平衡计分卡一、平衡计分卡简介哈佛大学管理学教授罗伯特·S.卡普兰和诺朗顿研究院的执行院长大卫·P.诺顿在20世纪90年代提出了平衡计分卡（Balanced Score Card，简称BSC）理论。
经过将近20年的发展，平衡计分卡已经发展为集团战略管理的工具，在集团战略规划与执行管理方面发挥非常重要的作用。
平衡计分卡是一项以公司战略为核心，协助企业将战略落实到企业运作中的管理工具。
2003年1月《哈佛商业评论》将平衡计分卡评为过去80年最具影响力的十大管理思想之一。
平衡计分卡法是将企业的愿景、使命和发展战略与企业的业绩评估系统联系起来，把企业的使命与战略转为具体的目标和评测指标，以实现战略与绩效的有机结合。
它要求将绩效评估指针分成四个不同的象限种类，分别为顾客象限、财务象限、内部流程象限及学习成长象限。
从财务、客户、内部运营、学习与成长四个角度，将组织的战略落实为可操作的衡量指标和目标值的一种新型绩效管理体系。
平衡计分卡是在包含各个主要考核指标的同时，通过权重的调整，突出考核的重点所在，从而影响个人的行为。
平衡计分卡不只是单纯地进行测评，还跟企业愿景和战略相关联，是有助于企业在产品、程序、客户和市场开发等关键领域取得突破性进展的管理体系。
设计平衡计分卡的目的就是要建立实现战略为导向的绩效管理系统，从而保证企业战略得到有效的执行。
平衡计分卡是一种战略绩效管理的工具，平衡计分卡的适用范围是战略管理单位。
这里的战略单位既可以是以长期存续和发展为主旨的企业，也可以是追求不断上升的个人。
平衡计分卡强调“平衡”的概念，即结果与驱动、长期目标与短期目标、财务与非财务、内部与外部之间的平衡。
学习和成长是为了不断地改善内部的业务流程，改善内部的业务流程是为了满足客户和财务的目标，满足客户的目标是为了更好地实现公司的财务目标。
财务维度是其他三个方面的出发点和落脚点。
公司的战略、策略成功与否，最终都体现为企业的财务业绩，财务业绩是平衡计分卡的最高体现，企业所有的改善最终都要归于财务目标的达成。
财务指标具有双重角色：既体现了战略目标对财务绩效的要求，也是平衡计分卡其他方面指标合力达到的最终结果。
在不同的经营战略阶段，企业财务绩效评价的侧重点不同。
具体的财务指标要根据企业实际情况来制定；而在客户维度方面，平衡计分卡给出了两个层次的绩效考核指标，一是企业在客户服务方面期望达到绩效而必须完成的各项目标，主要包括市场份额、客户留住率、客户获得率、客户满意度等；二是针对第一层次各项目标进行逐次细分，选定具体的评价指标，形成具体的绩效考核量表；内部运营维度是平衡计分卡与传统绩效考核的最大区别之一，传统的绩效考核集中于控制和改善现部门的作用，即使加入“产品质量回报率”“生产周期”等考核指标，也不过是改善单个部门绩效，只能有助于企业生存，而不能形成企业独有的竞争优势。
平衡计分卡从满足投资者、顾客需要的经营战略出发，制定从上到下的经营目标评估手段，并从价值链的通用模式出发，针对不同过程设置不同的考核指标；学习与成长维度为前三个维度取得绩效提供持续的推动力量。
平衡计分卡的实施的目的和特点之一就是避免短期行为，强调未来投资的重要性，而不局限于传统的设备改造升级，特别注重员工系统以及业务流程等基础领域的投资，以实现提高员工技能、拓宽信息系统功能、激发员工积极性的目的。
企业学习与成长维度采用的评价指标主要包括：员工满意度、员工劳动生产率、员工素质、企业内部信息沟通能力等。
综上所述，财务、客户、内部运营、学习与成长这四个维度确定了平衡计分卡的基本框架，但平衡计分卡不是上述四个维度的简单组合，也不是一些财务指标和非财务指标的简单拼装，而是一个有机整体。
二、平衡计分卡的维度平衡计分卡从评价体系上来看有四个维度，（一）财务类指标（Financial）财务业绩指标可以显示企业的战略及其实施和执行是否对改善企业赢利作出贡献，是其他三个维度的出发点与归宿。
财务目标通常与获利能力有关，其衡量指标有营业收入、利润、资本报酬率、经营成本、现金流、回款率、经济增加值等。
（二）客户类指标（Customer）企业要想获得良好的财务绩效，就必须开发和提供受客户喜爱的产品与服务。
在平衡计分卡的客户层面，管理者明确了公司各部门将要竞争的客户和市场，以及各部门在这些目标客户和市场中的衡量指标。
客户层面指标通常包括客户满意度、客户保持率、客户赢利率、新客户增长数、顾客投诉率，以及在目标市场中所占的份额。
客户层面使管理者能够阐明客户和市场战略，从而创造出出色的财务回报。
（三）内部运营类指标（Internal business processes）在这一层面上，管理者要确认组织必须擅长的关键的内部流程，即“我们的优势是什么”，这些流程帮助企业提供价值主张，以吸引和留住目标细分市场的客户，并满足股东对卓越财务回报的期望。
房地产企业内部运营流程主要包括以下三个流程。
房地产开发流程，是从前期阶段、施工阶段、销售阶段到验收阶段的整个活动过程。
开发指标包括可行性报告提交的时间、证照的办理时间、施工节点、质量安全等。
销售流程，包括寻找、现场接待、洽谈、签约的一系列活动步骤。
销售类指标包括客户数开发、短信发布量、签约率等。
配套服务流程，包括售后流程、物业服务等。
服务指标包括售后回访时间、物业服务质量、满意度等。
（四）学习与发展指标（Learning and growth）它确立了企业要创造长期的成长和改善就必须建立的基础框架，确立了目前和未来成功的关键因素。
平衡计分卡的前三个层面一般会揭示企业的实际能力与实现突破性业绩所必需的能力之间的差距。
为了弥补这个差距，企业必须投资于员工技术的再造、组织程序和日常工作的理顺，这些都是平衡计分卡的学习与成长层面追求的目标。
如员工满意度、员工保持率、员工培训和技能等，以及这些指标的驱动因素。
四个维度之间有清楚的逻辑联系。
先从财务层面来说，反映如何让股东满意和实现他们价值的指标摆在最高层，这个层面全面测量企业业务运作的最终成就。
为了实现财务类目标，企业需要向顾客提供合适的产品和服务，以满足顾客的需求。
当企业清楚顾客需要什么，接下来的问题是企业如何改进内部运营过程来提高产品和服务质量，降低成本，满足客户的需求。
能否实现提高内部运营效率的目标取决于企业是否具有可持续发展的能力。
学习成长类指标能够测量组织长期的、可持续发展的能力。
总之，这四个维度互相支持、互相影响。
平衡计分卡中的四个指标之间存在因果联系。
为了正确使用平衡计分卡，企业必须为其在四个层面的目标找出对应的驱动业务流程以及支持子流程等，直到出现合适的绩效指标，这是平衡计分卡的关键——战略和运作分解。
三、平衡计分卡的优缺点平衡计分卡不仅是一种管理手段，也体现了一种管理思想，第一是只有量化的指标才是可以考核的，必须将要考核的指标进行量化。
第二是组织愿景的达成要考核多方面的指标，不仅是财务指标，还应该考虑客户、内在业务流程、学习与成长。
自平衡计分卡提出后，其对企业全方位的考核及关注企业长远发展的观念受到学术界与企业界的充分重视，很多企业尝试引入平衡计分卡作为企业管理的工作。
任何一种绩效考核方法都有它的优缺点，实施平衡计分卡的优缺点如下所示。
（一）平衡计分卡的优点（1）克服财务评估方法的短期行为。
（2）使整个组织行动一致，服务于战略目标。
（3）能有效地将组织的战略转化为组织各层的绩效指标和行动。
（4）有助于各级员工对组织目标和战略的沟通和理解。
（5）利于组织和员工的学习成长和核心能力的培养。
（6）实现组织长远发展。
（7）通过实施BSC，提高组织整体管理水平。
（二）平衡计分卡的缺点1.实施难度大平衡计分卡的实施要求企业有明确的组织战略；高层管理者具备分解和沟通战略的能力和意愿；中高层管理者具有指标创新的能力和意愿。
因此管理基础差的企业不可以直接引入平衡计分卡，必须先提高自己的管理水平，才能循序渐进地引进平衡计分卡。
2.指标体系的建立较困难平衡计分卡对传统业绩评价体系的突破就在于它引进了非财务指标，克服了单一依靠财务指标评价的局限性。
然而，这又带来了另外的问题，即如何建立非财务指标体系、如何确立非财务指标的标准以及如何评价非财务指标。
我们知道财务指标的创立是比较容易的，而其他三个方面的指标则比较难以收集，需要企业长期探索和总结。
而且不同的企业面临着不同的竞争环境，需要不同的战略，进而设定不同的目标，因此在运用平衡计分卡时，要求企业的管理层根据企业的战略、运营的主要业务和外部环境加以仔细斟酌。
3.指标数量过多指标数量过多，指标间的因果关系很难做到真实、明确。
平衡计分卡涉及财务、顾客、内部业务流程、学习与成长四套业绩评价指标，按照他的说法，合适的指标数目是20~25个。
其中，财务角度5个，客户角度5个，内部流程角度8~10个，学习与成长角度5个。
如果指标之间不是呈现完全正相关的关系，我们在评价最终结果的时候，应该选择哪个指标作为评价的依据；如果舍掉部分指标的话，是不是会导致业绩评价的不完整性。
这些都是在应用平衡计分卡时要考虑的问题。
平衡计分卡对战略的贯彻基于各个指标间明确、真实的因果关系，但贯穿平衡计分卡的因果关系链很难做到真实、可靠，就连它的创立者都认为“要想积累足够的数据去证明平衡计分卡各指标之间存在显著的相关关系和因果关系，可能需要很长的时间，可能要几个月或者几年。
在短期内经理对战略影响的评价，不得不依靠主观的定性判断”。
而且，如果竞争环境发生了激烈的变化，原来的战略及与之适应的评价指标可能会丧失有效性，从而需要重新修订。
4.各指标权重的分配比较困难要对企业业绩进行评价，就必然要综合考虑上述四个层面的因素，这就涉及一个权重分配问题。
更使问题复杂的是，不但要在不同层面之间分配权重，而且要在同一层面的不同指标之间分配权重。
不同的层面及同一层面的不同指标分配的权重不同，将可能会导致不同的评价结果。
而且平衡计分卡也没有说明针对不同的发展阶段与战略需要确定指标权重的方法，故而权重的制定并没有一个客观标准，这就不可避免地使得权重的分配有浓厚的主观色彩。
5.部分指标的量化工作难以落实尤其是对于部分很抽象的非财务指标的量化工作非常困难，如客户指标中的客户满意程度和客户保持程度如何量化，再如员工的学习与发展指标及员工对工作的满意度如何量化等。
这也使得在评价企业业绩的时候，无可避免地带有主观的因素。
6.实施成本大平衡计分卡要求企业从财务、客户、内部流程、学习与成长四个方面考虑战略目标的实施，并为每个方面制定详细而明确的目标和指标。
在对战略目标有深刻理解后，需要消耗大量精力和时间把它分解到部门，并找出恰当的指标。
而落实到最后，指标可能会多达15~20个，在考核与数据收集时，也是一个不轻的负担。
