(完整版)管理咨询35种经典工具

管理咨询常用经典分析工具曾经读过一本很不错的书籍，书中详细介绍了很多管理咨询的常用工具，在次简单概括，谨以此分享给企业管理者、管理咨询顾问、人力资源管理者等，在管理咨询领域有共同爱好与追求的群体；1、PEST分析，主要用于外部环境分析工具，从政治、法律、经济、社会、文化等各个角度，分析环境变化对企业造成的影响；2、波特五力分析，主要用于产业环境分析，针对潜在竞争对手，企业与企业之间，替代品潜在威胁、买卖双方的讨价还价能力，这五个层面的力量模型分析，确认企业在这些关系中的准确定位；3、SWOT分析，主要是针对企业自身优势（Strong）、劣势（Weak）、机会（Opportunity）、威胁（Threat）四个角度分析企业环境，让领导者能够给自已的企业一个清晰的定位，以及规划下一步企业发展策略；4、雷达图分析，雷达图是企业分析自身财务状况的重要工具，从动态和静态2个方面分析企业财务数据；5、价值链分析，价值链分析是分析客户行为的重要工具，通过对客户的核心资源，客户的经营活动，同客户的战略目标联系起来，可以清晰的分析出客户客户活动中各个链条的重要意义，甚至可以分析出客户未来的发展动向，为公司的战略规划提供重要依据；6、KPI分析，KPI分析是通过提取内部流程中各个环节的核心数据，衡量执行效率以及流程的合理性的重要工具，是企业绩效管理的基础；7、麦肯锡7S模型麦肯锡的7S模型指出了企业在发展过程中必须全面地考虑各方面的情况，包括结构(Structure)、制度(System)、风格(Style)、员工(Staff)、技能(Skill)、战略(Strategy)、共同的价值观(Shared value)。

也就是说，企业仅具有明确的战略和深思熟虑的行动计划是远远不够的，因为企业还可能会在战略执行过程中失误。

因此，战略只是其中的一个要素。

8、波士顿矩阵波士顿矩阵是由波士顿公司提出的，这个模型主要用来协助企业进行业务组合或投资组合。

企业管理咨询常用的13种工具工具一：GE行业吸引力矩阵GE行业吸引力矩阵模型是通用公司和麦肯锡公司所使用的三三矩阵。

这个矩阵的两个轴分别表示市场吸引力和业务单位的实力或竞争地位。

一个特定的业务单位处于矩阵中何处是通过对这个特定的业务单位和行业分析加以确定的。

通过对这两个变量进行打分，确定业务单位位于矩阵中的位置，并由此来确定对该业务单位所采取的策略。

对于市场吸引力，需要考虑的因素主要有：行业：绝对市场规模、成长率、价格敏感性、进入壁垒、替代品、市场竞争、供应商等；环境：政府法规、经济气候、通货风险、社会趋势、技术、就业、利率等。

对于业务单位的实力或竞争地位，需要考虑的因素主要有：目前优势：市场份额、市场份额变化趋势、盈利能力、现金流、差别化、相对价格地位等。

持久性：成本、后勤、营销、服务、客户形象、技术等。

在打分的时候，每个标准都有三个等级，如果标准之间的重要性有很大的不同，那么就应该进行加权，从而得到一个更为平均的分数。

1—选择性/收益2—重组/收割2—有风险/退出2—再投资/领导地位5—投资/增长6—目标增长通过确定业务单位在矩阵中的位置，其需要实施的主要战略可能是：1）投资建立地位；2）通过平衡现金生成和有选择地使用现金以保持地位；3）放弃并退出市场。

企业通过这样的矩阵可以保证其资源的合理配置，企业也可以尝试按照发展中业务和已发展业务的混合，与现金产生和现金使用的内在一致性来平衡业务。

工具二：SCP分析模型SCP（structure、conduct、performance）模型用于分析在如果行业面临剧烈的外面冲击，或业内即将发生足以引起竞争结构改变的重大变化时，用于分析企业可能的战略调整及行为变化。

SCP模型是对企业经营环境进行的动态分析，它有清晰的动态模式可以解释各种随着时间推移而发生的变化。

SCP模型本质上是波特五种竞争力模型的一种扩展，其基本思想是：行业外部或内部冲击将引起行业结构（Structure）、企业行为（Conduct）、企业经营结果（Performance）等多方面的变化，SCP模型从对特定行业结构、企业行为和经营结果三个角度来分析外部冲击的影响。

管理咨询35种经典工具管理咨询是指通过专业知识和经验，为组织提供与管理相关的建议和解决方案的过程。

在管理咨询过程中，顾问们常常会使用不同的工具来帮助诊断问题、分析数据、提供建议等。

本文将介绍35种经典的管理咨询工具，帮助读者更好地了解和应用这些工具。

第一部分：战略规划工具1. SWOT分析：SWOT分析是一种常用的战略规划工具，帮助组织识别内外部的优势、劣势、机会和威胁，从而制定相应的战略计划。

2. 五力模型：五力模型通过分析行业内的竞争力量，帮助组织评估市场的吸引力，并制定相应的竞争策略。

3. BCG矩阵：BCG矩阵用于评估组织内不同业务单元的市场份额和增长率，从而确定业务单元的发展策略。

4. 价值链分析：价值链分析用于识别组织内不同环节的价值创造活动，以便找到提高效率和降低成本的机会。

5. 成本领先/差异化战略：这是波特提出的两种基本战略，组织可以选择追求成本领先或差异化来获取竞争优势。

第二部分：组织行为工具6. 反馈工具：反馈工具可以帮助组织了解员工对工作的反应和意见，以及提供改进的建议和行动计划。

7. 组织结构图：组织结构图用于展示组织内部各部门、职位以及它们之间的关系，帮助员工更清晰地了解组织的架构。

8. KPI指标：KPI指标用于衡量关键绩效指标，帮助组织监控和评估绩效，并制定相应的改进措施。

9. 360度反馈：360度反馈是一种多维度评估方法，通过收集来自上级、下属、同事和客户等多方的反馈，帮助员工了解自己的优势和发展方向。

10. 激励机制：激励机制用于设计激励措施，帮助组织激发员工的积极性和创造力。

第三部分：项目管理工具11. 工作分解结构图（WBS）：WBS是将项目拆解成具体工作包的图形化工具，帮助项目团队明确任务和责任。

12. 甘特图：甘特图用于可视化项目进度计划，展示各项任务的开始时间、结束时间和持续时间，帮助项目管理者控制进度。

13. 里程碑图：里程碑图用于标识项目中的重要节点和关键事件，帮助项目团队了解项目的进展情况。

管理咨询工具大全战略管理与经营管理的不同在于战略管理是面向未来，动态地、连续的完成决策到实现的过程。

一、安索夫矩阵：以市场和产品两个维度进行分析的一种方法。

市场：新市场、原有市场产品：新产品、原有产品组合：1.原有市场和原有产品：市场渗透，力求增加市场占有率2.原有市场和新产品：产品延伸，扩大现有产品的深度和广度，提供更好的质量、更多的功能，使用更方便、更舒适。

3.新市场和原有产品：开拓市场，在产品定位和营销策略上进行调整4.新市场和新产品：多样化，在营销策略、产品技术上进行尝试，以取得某种综合成效（5.市场和产品综合：巩固市场，以现有产品和市场为基础，推出新产品，采用产品差异化战略加强客户的忠诚度。

）分析步骤：1.在现有市场的基础上考虑，现有产品是否能够获得更多的市场份额2.考虑现有产品是否能够开发新市场，获得更多的消费者3.在现有市场的基础上发展具有潜力的产品4.利用自己在技术、产品、市场等方面的优势，使企业一体化发展战略、ADL矩阵（生命周期组合矩阵）1.识别行业所处的生命周期:萌芽期:2.确定企业的竞争地位：统治地位：能够控制竞争者行为，其战略制定不受竞争者影响。

强势地位：能够遵循自己选择的战略，不必过多关注竞争对手的行为有利地位：居于良好竞争地位，拥有各自的竞争优势。

维持地位：能够与主要竞争对手相抗衡，有能够维持其地位的机会。

软弱地位：优势少，很难长久与竞争对手抗衡。

3.构建生命周期矩阵:4.难点:1）没有标准的行业生命周期长度2）确定行业生命周期当前阶段较为困难3）竞争者有可能影响行业生命周期长度5.定义业务线寻找企业产品和业务线中所蕴含的共性，辨别出各种离散的经营活动，评估标准如下：主导：这种情况比较罕见，除非企业处在一种近乎垄断或者是受保护的领导地位。

强壮：一家强壮的公司可以采取任何战略，而无需多加考虑竞争对手的动作。

良好：行业处于被分割状态。

在一群竞争者中，没有一个明显的领袖企一般：公司有其耐以生存的利基市场，这一市场由地域或产品决定虚弱：公司业务规模太小，无利可图，难以长期生存，比较危险三、产品生命周期产品生命周期，简称PLC,即产品的市场寿命。

高效管理者常用的152个「经典管理工具」，你知道几个？在公司的经营发展中，“管理”一直是个难题！很多公司管理者都有这样的烦恼：为何自己干成了劳模，员工反而成了闲人？为何在开讨论会时，管理层都不愿意发言？为何你对员工很好，可他却突然要离职？为何你愿意支付高薪水，却招不来人才......如何解决这些管理难题呢？《管理百年》的作者斯图尔特·克雷纳道出了管理的真谛：“管理上没有终极的答案，只有永恒的追问”。

一百多年来，无数知名企业家、管理大师都在探索管理问题的答案，他们总结了一系列管理经验，浓缩成很多我们耳熟能详的管理工具。

运用工具，往往让你在解决管理问题时事半功倍！/ 01 /很多管理者苦于员工懒散、缺少活力，总是完不成公司业绩。

该如何激励员工呢？你可以拿出“皮格马利翁效应”这个工具。

皮格马利翁效应又称“罗森塔尔效应”。

美国心理学家罗森塔尔发现，通过老师对学生的心理进行潜移默化的影响，可以使学生取得老师所期望的进步。

简单来说，这一效应就是“你期望什么，你就会得到什么”。

这种心理暗示的力量对个人的影响很大。

你充满自信地期待，事情往往会很顺利；相反，如果你相信事情会受阻，这些阻力往往会产生。

因此在企业管理中，你要经常为员工设立清晰的愿景，让员工有所期待，并鼓励他们努力达成目标。

只有这样，才能让团队始终充满活力，共同向前。

/ 02 /很多公司在开会时，团队没人愿意发言，或是无法达成一致，怎么办？“创造思维学”权威爱德华·德·博诺为此开发了“六顶思考帽”。

“六顶思考帽”为开会的讨论定下逻辑顺序：陈述问题事实（白帽）；提出如何解决问题的建议（绿帽）；评估建议的优缺点：列举优点（黄帽）；列举缺点（黑帽）；对各项选择方案进行直觉判断（红帽）；总结陈述，得出方案（蓝帽）。

运用六顶思考帽模型，团队成员在会议讨论时不再局限于成员单一的思维模式，而是团队一起解决具体问题。

六顶思考帽代表的六种思维角色，几乎包含开会的完整过程，既可以支持个人的想法，也可以支持团体讨论中的互相激发，是一个调动团队积极性、解决具体问题的方法。

管理人员必须了解的100个工具第一篇：战略与组织工具1.SWOT分析：战略规划的经典分析工具2.PEST分析：组织外部宏观环境分析工具3.BCG矩阵法：制定公司层战略最流行的工具4.GE矩阵：企业決定发展战略的分析工具5.定向政策矩阵：战略业务组合计划分析工具6.IE矩阵：标识企业分布地位的分析工具7.竞争态势矩阵：企业战略制定提供竞争优势的分析工具8.麦肯锡三层面分析：企业设计战略规划、开拓增长的有效工具9.波特五力分析：行业竞争战略最流行的分析工具10.战略集团分析法：行业内企业竞争格局分析工具11.战略钟模型：企业竞争战略选择分析工具12.核心竞争力分析：分析企业有效竞争和成长的重要工具13.波特价值链分析模型：寻求确定企业竞争优势的分析工具14.利益相关者分析：战略制定和战略评价分析工具15.PIMS分析法：有效的战略评价分析工具16.SPACE矩阵：企业外部环境及战略组合分析工具17.QSPM矩阵：战略决策阶段重要分析工具18.三四规则矩阵：成熟市场中企业竞争地位分析工具19.7S模型：组织绩效与战略适应的分析工具20.3C战略三角模型：经典的营销战略管理工具[编辑]第二篇：营销服务工具1.STP分析：现代营销战略的核心分析工具2.4Ps营销组合模型：制定市场战略最经典的营销理论工具3.产品生命周期模型：描述产品和市场运作方法的有力工具4.安索夫矩阵：应用最广泛的营销分析工具之一5.服务质量差距模型：服务质量简单有效的分析工具6.推销方格理论：直观有效的销售分析工具7.哈夫模型：最有效的计算商圈的分析工具之一8.服务金三角：服务组织管理的基石9.CS战略：企业提高市场占有率的有力工具10.SPIN销售法：系统化挖掘客户需求的销售工具11.营销战略新三角模型：战略业务架构分析工具12.服务利润链：服务管理最经典、最有效的分析工具13.满意镜：提高顾客满意与员工满意的工具14.顾客金字塔模型：有效的顾客细分管理工具15.植田T理论：典型的竞争性理论策略工具[编辑]第三篇：人力资源工具1.平衡计分卡：最具影响力的战略绩效管理工具2.360度绩效考核：推进员工行为改变最有效的工具之一3.KPI：国际通行的企业经营绩效成果测量和战略目标管理的工具4.3P模型：实施企业人力资源战略化管理的有效工具5.职位分析问卷法：最普遍和流行的人员导向职务分析系统6.关键事件技术：识别工作绩效的关键性因素的工作分析方法7.贝尔宾团队角色理论：目前最权威、应用最广的团队理论8.盖洛普Q12测评法：最经典的员工敬业度测评工具9.绩效棱柱模型：新颖的绩效测量和管理分析工具10.Lifo管理系统：美国应用最广、发展最早的行为风格行为系统之一11.宽带薪酬设计：一种新的薪酬管理系统及操作流程12.霍兰德职业兴趣理论：通用的职业兴趣测验工具13.胜任素质模型：人力资源战略和组织整体战略紧密结合的重要工具14.职业锚：职业测评运用最广泛、最有效的工具之一15.海氏工作评价系统：目前国际上最为流行、使用最为广泛的岗位评估工具[编辑]第四篇：质量及生产管理工具1.TPM：生产改善过程中的重要工具之一2.TQM：一项持续变革的有效管理体系3.定置管理：强化现场管理和谋求系统改善的科学管理方法4.5S现场管理法：现场科学管理的基础工具5.六西格玛：世界最先进的质量管理法6.JIT生产方式：使生产有效进行的新型生产方式7.QFD法：一种顾客驱动的先进质量管理应用技术8.田口方法：质量管理利器、企业技术创新不可或缺的工具9.甘特图：最常用的项目控制管理的有效工具10.OPT：改善生产管理技术的新方式11.PDCA：循环有效控制管理过程和工作质量的工具12.AUDIT法：保证产品质量的先进质量管理控制方法13.大规模定制：21世纪最重要的、最具竞争优势的生产模式14.朱兰三步曲：质量战略思想和管理的有力武器15.零缺陷管理法：企业质量管理方法的又一次革命16.QC七大手法：一组对质量管理活动的数据进行客观分析的有力工具17.丰田生产方式：一套系统完整的生产管理方式18.品管圈：广为认可的品质管理的运作机制19.为什么一为什么分析法：快速探求问题本质的分析技术20.8D工作法：科学有效的实施纠正质量措施的工具[编辑]第五篇：财务管理工具1.阿特曼Z-score模型：最著名的预测企业破产的方法2.ABC成本法：企业控制成本的有力工具3.杜邦分析法：企业业绩评价体系中最为有效的工具之一4.比率分析法：财务分析最基本的工具5.经济附加值：当今最热门的财务创意6.财务分析雷达图：企业经济效益综合分析工具7.零基预算法：对企业的预算决策进行控制的有效工具8.净现值法：企业投资决策中最基本、最常用的一种方法9.沃尔评分法：对企业财务信用能力综合评价的方法10.本量利分析：实施目标成本管理的一个重要工具[编辑]第六篇：项目与物流工具1.SCOR模型：第一个标准的供应链流程参考模型，供应链一体化的得力工具2.ECR系统：一种新型的供应链管理策略3.快速反应策略：企业实现供应链竞争优势的有效管理工具4.绿色供应链管理：可持续发展的供应链管理模式5.责任矩阵：项目计划十分重要的工具6.关键路径法：项目管理中应用最为广泛的方法之一7.逻辑框架法：项目质量评价的综合评价方法8.PERT网络分析法：有效的项目进度管理工具9.VMI模型：国际前沿的供应链库存管理模式10.工作分解结构：项目管理众多工具中最有价值的工具之一[编辑]第七篇：决策思维工具1.德尔菲法：一种高效重要的判断预测工具2.六顶思考帽：有效实用的决策与沟通工具3.KT决策法：最负盛名的决策模型4.头脑风暴法：激发团队创新的有效决策工具5.垃圾桶模型：一种企业内部的决策制定模式6.5W2H分析法：一种调查研究和思考问题的有效办法7.决策树分析法：现代管理决策者常用的有效工具8.综摄法：开发潜在创造力的一种创新方法9.戈登法：适用自由联想的技术创新技法10.奥斯本检核表法：创造技法之母，最著名、最典型的检核提问型创新法。

管理咨询常用经典分析工具
1. SWOT分析：SWOT代表着企业的优势（Strengths）、劣势（Weaknesses）、机会（Opportunities）和威胁（Threats）。

SWOT分
析帮助企业识别内部和外部的因素，有助于制定适应性策略。

2. PESTEL分析：PESTEL代表了政治（Political）、经济（Economic）、社会（Sociocultural）、技术（Technological）、环境（Environmental）、法律（Legal）等因素。

通过分析这些因素，企业可
以了解到宏观环境的各种影响因素，以便更好地制定战略。

3. 五力模型（Five Forces Model）：五力模型是麦可·波特提出的
一种分析方法，用于评估企业所在行业的竞争力。

通过分析竞争对手的威胁、供应商和买家的议价能力、潜在竞争对手的威胁以及替代品的可用性，企业可以确定自身在行业中的竞争优势和困难。

4. 价值链分析（Value Chain Analysis）：价值链分析用于确定企
业内部活动的价值创造和成本结构。

通过识别企业价值链上的每个环节，
企业可以找到提升价值和降低成本的机会，进而提高竞争力。

7. 核心价值定位分析（Value Proposition Canvas）：核心价值定
位是指一个产品或服务可以为客户创造的独特价值主张。

通过核心价值定
位分析，企业可以确保他们的产品或服务解决了客户的需求，并且具有市
场竞争力。

史上最全的管理咨询工具目录(总6页)--本页仅作为文档封面，使用时请直接删除即可----内页可以根据需求调整合适字体及大小--A•安索夫矩阵•案例面试分析工具/框架•ADL矩阵•安迪·格鲁夫的六力分析模型B•波士顿矩阵•标杆分析法•波特五力分析模型•波特价值链分析模型•波士顿经验曲线•波特钻石理论模型•贝恩利润池分析工具•波特竞争战略轮盘模型•波特行业竞争结构分析模型•波特的行业组织模型•变革五因素•BCG三四规则矩阵C•产品/市场演变矩阵•差距分析•策略资讯系统•策略方格模型•CSP模型•创新动力模型•初级SWOT分析•CD战略层次D•定量战略计划矩阵•大战略矩阵•多点竞争战略•杜邦分析法•定向政策矩阵•德鲁克七种革新来源E•二元核心模式F•服务金三角•福克纳和鲍曼的顾客矩阵•福克纳和鲍曼的生产者矩阵•FRICT筹资分析法•反求工程G•GE矩阵•盖洛普路径•公司层战略框架•高级SWOT分析法•股东价值分析•供应和需求模型•关键事件法•关键成功因素分析法•管理要素分析模型•岗位价值评估•规划企业愿景的方法论框架•普洛夫斯特法•评级量表法•关连树法•顾客价值让渡系统•盖洛普CE11测评工具H•核心竞争力分析模型•华信惠悦人力资本指数•核心竞争力识别工具•环境不确定性分析H续•行业内的战略群体分析矩阵•横向价值链分析•行业内战略集团分析I•IT附加价值矩阵•IDEFJ•竞争态势矩阵•基本竞争战略•竞争战略三角模型•竞争对手分析论纲•价值网模型•绩效棱柱模型•竞争对手的成本分析•竞争优势因果关系模式•竞争对手分析工具•价值链分析方法•脚本法•竞争资源四层次模型•价值链信息化管理•基本竞争优势模型•竞争情报价值链•价值星系•竞争对手价值链分析K•KJ法•KT决策法•扩张方法矩阵•客户价值链分析L•利益相关者分析•雷达图分析法•卢因的力场分析法•六顶思考帽•利润池分析法•流程分析模型M•麦肯锡7S模型•麦肯锡七步分析法•麦肯锡三层面理论•麦肯锡逻辑树分析法•麦肯锡七步成诗法•麦肯锡客户盈利性矩阵•麦肯锡5Cs模型N•内部外部矩阵•内部因素评价矩阵•诺兰的阶段模型•牛皮纸法•内部价值链分析•NMN矩阵分析模型O•OTSW分析法P•PEST分析模型•PAEI管理角色模型•PIMS分析•佩罗的技术分类•PESTEL分析模型•帕利普财务分析体系Q•企业素质与活力分析•QFD法•企业价值关联分析模型•企业竞争力九力分析模型•企业战略五要素分析法Q续•全球价值链•企业内部价值链R•人力资源成熟度模型•人力资源经济分析•RATER指数•RFM模型•瑞定学习模型•GREP模型•人才模型•ROS/RMS矩阵S•SWOT分析模型•3C战略三角模型•四链模型•SERVQUAL模型•SIPOC模型•SCOR模型•三维商业定义•实体价值链•SFO模型•SLEPT分析•SWOT-CLPV理论•市场成熟度/协同度矩阵•STEEPLE分析•SCP分析模型T•汤姆森和斯特克兰方法V•V矩阵•VRIO模型W•外部因素评价矩阵•威胁分析矩阵•外部价值链X•新7S原则•新波士顿矩阵•系统分析方法•系统逻辑分析方法•虚拟价值链•信息价值链模型•行业价值链分析•信息议程•行为锚定等级评价法•循环流向图Z•战略实施模型•战略钟模型•战略地位与行动评价矩阵•战略地图•组织成长阶段模型•战略选择矩阵•专利分析法•战略群模型•纵向价值链分析•重要性-迫切性模型•知识链模型•知识价值链模型•ZETA评分模型•知识供应链模型•组织结构模型•专利情报分析•职业咨询“3E”法。

经典管理咨询工具3* 3C战略三角模型A* 安索夫矩阵* 案例面试分析工具/框架* ADL矩阵* 安迪·格鲁夫的六力分析模型B* 波士顿矩阵* 标杆分析法* 波特五力分析模型* 波特价值链分析模型* 波士顿经验曲线* 波特钻石理论模型* 贝恩利润池分析工具* 波特竞争战略轮盘模型* 波特行业竞争结构分析模型* BCG三四规则矩阵C* 产品/市场演变矩阵* 差距分析* 策略资讯系统* 策略方格模型D* 定量战略计划矩阵* 大战略矩阵* 多点竞争战略* 杜邦分析法* 定向政策矩阵* 德鲁克七种革新来源E* 二元核心模式F* 服务金三角G* GE矩阵* 盖洛普路径* 公司层战略框架* 高级SWOT分析法* 股东价值分析* 供应和需求模型* 关键成功因素分析法* 岗位价值评估H* 核心竞争力分析模型H续* 华信惠悦人力资本指数* 核心竞争力识别工具* 环境不确定性分析* 行业内的战略群体分析矩阵 * 横向价值链分析I* IT附加价值矩阵J* 竞争态势矩阵* 基本竞争战略* 竞争战略三角模型* 竞争对手分析论纲* 价值网模型* 绩效棱柱模型* 价格敏感性测试法* 竞争对手的成本分析* 竞争优势因果关系模式K* KJ法* 卡片式智力激励法* KT决策法L* 利益相关者分析* 雷达图分析法* 卢因的力场分析法* 六顶思考帽* 利润库分析法M* 麦肯锡7S模型* 麦肯锡七步分析法* 麦肯锡三层面理论* 麦肯锡逻辑树分析法 * 麦肯锡七步成诗法* 麦肯锡客户盈利性矩阵 * 麦肯锡5Cs模型N* 内部外部矩阵* 内部因素评价矩阵* 诺兰的阶段模型* 牛皮纸法* 内部价值链分析P* PEST分析模型* PAEI管理角色模型P续* PIMS分析* 佩罗的技术分类* PESTEL分析模型Q* 企业素质与活力分析* QFD法* 企业价值关联分析模型 * 企业竞争力九力分析模型R* 人力资源成熟度模型* 人力资源经济分析* RATER指数* RFM模型* 瑞定的学习模型* GREP模型* ROS/RMS矩阵S* SWOT分析模型* 四链模型* SERVQUAL模型* SIPOC模型* SCOR模型* SCP分析模型T* 汤姆森和斯特克兰方法V* V矩阵W* 外部因素评价矩阵X* 新7S原则* 行为锚定等级评价法* 新波士顿矩阵Z* 战略实施模型* 战略钟模型* 战略地位与行动评价矩阵 * 战略地图* 组织成长阶段模型* 战略选择矩阵* 专利分析法* 管理要素分析模型* 战略群模型* 综合战略理论* 纵向价值链分析。