO/IEC 200001:2011-1:2011 信息技术-服务管理规范》国际标准制定，它是服务团队IT服务管理体系的核心文件，也是指导服务团队建立并实施IT服务管理体系的纲领和行动准则，是服务团队对用户的承诺。
此文件现予以批准颁布实施。
自实施之日起，服务团队全体员工必须遵照执行。
最高管理层：xxx日期：xx日IT服务管理者代表任命书为保持xxx公司IT服务管理体系适用性、充分性和有效性，加强对IT 服务管理体系运作的领导，特任命xx为xxx的IT服务管理者代表。
管理者代表的职责和权限：1.确保按照ISO/IEC 200001:2011-1:2011 标准的要求建立、实施和保持IT服务管理体系；2.向IT服务管理委员会报告IT服务管理体系的运行业绩及改进需求，以供评审和作为IT服务管理体系改进的基础；3.在xxx认证范围内使全体员工理解专业，高效，可靠的服务方针，提升服务意识；4.就IT服务管理体系的推进、执行和持续改进等有关事宜与内外部各方进行沟通和联络。
签名：日期：目录服务手册发布书 (III)1.手册序论 (6)1.1编制目的 (6)1.2适用范围 (6)1.3术语定义 (6)2.总则 (7)2.1认证范围 (7)2.2认证地点 (7)2.3引用标准 (7)2.4服务口号 (7)2.5服务方针 (7)2.6服务目标 (8)3.管理体系及要求 (8)3.1服务管理组织及职责 (29)3.2文件要求 (29)3.2.1文件的分级管理 (29)3.2.2文件编码 (29)3.2.3文件管制要求 (29)4.服务管理体系的PDCA (29)4.1服务管理体系的规划（P LAN） (29)4.1.1服务管理的目标和范围 (29)4.1.2服务管理组织及其职责 (29)4.1.3将要执行的流程 (29)4.1.4各流程之间的接口 (29)4.2服务管理体系的建立（D O） (29)4.2.1服务管理体系实施 (29)4.2.2人员培训 (29)4.3服务管理体系的检查（C HECK） (29)4.3.1内审 (29)4.3.2管理评审 (29)4.3.3日常检查 (29)4.4服务管理体系的改进（A CT） (29)5.规划和实施新的或变更的服务 (29)服务管理手册1. 手册序论服务管理手册规定了xxx公司IT服务团队（以下简称“xxx”）的服务方针、目标、IT服务管理体系组织、职责，以及各流程文件的控制范围和控制目标。
软件开发公司管理手册总结一些管理心得、经验与想法，写出来，便于解决问题或日常检视公司运行状况的时候看看。
一、动态平衡与发展公司创办的热情、首轮机会过去后，面对经营中不断出现的诸多问题，经营者的想法会发生很多变化，会发现可以导致公司走向衰落甚至垮掉的因素非常多而且问题不断出现。
公司的运行是很多环节的协同运行，概括起来说，就是在现有的政策法律的规范下，协调合伙人或投资人与经营者关系，运作资金，了解消费者及其需求，了解市场销售模式及渠道，组织人力，设计开发产品，生产产品，进行宣传及销售，处理收获与激励等。
以上的环节中任何一个如果思路不对、做不好或出了问题解决不好，都会成为公司整体运行的瓶颈，影响制约公司业务的总流量，减少总收益，进而使其它环节表现出相对高成本、低效益。
把一个公司长远经营下去的做法是保持动态平衡。
公司的继续发展是在现有动态平衡的基础上（没有动态平衡就只能是背水一战，现实中绝大部分以悲剧告终），明确方向，通过依次增强各个环节来实现的。
方向搞错了，最终白干。
环节顺序没做对，弯路走得太多，很可能错失良机前功尽弃。
二、公司运行的各方面1. 政府、政策法律与国际贸易政府永远是最强大的力量——国内的情况尤甚，任何公司、技术、资金、天才等力量在他面前都不值一提。
政府的相关法律法规出台、产业政策公布及其实施、行业标准制定颁布、市场准入许可等是行业变化发展的原始推动力量——尽管有时候没有立即的效果，这是那些对行业未来有所认识并进行了多年准备的公司的发展机会的降临，也经常是市场重新洗牌的开始。
很多政策研究机构（有些就是政府智囊）的公开的研究报告可以有早期预报，公司主要经营者对此应该有相当程度的重视，公司越大越应该重视。
能够参与政府相关工作（如行业标准制订）应该是公司经营的重大目标之一。
用不着研究政府政策的小公司应该研究大公司的发展策略——相对影响力也是巨大的。
工商、财税、用工、保险等方面的政策法律尽量遵循，与管理机关维持一定的良好关系与沟通网络，参照其它大多数公司的标准与做法。
这方面是公司运行、发展的必要条件，但不是主要方向。
长期来看，公司在这些方面多省钱的某些做法很可能得不偿失。
如果经营者在这方面投入、牵扯精力太多也会得不偿失。
贸易全球化已经进展到相当的程度，跨国贸易的成本大幅降低，现在任何一个行业的产品生产链很少没有跨国贸易的参与。
在多个国家中进行市场开拓、产品销售、研发生产采购等对一个公司来说已经是必须要考虑的，跨国公司（不一定是世界大公司）的竞争也是必须要面对的。
语言、文化差异将是相当长时间内国内第三产业公司参与国际贸易的主要障碍，临阵磨枪、临时抱佛脚对解决这类问题基本无用，特别是当有朝一日公司经营者带领团队与跨国竞争者展开全面对抗或合作的时候。
2. 与人合伙创办公司不见得必须找其他合伙人——法律上的要求是合股。
单干、家族、合伙、投资人加总经理等形式都可能发展成良好的公司。
本文中合伙是指合伙控股，共同负责日常经营的核心管理团队。
如果一个人认识到自己单打独斗不行，那就得考虑找人合伙。
合伙的基本条件主要有三个，一是互相长期了解，为人处世很合得来；二是各参与方对自己的未来几年、几十年都有明确的认识、定位及把握能力，都有过一些挫折与收获，且发展方向相同；三是觉得对方的长处能弥补自己的不足，且恰到好处不太多也不太少。
如果一个人觉得自己还不成熟或还想补充自己不足的方面，那就去打工，别考虑合伙创办公司。
特长相同的人应该组成爱好者协会而不是合伙创办公司。
只有资金的人最好不要入伙——即使入伙也不要控股、不要参与日常经营决策，应该以信贷借款的方式合作。
公司创办人想做多少年的公司，就得找能跟自己合作多少年的合伙人。
找长期合伙人的难度不低于找结婚对象，长期合伙中途散伙的打击跟离婚差不多。
维持良好的合伙关系的前提是不怕散伙——离婚后各自还能过下去，虽然惨点儿。
合伙后就像结婚后，参与各方对待问题都应该睁一只眼、闭一只眼，相互间少斤斤计较鸡毛蒜皮，既要解决问题又不能过火，尽量体谅其它各方，团结是第一位的——而非财务报表。
当然有些火、有些委屈也只能在内部发，其他合伙人应该承担。
长期合伙人的最大收获是信任、理解与宽容，而不是企业规模或资金收益。
合作良好的长期合伙中每个人的综合收获可能远大于当初的预期。
公司（不管是单干型还是家族性）运行几年后，想改造成合伙模式几乎不可能，除非是公司兼并重组，但在兼并重组的基础上发展成良好的合伙人的可能性也微乎其微。
长期合伙企业分家后各自发展的例子倒有一些。
家庭婚姻状况、重大挫折的处理过程是考虑一个合伙人的重要因素。
3. 协调投资人与经营者如果是战略投资者控股，则战略投资者对经营者的管理可以作为母公司（或最高董事会）核心管理的延伸，本质是内部管理的一部分，在总公司或集团公司的整体管理运作中协调。
公司经营者的经营目标、计划及实施要服从于整体。
经营中的问题与风险要及时通报总公司，以便全局考虑——尤其是当公司是作为大产业链中的一个环节的情况下。
如果是资本管理人控股，那就努力经营出来好看的财务报表，并且注意资金运作过程要能经受得起审计事务所的严审。
如果“爷爷”众多，各有想法要求；或投资人自己就乱的一塌糊涂，那公司经营者就好自为之吧。
这种公司活不长长不大，不多考虑。
4. 目标、计划与实施如果经营者没有目标或走到哪儿算哪儿，那就趁早关门或辞职。
经营目标本质上是经营者对一个经营周期内各相关环节、各种问题的总体认识、分析与把握。
命令公司内各环节上报部门目标计划然后汇总成总体目标计划是经营者心虚与大脑空白的最简单的表露方式——无论其有多高的理想或职业特长，目标的经常性大幅度修改能导致更恶劣的情况。
计划是用来解决目标如何实现的问题，本质是目标的分解与负责。
编制计划是对目标的第一次修正。
只有细分目标的责任人编排的计划才是有可操作性、可实现性的计划。
计划的主要内容应该是对困难风险的预防及处理，以便确保目标的实现，而不是工作安排时间表。
主要经营者的计划的重要内容是如何帮助、监督、调整各环节管理人员实现他们的计划。
官僚主义一般严重的公司内部只有下级的计划而没有上级的计划，官僚主义最严重的公司要求每个一线员工都制订详细的计划。
计划的编制及实施情况是对管理人员考核的主要指标。
单纯以等待机会为主的公司很难编排计划，这是“靠天吃饭”的另外一种形式，本质上是公司经营者对行业、市场的演变及发展缺乏深入认识及分析能力，或即使认识到一定深度也没有主动引导、推动的能力。
大多数“靠天吃饭”的公司都在某几次大的“旱涝”年景或市场消费变化中消失了。
这样的公司年复一年的大量涌现，年复一年的大量消失。
5. 运作资金在现在的社会中，资金循环是企业生存的命脉，在这一点上怎么重视都不为过——很多光彩照人的企业一夜之间垮台都是这个原因。
资金循环是企业生存的保证，但不是企业发展的方向。
公司净资产、资金流量的增加是公司发展的结果而不是原因。
对公司短期经营战略来说，资金运作是目标；但对于长期战略，资金运作只是工具。
资金预算如果没有可信度、可操作性就很难指望公司能平稳发展——从创办公司开始。
资金决算时的负值误差比财务报表上的亏损数字更能对信心造成重大打击。
资金预算是公司其它环节、部门的工作计划的基础，服务于公司总体计划的平衡。
资金预算应该定期、不定期调整，以适应经营状况的变化。
当公司经营出现重大问题，各种分析办法、衡量指标都看不清楚问题的严重程度时，资金预决算是最后的分析办法、衡量指标。
财务部门是管理工具，（财政部制定的）会计制度是记账方法，不懂会计制度、不了解会计科目、看不懂财务报表（不是简单的看合计数字）的公司经营者对资金的管理水平不会超过公司会计人员或财务主管——否则就是是给税务局、审计事务所找麻烦，这样的管理者维持的公司资金循环的长期风险非常大——当然其所经营的公司生存的风险也很大。
内部人管理财务需要配套相当程度的透明机制。
帐套数量的减少而不是增加应该是财务管理的一个重要目标。
管理团队对财务运行状况的疑问与理解差异，进而导致的不信任是长期核心凝聚力最大的威胁与破坏力——特别是资金运作出现一些困难的时候，运行时间短的公司一般就此垮台，这方面家族企业有天然的优势。
对内管理，降低成本是公司永远的追求。
在市场收益基本可以预期的情况下，降低成本就是公司生存及产生利润的唯一手段。
降低成本的要求应该覆盖所有环节。
降低成本的本质是管理水平的提升。
配套的管理没有到位而强行采取降低成本的措施，将导致公司运行的很大的风险，进而显着增加管理成本，很可能到头来需要花费更大的成本来弥补。
降低成本是管理的目标而非手段，管理过程中对降低成本的直接过度要求会在很大程度上的打击管理人员的工作热情——在没有管理水平的提升的情况下，对他们来说就是“准备好自己加班”。
对已经运行到成熟期的产品来说，降低成本之后的降低产品价格是增加产品竞争力、扩大销售的主要方式，从这个角度说，是管理创造效益。
公司运作中应尽量避免发生资金短缺——不是指断裂，包括流动资金与固定资产投资资金。
虽然这从总体上来说可能是违反货币财务理论，但就单个公司来说是可以实现的。
出现了资金短缺的问题，应对的办法有间接融资（向银行或民间贷款）、直接融资（民间募股、公开发行股票或债券上市）。
无论哪种办法，实施起来都很麻烦，难度很高，成本也不小。
有备无患，公司经营者或财务主管人员应建立一些良好的管道以备不测——公司几十年的经营中很难不遇到资金短缺的问题。
发行股票上市作为运作资金的一部分，最好不要作为公司经营的目标——除非是资本管理人控股没什么好说的。
发行股票上市本质是借钱，是长期收益的短期变现（未来的收益将被摊薄）。
如果真的面临流动资金严重短缺，或重大的投资项目，缺钱而申请公开上市是可以的。
如果公司不存在明显的资金短缺而进行股票上市，除了要产生重大的支出外，还有可能被人怀疑目的与营运状况的真实性——是不是要准备糊弄点钱然后逃跑。
如果说依靠股票上市来促进规范化管理，那纯粹是瞎掰，是明显的自己打自己嘴巴子，让政府监管机构、经纪人、投资者来监督、提升自己的管理，就好像一个学生自己学不了非要找个学校花钱请老师监督训斥才能学好，根本的本末倒置。
如果股票上市是为了有意无意的参与到资本市场的运作中的话，那经营者就是在拿自己的公司进行赌博——没有深厚的资本市场运作实力、经验、背景而贸然进入很可能血本无归。
没有明确资金缺口而发行股票获得的资金的相关管理将给原本正常的公司运行管理带来巨大的干扰及沉重的负担。
公司经营过程中，如果发生别人通过收购兼并进而控股的情况，其本质——不管商谈中如何措辞——是经营者承认公司经营失败，移交公司经营主导权（尽管可能暂时还留任掌握）；是经营者把未来命运交给别人来把握——主动合伙除外。
