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大规模定制下汽车供应链的构建【摘要】大规模定制是近年来兴起的一种先进生产模式，大规模定制下汽车企业应采取面向大规模定制的供应链管理，并建立四个系统：面向客户的订货系统、柔性制造系统、高效的物流系统、信息网络技术系统。
大规模定制独特的战略优势和经济价值，正成为汽车制造企业获取竞争优势的重要手段。
【关键词】大规模定制汽车制造企业供应链管理信息技术一、大规模定制下汽车供应链的背景概述随着社会进步和市场需求变化，汽车供应链为求得市场最大化而日益成熟，以福特汽车为代表的大规模生产模式的出现促使成本大幅下降而使产品迅速普及，极大地推动了工业化的进程和经济的高速发展。
丰田汽车公司于20世纪70年代提出了精益生产的方式，但还是不能很好的解决客户个性化需求与生产规模化精益化之间的矛盾。
汽车大规模定制就是在这样的背景下产生的。
二、大规模定制的概念从八十年代末期大规模定制一词提出至今，国内外专家学者对其的概念进行了不断的深化但是侧重点也不尽相同，这里引用周晓东等大规模定制就是以大规模生产的成本和速度，结合企业的实际能力，为单个客户或批量多品种的市场定制任意数量产品的一种生产模式。
其特征是：以客户需求为导向；以现代信息技术和柔性制造技术为支持；以模块化设计、零部件标准化为基础；以敏捷为标志；以竞争合作的供应链为手段。
三、汽车行业大规模定制的类型汽车行业大规模定制可分为核心型定制、选择型定制、形式化定制。
在汽车工业中，定制发生点位置一般在设计、制造装配和销售阶段。
对汽车工业最适合的大规模定制方式是选择型定制，即允许用户从很多选择中选出自己喜爱的汽车，而厂家对这种车的设计却没有任何改变。
该方式在制造装配阶段开始包含客户要求。
此方式能提供相当的客户的满意度，成本也相对较低。
四、大规模定制下汽车供应链的构建为了成功实施大规模定制战略，汽车制造企业必须采取面向大规模定制的供应链管理，建立四个系统：面向客户的订货系统、柔性制造系统、高效的物流系统、信息网络技术系统。
案例分析福特汽车公司的物流外包1、福特公司概况福特公司总部设在美国密歇根州的迪尔.伯恩，公司创于1903年，此后迅速成长为一个世界范围内汽车制造及汽车相关产品和服务的领导者。
到1986年,福特公司成为世界最大的制造企业之一，是世界第二大汽车制造商和美国第三大工业公司.其创始人有一个梦想,就是要成为完全自给自足的行业巨头。
出了庞大的汽车制造，亨利。
福特还建造了内陆港口和错中复杂的铁路和公路网络。
为了确保原料供给,福特还投资了煤矿、铁矿、森林、玻璃厂。
甚至买地种植造油漆的大豆。
他还在巴西买了250万英亩的土地,建起了一座橡胶种植园，以满足他的汽车王国对橡胶的大量需求。
此外，他还想投资于铁路、运货卡车、内河运输、和远洋运输,这样整个原料的供应、制造、运输、销售等都纳入他所控制的范围.这是福特公司要建立世界第一个垂直一体化公司辛加计划的一部分.但随着政治、经济环境的不断变化和消费市场由卖方市场向买方市场转变,庞大的垂直一体化集团再也无法适应变化迅速、需求多样化的消费市场,福特公司发现独立与自己已控制之外的专业化公司不仅能够完成基本的工作,有一些工作甚至比福特自己的官僚机构做得更好。
所以公司管理层决定把除核心业务——制造轿车和卡车外，其他相关的进行外包，其中，最重要的是物流活动的外包。
2、福特汽车公司物流外包决策过程（1）、决定公司的核心能力在没有进行物流外包之前，福特公司为了确保原料的供给，公司总部建造了内陆港口和错综复杂的交通网络铁路、公路、海运，公司拥有庞大的车队用于运输物料和原材料配送，意图控制整个原材料的供应、制造、运输、销售过程。
但是，公司在汽车销售市场上却在走下坡路，不仅出口业务受到日本、韩国等新兴汽车生产国的强烈冲击，连国内市场也受到最大的对手通用公司的蚕食.公司决策层经过分析发现，物流活动并不是公司的核心竞争力。
福特公司对整个供应链进行了控制的做法不仅不能保持高的服务水平，相反带来了巨大的财务包袱,损害了公司汽车业务的发展。
福特汽车供应链案例案例三福特汽车公司：供应链战略供应链系统的主管特里·塔凯(Tｅri Takａi)在她的日历上留出了这段时间来思考准备向其高级经理们提出的建议.高级经理们所提出的问题被普遍认为是对福特的前途具有极其重要的意义：公司该如何利用不断出现的信息技术(例如互联网技术）和来自高新科技行业的思想来变革与供应商之间的相互作用方式,对于这一问题,特里·塔凯领导的小组成员有着不同的观点。
一些人认为新技术不可避免地会使全新的商业模式得到盛行，福特需要从根本上重新设计其供应链及其他活动，否则的话,将面临落后的危险。
这一群体赞成“虚拟一体化”，参考如戴尔等公司的供应链构建福特的供应链。
戴尔公司通过大胆地利用技术，减少了流动资金和降低了库存过时的风险。
①该主张的支持者认为尽管由于历史原因以及由于汽车产品的内在复杂性,汽车行业十分复杂,但是没有理由认为这种商务模式不能为福特公司应尝试的方向提供一个概念性的蓝图。
另一群体比较谨慎。
这一群人认为汽车行业与相对较新的行业，如计算机制造业之间的差别是很重要和巨大的。
一些人注意到，例如相对于戴尔计算机公司,福特的供应商网络具有更多的层次和涉及更多的公司,并且福特的采购组织历来就比戴尔的采购组织起着更加显著和独立的作用。
在仔细分析的时候,这些差别以及其他方面的不同引起了许多复杂的问题,因此很难确定合适和可行的流程重新设计的范围.在阅读她领导的小组所提供的文件时,特里·塔凯想起了首席执行官雅克·纳塞（Jａc Nａsｓer）最近在全公司范围内对股东价值和客户反应所做的强调.人们普遍承认，戴尔在这些方面已经取得了成功,但是同样的方法对于福特来说是否能够取得同样的结果呢?公司与行业背景1998年年底时，福特汽车公司已经积聚了６9亿美元的利润,公司员工享受了创纪录的利润分配,销售利润率(１997年为3．9％)有稳步的上升趋势．公司的卡车业务位于全球第一。
INTELLIGENCE经济纵横福特汽车消除供应链上牛鞭效应的秘诀上海交通大学安泰经济与管理学院MBA沈广宇长安汽车有限公司（简称福特）成立于2001年4月25日，由中国最大的汽车公司之一长安汽车集团和世界领先的福特汽车公司共同出资9800万美元成立。
作为中国市场的后来者,福特必须更加勤勉，长安福特投入大量资金建设自己的工厂和物流体系，同时公司为供应商建立起了一套严格的标准，以确保其零部件的品质与世界水平同步，为中国消费者提供了一系列切合需求的产品以及前所未有的驾驶体验。
在2007年全球业绩溃败的大背景下，根据最新的销售报告显示，福特在2008年上半年中国地区的销售量达到了172,411辆，业绩上升了近21%。
这个期间是蒙迪欧、福克斯、S-MAX、马自达2、马自达3集中上市的阶段，快速反应、多样化的新产品战略，是提高长安福特销量快速提升的根本。
这些傲人销售成绩的背后很大原因来自于长安福特在供应链管理上的成功实践。
“市场变化后，销售部门通知生产部门减少产量，但生产部门不知道应该减产多少，为什么减产？”“市场要求变化的信息没有及时反馈到计划部，产品设计部，产品过时，老产品库存积压”需求不明确、供给不稳定造成了供应缺乏，库存居高不下，成本过高等现象，引起这些问题的根源有许多，但主要原因之一是牛鞭效应。
在汽车供应链上，这种效应越往上游，变化就越大，距最终客户越远，影响就越大。
而且，由于汽车属于制造行业中最顶端、最复杂的产品，最终成品有几万个零件构成，相关供应商有数千家，这种信息扭曲如和制造过程中的不确定因素叠加在一起，会导致上下游巨大经济损失。
事实上，长安福特在处理供应链上的牛鞭效应做得非常成功，其成功的关键在于全程供应链的有效管理和IT支持。
一方面，长安福特依靠出色的全程供应链管理（设计、采购、生产、配送和终端销售），引进六西格玛完善供应链，解决以往的顽症。
通过全球化资源组合开发，快速的推出新新车型，以实现快速设计、快速生产、快速出售、快速更新的目标。
福特汽车:供应链“给力”在过去10年，全球主要的汽车巨头在服务备件供应链中经历了三个领域的巨大变化：精益、快速高效以及成本效益。
福特也不例外。
1908年福特汽车公司生产出世界上第一辆属于普通百姓的汽车——T型车，世界汽车工业革命就此开始。
1913年，福特汽车公司又开发出了世界上第一条流水线，这一创举使T型车一共达到了1,500万辆，缔造了一个至今仍未被打破的世界记录。
福特先生为此被尊为“为世界装上轮子”的人。
作为世界上最大的汽车制造商之一，公司收入将近1180亿美元，在全球近20万名雇员。
但是该公司服务备件供应链可谓异常复杂。
其在美国的服务备件运营业务就包括了250000个部件（这相当于大约150万SKU），面对着约1500家供应商和4000家经销商。
服务备件网络为众多客户提供服务——从小城镇里的小经销商到大型汽车批发商，他们都需要。
这还包括大量不同的部件、在尺寸、需求数量和季节性等方面各有不同：有的零件需求量很大，比如火花塞，有的零件则是一年要不了太多，比如内饰产品等。
在目前异常激烈的竞争环境下，高服务水准至关重要。
如果美国经销商在下午4时向福特订购快速消耗品，公司的目标是第二天上午10时之前就要交付。
否则对于消费者而言，一旦汽车维修缺这少那，留给客户的只有“痛苦”，那么下次可能就用脚投票了。
此外，福特公司也面临着每一个服务备件组织同样面临的关键挑战：在向客户提供优异的服务，以及在最小化采购、物流和库存费用之间如何建立平衡？该公司还必须满足越来越多的新车发布后，对于各种零部件需求增多这个难题。
在新车进入市场前，在经销商那里要准备好更换备件数量，这实际上涉及到了供应链中的预测功能。
一方面在哪儿放维修配件，另一方面存放数量有多少，这些都需要精准预测。
那么福特是如何解决这个复杂的供应链问题？在过去10年，全球主要的汽车巨头在服务备件供应链中经历了三个领域的巨大变化：精益、快速高效以及成本效益。
福特也不例外。
