下载文档原格式
华为华为：：企业的核心价值观是企业的核心价值观是““上甘岭上甘岭””（下）2014年05月29日至此我们可以看到，华为的市场逻辑其实很清楚，那就是打造“利益共同体”，有钱大家赚。
任正非说：“现代企业竞争已不是单个企业之间的竞争，而是供应链的竞争。
企业的供应链就是一条生态链，客户、合作者、供应商、制造商命运在一条船上。
只有加强合作，关注客户、合作者的利益，追求多赢，企业才能活得长久。
”“利益共同体”的思想，在全员持股中则直接体现得更加直接。
1994年，华为再次与各省邮电局成立了27家合资公司，进一步打通市场渠道，共计获得“风险投资”5.4亿元，再次为华为的高速扩张和大规模研发输入了血液。
两次成立这样的一系列公司，可谓一石数鸟。
既获得了资金，促进了华为的销售，还疏通了长期客户关系，更高明的是：令所有通信制造企业头痛、造成现金流不畅的回款问题解决了——让合资企业的人向作为股东的客户收款是个绝妙的主意。
而且，这种利益捆绑还可能在企业危机时发生微妙的作用。
可能是避嫌关联交易，这些合资公司在2000年之后纷纷退场成为华为各地分部。
重要的是它们完成了历史使命，在关键时期帮助华为战胜了关键的竞争对手。
“有利益同共体又有利益驱动机制，我们就能激活这个组织。
”任正非说。
这种把客户、供应商、合作伙伴、竞争对手等价值链上的利益相关体，一同“拉下水”，形成“你中有我，我中有你”的“共赢生态圈”思维，最终使华为的市场快速做大规模，其低成本优势终究得以大规模地爆发——早年每年保持100%左右的增长，2003年销售收入317亿元，毛利率达到惊人的53%。
这一年，海尔、联想、TCL 在中国电子信息企业中营业额排在前三名，但这三家企业的利润总和才约等于华为一家。
化腐朽为神奇的逻辑可以推论，华为缺钱的时候，任正非一定不会首先想到找银行，他首先想到的是怎样把自己的这一需求变成与利益相关体的一次合作共赢机会。
如果找银行贷款，需要华为一力承担市场及还贷风险，而且合作伙伴没有动机拿出更大的积极性来做市场使整个价值链更大增值，那么孤独的华为所承担的风险就是巨大的，也不利于市场做大。
任正非最核心的6大管理思想，理解了你就明白华为为什么那么强大！作为“中国最神秘的企业家”，华为总裁任正非的内部讲话一直很受好评和关注。
在这篇文章中，我们再一次领教了任正非的“发散性思维”，从这些内容中也可感受到，自华为创建以来，任正非就是它的“保健医生”，他高超的医术，确保了华为一直以来的肌体健康。
在华为快速成长期，成绩会掩盖各种矛盾，任正非必须不断形成新的思维和创造力，才能让华为这部战车保持旺盛的战斗力。
参加这次研讨会，我也很兴奋，组织者做得比我想像得好。
这次研讨最终会出来一个什么样的结果，我也不清楚。
我们追求的是过程而不是结果，在过程中去认识这个规律，若一百年后还未讨论明白，说明一百年后我们还在活着。
世界上没有一成不变的真理，任何规律都随时间和空间改变的。
这次通过大家总结出来的管理思想，这个思想再通过你们及更多的干部去传承，以这个思想为基础，再去制定各项制度，确保相对正确的思想稳定落地，我们为什么不能继续成功下去呢？一、开放、妥协、灰度这句话我是几年前对美国一个政治家说的，主要不太赞同美国的单边主义，太强势、太霸权，也许它弱势一点，不仅世界和平，而且拥护它的人更多。
大家都往后退一些，才能够形成稳定的结构。
看着华为慢慢地也强大起来了，我们有些干部生长的骄娇二气，越来越像美国，霸气也在我们的干部中滋长，我们要学会示弱。
09年在市场工作会议上我讲了“开放、妥协、灰度”，没有出纪要，后来网上流传，怕不准确，我亲自修改后，以总裁办邮件发出，以定正误。
开放、妥协、灰度还是一个不成熟的概念，但文章反映了我的真实思想，希望领军的干部多读读。
我们要深刻理解客户，深刻理解供应伙伴，深刻理解竞争对手，深刻理解部门之间的相互关系，深刻理解人与人之间的关系。
任何强者都是在均衡中产生的。
二、以客户为中心，以奋斗者为本，长期艰苦奋斗这是我们二十多年悟出的道理，是华为文化的真实。
我们所有的一切行为都归结到为客户提供及时、准确、优质、低成本的服务。
华为公司经营理念 The final edition was revised on December 14th, 2020.华为公司经营理念华为作为一个中国的、非上市的、民营的、高科技的企业，只是一种“现象”，对于中国企业，其模仿与借鉴价值并不太大，但是隐含于华为现象成功背后的企业管理哲学与理念，则值得中国企业和企业家思考。
华为公司任正非总裁的经营可归结为均衡的思想。
自2001年起，在任正非总结的华为“十大要点”中，不管内外部环境发生了如何的变化，“坚持均衡发展”一直放在第一条。
可以讲，任正非的企业管理哲学思想的核心就是均衡，均衡是其最高的企业管理哲学。
任正非自称是一个有“灰度”的人，他认为，介于黑与白之间的灰度，是十分难掌握的，这就是领导与导师的水平。
“均衡就是生产力的最有效形态”，“继续坚持均衡的发展思想，推进各项工作的改革和改良。
均衡就是生产力的最有效形态。
通过持之以恒的改进，不断地增强组织活力，提高企业的整体竞争力，以及不断地提高人均效率”，这是华为长期坚守的核心价值观。
华为20年的成长与之路，是建立在动态地实现功与利、经营与管理的均衡基础之上的，通过持续不断地改进、改良与改善，华为不断强化与提升经营管理能力，进而使企业走上了一条良性发展之路。
华为的成功，也再次以中国式的案例说明，均衡的管理是企业真正的核心竞争力。
2005年，伴随着华为国际化步伐的加快，华为重新梳理了自己的使命愿景和发展。
其定位于：1.为客户是华为存在的唯一理由，需求是华为的原动力；2.质量好、服务好、运作成本低，优先满足客户需求，提升客户竞争力和赢利能力；3.持续管理变革，实现高效的流程化运作，确保端到端的优质交付；4.与友商共同发展，既是竞争对手，也是合作伙伴，共同创造良好的生存空间，共享价值链的利益。
从上述战略不难看出，华为的战略既关注经营(第一条)，又关注管理(第二条)；既关注企业外部(第一条与第四条)，同时也关注企业内部(第二条与第三条)。
冯仑：我心目中的任正非任正非，现年76岁，是华为公司的创始人、董事长兼CEO，也是一位备受尊敬的企业家。
他被誉为中国最具影响力的商界领袖之一，许多人都对他充满敬佩和钦佩之情。
今天我想分享一下自己心目中的任正非，以及他对企业家精神和商业伦理的诠释。
任正非在我心中的形象是一个极富智慧、果断而又充满人情味的领袖。
他在创立华为之初，凭借着对市场的敏锐洞察力和对技术的深刻理解，成功地把华为打造成了一家全球性的科技巨头。
他的领导风格充满了实力和魅力，能够激发全体员工的工作热情和创造力，让华为一直保持着高速增长和创新。
任正非的魅力还表现在他对职业道德和商业伦理的高度重视。
在他带领下，华为一直秉持着“以客户为中心”、“奋斗是幸福”的核心价值观，致力于为全球客户提供高品质的产品和服务。
他曾经说过：“管理者要诚实做人，对公司和社会负责。
一旦收到贿赂就完蛋了，不能再拯救。
”这种对商业伦理的坚守和执着，让人们对他的商业道德产生了极大的敬佩。
任正非还是一位极具远见卓识的企业家。
他始终坚信科技创新是推动社会进步和企业发展的根本动力，从华为成立之初就把研发投入放在了非常重要的位置。
如今，华为已经成为全球领先的科技创新企业，拥有一大批顶尖的研发人才和无数专利技术，成为了世界各国的合作伙伴和竞争对手。
我心目中的任正非还是一位具有人格魅力的领导者。
他在领导华为的过程中，一直保持着对家庭、员工和社会的关怀和奉献。
虽然他年过古稀，但仍然每天有规律地锻炼身体，保持着良好的体魄和精神状态。
他对员工的关怀更是无微不至，经常鼓励他们勇攀高峰，永远保持着对未来的信心和热情。
任正非在我心目中是一位充满智慧和魅力的领袖，他在商业领域的远见卓识、对商业道德和职业道德的高度重视，以及对家庭和员工的关怀和奉献，都让我深深地敬佩和钦佩。
他的一生是华为公司的一部分、中国企业家的一部分，更是中国实业发展的一部分，我相信在他的领导下，华为一定会在未来的发展道路上越走越远！。
华为的“洋葱式”企业文化任正非说，华为的文化是洋葱文化，非常包容、开放。
华为的价值观没有边界，不是数学公式，我们提炼了四条核心价值观，但我们不僵化地理解华为的价值观就只是这四条。
第一条：“以客户为中心”，它是华为生存和发展的基础，是一切工作的方向、起点和目标。
第二条：“以奋斗者为本”，奋斗者创造了价值，公司就会给相应的、合理的评价和利益分配，这种分配机制又会激发创造更大的价值，这是良性的循环。
第三条：“长期艰苦奋斗”包含很多含义，最主要是精神上的追求和坚持。
日子好了，成为行业领先了，有很多客户需要你的时候，是不是就可以不以客户为中心了？很多公司不都走过这样的路吗？华为现在也出现了这样的情况。
“长期艰苦奋斗”主要是要求思想上的艱苦奋斗，不管过什么日子尤其是好日子的时候，一定要坚持艰苦奋斗的精神和作风。
这当中也包含了我们要实现的愿景、使命和精神追求。
好多老员工都记得，公司只有几个人的时候，任总就靠着门槛跟大家说，今后要“三分天下有其一”，这是一种理想的追求。
我记得1997年北京通信展，我们挂了一面大国旗，写着“中国终于有了自己的GSM”。
现在追求又不一样了，不仅为国增光，我们要为这个世界做贡献。
任总讲话提到我们以前是跟随者，现在能不能做一些引领，做一做“天气预报”。
第四条“坚持自我批判”是一种纠偏机制，个人或组织常常反思自己，给自己当一当蓝军。
比较多的形式是民主生活会，刚开始是从高层做，现在各部门都在做。
关于创新，华为经历了以技术为中心，再到以客户为中心，再到技术领先与客户需求的双轮驱动，这就是创新价值观的与时俱进。
过去我们将研发投入的10%投入预研，90%用来开发，把代码变成产品。
现在，华为在行业内是领先者了，我们在研发投入上也在调整费用分配。
2017年，研究部分占研发投入的20%，希望未来一两年可以占到30%。
去年，公司研发费用120亿美元，这个以后每年会逐年增加，很快到200亿美元。
在研发创新中，我们会有华为的Fellow、专家等，还会与外部科学家、机构一起进行多路径、多梯次的探索，针对不确定性进行跟踪和研究。
华为核心价值观4点作为全球领先的科技企业，华为有自己独特的核心价值观，以及高效、持久的行为指导原则。
2016年，华为总裁任正非公布了华为4点核心价值观：以客户为中心，创新驱动发展，诚信担当，共享共赢。
首先，华为以客户为中心。
华为经营理念就是以客户为中心，致力于将客户的需求转化为可供服务的解决方案，从而实现客户的成功。
华为坚持以客户为中心，根据客户的需求及时进行调整，为客户提供高质量的产品及服务。
其次，华为以创新驱动发展。
华为始终坚持以创新驱动发展，并不断创新其产品、服务和技术，以满足客户的需求。
华为充分利用技术和能力，把基础技术转化为可供市场使用的产品、服务和解决方案，以实现创新驱动发展。
第三，华为以诚信担当。
作为一家倡导伦理的企业，华为绝不容忍任何不正当的商业行为，坚持以诚信、平等、尊重、开放、客观、尊重个人与社会公德的原则。
华为把客户作为自己高度重视的资源，坚持以诚信担当，建立更可持续的商业关系。
最后，华为以共享共赢为追求。
华为共享共赢观认为，企业发展只有在实现客户和员工共同受益的情况下，才能持续发展。
华为以客户为核心，与合作伙伴共同发展，与员工共同进步，共同实现财富的增长，共享共赢。
围绕华为4点核心价值观，华为在不断创新技术、进行资源整合和服务升级的同时，积极发展新的商业领域，以满足客户的需求，实现企业增长。
华为坚持以客户为中心，以创新驱动发展，以诚信担当，以共享共赢为原则，致力于实现客户成功，为客户价值服务。
华为以客户为中心、创新驱动发展、诚信担当、共享共赢的核心价值观，是华为发展的基本原则，也是华为的精神和内涵。
华为一直珍视客户的信任和支持，致力于提供全球客户优质的产品和服务，致力于为世界带来更多创新，改变人类生活方式，以实现共享共赢。
华为一直秉承客户至上的经营理念，努力满足客户的需求，实现客户的成功。
华为以创新驱动业务发展，将客户需求转化为可供服务的解决方案，不断提升产品和服务的质量，以实现企业可持续发展。
任正非管理思想的核心：“均衡”企业管理是一门均衡的艺术，“均衡”就是处理好各种错综复杂的关系，促进企业、员工、客户、社会、稳健、和谐、持续发展的管理哲学。
华为的创始人、总裁任正非是一位“均衡管理”的高手，他在华为倡导“均衡管理”。
华为最独特、最可怕之处就是保持内部“功”与外部“利”的均衡，能够实现当前利益与长远发展的平衡。
均衡就是任正非的管理思想的核心，是支撑华为发展的软实力。
如果说“灰度”是华为管理哲学的理念，那么均衡则是华为运作企业的手段；介于黑白之间，存乎内心之妙，没有非凡的定力和高超的驾驭能力，是掌握不好的。
而任正非把这种均衡发挥到了极致，有张有弛，步步为赢，才使得华为这艘航母在国际商业海洋里一路走来，乘风破浪，所向无敌。
在任正非制定的《华为十大管理要点》第一条中明确提出：“不管内外部环境发生了如何的变化，都要坚持均衡发展。
均衡就是生产力的最有效形态坚持均衡的发展思想，推进各项工作的改革和改良。
均衡就是生产力的最有效形态。
通过持之有恒的改进，不断地增强组织活力，提高企业的整体核心竞争力，不断地实现管理均衡，不断地提高人均效率。
”可以说，均衡是灰度哲学的最高表现形态。
“均衡—失衡—再均衡……”是企业发展的循环往复过程和趋势。
均衡是为了避免组织体系的崩溃。
打破均衡，又是为了防止组织“静悄悄地死去”。
有时表现得激进，目的在于打破均衡：有时表现得稳健，目的在于推进均衡。
在任正非看来，“平衡是一个动态的过程没有哪条政策是一劳永逸的。
我们的政策是要制度化的，但是我们政策的某些方面是要有弹性的。
你看，我们的网张起来了，结果发现鱼不在这边，我们的网可能就变一下形状让网能抓到鱼。
等抓到了那条鱼，网又可以慢慢平衡回来了。
我们要清晰地解释公司的政策原则。
平衡、不平衡，再到平衡。
平衡是暂时的、相对的，不平衡是永恒的，这就是事物的发展过程。
”由此可见，任正非的经营管理思想的核心就是均衡，均衡是其最高的经营管理哲学。
任正非的人力资源管理理念
（原创版）
目录
1.人力资源管理的核心理念
2.人才选拔与培养
3.员工激励与绩效管理
4.企业文化与价值观传承
5.总结
正文
一、人力资源管理的核心理念
任正非，华为公司的创始人，他的人力资源管理理念以人才为核心，注重员工的选拔、培养、激励和绩效管理。
他认为，企业的竞争归根结底是人才的竞争，企业要发展，必须拥有一流的人才。
二、人才选拔与培养
任正非强调，企业要选拔一流的人才，要重视人才的潜力和成长性，而不仅仅是看中的现成的能力和经验。
他主张从学校招聘优秀的毕业生，通过培训和实践，培养成企业需要的人才。
三、员工激励与绩效管理
任正非主张，员工的绩效应该与企业的绩效挂钩，让员工分享企业的成果。
他提倡“以奋斗者为本”的文化，通过设立奖金、股票激励等方式，激发员工的积极性和创造力。
四、企业文化与价值观传承
任正非认为，企业文化是企业的灵魂，是企业持续发展的动力。
他强调，企业要建立自己的价值观，通过培训、实践等方式，传承和弘扬企业
文化。
五、总结
总的来说，任正非的人力资源管理理念是以人才为核心，通过选拔、培养、激励和绩效管理等方式，激发员工的积极性和创造力，以实现企业的发展目标。
任正非：华为公司的核心价值观愿景Vision ：丰富人们的沟通和生活。
使命Mission ：聚焦客户关注的挑战和压力，提供有竞争力的通信解决方案和服务，持续为客户创造最大价值。
战略Strategy ：为客户服务是华为存在的唯一理由；客户需求是华为发展的原动力。
质量好、服务好、运作成本低，优先满足客户需求，提升客户竞争力和盈利能力。
持续管理变革，实现高效的流程化运作，确保端到端的优质交付。
与友商共同发展，既是竞争对手，也是合作伙伴，共同创造良好的生存空间，共享价值链的利益。
编者按：4月28日，中共广东省委中心组举行“广东学习论坛”第十六期报告会，邀请深圳华为公司有关领导作了“华为公司的核心价值观”的专题报告。
广东省委中心组将报告整理成文字稿在南方网理论频道中心组学习板块发布，供学习参考。
(本文由广东省委中心组根据录音整理，未经本人审阅)华为公司的核心价值观蕴涵着华为公司的愿景、使命和战略。
华为公司的愿景是丰富人们的沟通和生活。
使命是聚焦客户关注的挑战和压力，提供有竞争力的通信解决方案和服务，持续为客户创造最大价值。
战略是四个方面：1、为客户服务是华为存在的惟一理由；客户需求是华为发展的原动力。
2、质量好、服务好、运作成本低，优先满足客户需求，提升客户竞争力和盈利能力。
3、持续管理变革，实现高效的流程化运作，确保端到端的优质交付。
4、与友商共同发展，既是竞争对手，也是合作伙伴，共同创造良好的生存空间，共享价值链的利益。
下面围绕华为公司的愿景、使命和战略，讲讲华为公司是怎样认识到这些问题的，以及华为是如何围绕愿景、使命和战略对内对外进行管理和服务的。
华为的愿景在车轮发明前，人们主要靠步行进行交流，靠声音进行转播，那时候谈不上什么经济。
在车轮发明后，人们学会利用车和马进行交流，诞生了方圆五、六十公里的小区域经济，产生了小农经济的集市贸易，使封建成为可能。
在火车、轮船发明后，产生了工业经济，由于金融的载体作用以及产品的远距离运输，使资本主义成为可能。
任正非：华为公司的核心价值观编者按：2005年4月28日，中共广东省委中心组举行“广东学习论坛”第十六期报告会，邀请深圳华为公司总裁任正非作了“华为公司的核心价值观”的专题报告。
广东省委中心组现将报告录音整理成文字稿在南方网理论频道中心组学习板块发布，供学习参考。
华为公司的核心价值观深圳华为公司总裁任正非华为公司的核心价值观蕴涵着华为公司的愿景、使命和战略。
华为公司的愿景是丰富人们的沟通和生活。
使命是聚焦客户关注的挑战和压力，提供有竞争力的通信解决方案和服务，持续为客户创造最大价值。
战略是四个方面：1、为客户服务是华为存在的唯一理由；客户需求是华为发展的原动力。
2、质量好、服务好、运作成本底，优先满足客户需求，提升客户竞争力和盈利能力。
3、持续管理变革，实现高效的流程化运作，确保端到端的优质交付。
4、与友商共同发展，既是竞争对手，也是合作伙伴，共同创造良好的生存空间，共享价值链的利益。
下面我围绕华为公司的愿景、使命和战略，讲讲我们公司是怎样认识到这些问题的，以及我们是如何围绕愿景、使命和战略对内对外进行管理和服务的。
一、华为公司的愿景在车轮发明前，人们主要靠步行进行交流，靠声音进行转播，那时候谈不上什么经济。
在车轮发明后，人们学会利用车和马进行交流，诞生了方圆五、六十公里的小区域经济，产生了小农经济的集市贸易，使封建成为可能。
在火车、轮船发明后，产生了工业经济，由于金融的载体作用以及产品的远距离运输，使资本主义成为可能。
在航空器发明后，工业经济加速发展，到上世纪70年代末达到了高峰。
那时的经济是以核心制造为中心的工业经济，经济的附加值主要在产品的制造上，由于那时是供不应求的经济，谁能生产出来谁就能够卖出去。
那时，日本、德国的经济达到了顶峰。
后来由于处理器的发明，计算机开始普及，又由于光传输的发明与使用，形成了网络。
由于网络及管理软件的应用，使制造可以剥离，并转移到低成本的国家，而且使制造不再有高的利润，发达国家正在从工业化走向去工业化，从而导致核心制造时代结束。
上世纪九十年代，日本、德国开始衰落，美国开始强盛。
这时主要附加值的利润产生在销售网络的构造中，销售网络的核心就是产品的研发与IPR（专利）。
因此，未来的企业之争、国家之争就是IPR之争，没有核心IPR的国家，永远不会成为工业强国。
由于制造可以被剥离出来，销售与服务可以贴近市场，它们之间的关联可以通过网络来进行，经济的全球化不可避免。
华为的愿景就是不断通过自己的存在，来丰富人们的沟通、生活与经济发展，这也是华为公司作为一个企业存在的社会价值，我们可以达到丰富人们的沟通和生活，也能够不断促进经济的全球化发展。
华为不可能回避全球化，也不可能有寻求保护的狭隘的民族主义心态。
因此，华为从一开始创建就呈全开放的心态。
在与西方公司的竞争中，华为学会了竞争，学会了技术与管理的进步。
因为，只有破除了狭隘的民族自尊心才是国际化，只有破除了狭隘的华为自豪感才是职业化，只有破除了狭隘的品牌意识才是成熟化。
当然网络也会对国家产生负面影响，主要是意识形态方面。
这些破坏与影响不可能通过技术手段来控制，主要靠法律，以及人们的自律。
例如，互联网促进了技术的交流与进步，但也可能摧毁一个国家的正确价值观。
罗马俱乐部的一份报告指出，未来能够颠覆这个世界秩序的，只有互联网。
美国的一份报告中指出，未来20年有可能摧毁美国价值观的可能只有互联网。
以上是我们对愿景的理解。
我们在愿景部分最主要是讲丰富人们的沟通与生活，其实这里面也是讲未来网络对这个世界的作用。
网络的存在使得经济全球化是不可避免的，不仅对于我们华为是不可避免的，实际上是世界所有国家都不可避免的。
因此，这个时候希望封闭起来不要走全球化的道路，实际上是错的。
这个时候必须勇敢地面对全球化，发挥自己国家的优势，为自己争取更多的机会。
经济全球化的核心是什么？过去的核心是战争；上世纪70年代、80年代是工业制造，这个时代是什么呢？由于网络的发明，市场和制造相分离，这个世界最重要的是市场，而不是制造，这就是IPR之争。
台湾工厂主要靠代工，主要靠大规模地生产、大规模的采购，降低了采购成本，降低了制造成本，他们获得的利润大概毛利只有百分之三~五左右；由于高科技IPR，使产品的毛利有可能达到百分之四五十或五六十。
因此市场将来的竞争就是未来的企业之争，就是IPR之争，所以将来没有核心IPR的国家，永远不会成为工业强国。
我们国家提出要自主创新，要用法律保护核心自主知识产权，这口号是对的。
但是我们太急功近利，也会丧失我们的竞争空间。
现在我讲一讲专利。
华为公司有五千多项专利，每一天我们产生三项专利，但是我们还没有一项基本专利，只有少量几项应用型的准基本专利，而不是理论型的基础专利。
理论基础型的基本专利，是发明、是创造一项技术的基础，应用型的基本专利就是改进了这项发明的应用。
即使应用型的基本专利的成长过程也至少7~8年。
在没有一个人想到这项技术发明之前的时候，你想到了，然后开始研发，大概2-3年会出成果，然后申请专利，申请专利以后登报，又有较多的人看到了，受到了启发，他们又投入研究，然后用2-3年时间，扩大了你的专利可用的范围，这就形成了可使用的专利。
再过2-3年，开始有人集合这些专利做产品，并向市场推广，2-3年后市场开始接受，专利才产生价值。
因此，一项应用型基本专利从形成到产生价值大约需要7－10年。
我们现在有两项到三项准基本专利，两年左右以后才开始生效，所以专利形成的时间是很漫长的。
而理论型的技术专利需要的时间更长，一般需要二、三十年左右。
开始人们并不能很快地完全理解这些真知灼见，从事这种发明的人常常不为人们所重视，有时反被人们认为他们疯疯颠颠的，以致发明者常常穷困潦倒。
如基因理论的发明者孟德?摩尔根就是这样。
基因理论提出后，沉睡了一百年，突然有人发现了这个理论，喧哗了一阵，又沉寂了数十年，然后才得到发展。
50年代，我们中国科学院的吴仲华发明了叶轮三元流动理论，西方国家利用这个理论发明了喷气涡轮风扇发动机。
小平同志七十年代到英国引进罗尔斯、罗亦斯发动机生产的时候，英国向我国转让了此项技术。
小平同志站起来感谢英国对中国的支持，结果英国的科学家全都站起来向中国致敬，因为这项技术的发明者是中国人。
小平回来找到这个人，才知道这个人在五七干校养猪。
这个理论来自中国，但我们并没有重视申请专利。
如果申请专利的话，我们中国在航空发动机方面就有一席之地。
还有，1958年，我们上海邮电一所就提出了蜂窝无线通讯，就是现在无线移动通讯技术基础的基础，也没有申请专利。
因为那时连收音机都没有普及，谁会理解这项发明的巨大意义，想到这个东西今天会普及到全世界。
所以，我们国家科技要走向繁荣，必须理解一下不被人理解的专家和科学家。
今天，在大学里，专家、教授们做着别人看来没什么效益的事情，如果我们能够给他们30万、50万支持一下，一百年以后说不定就是中国最大的福祉。
我们主张国家拨款不要向企业倾斜，多给那些基础研究所和大学，我们搞应用科学的人要依靠自己赚钱来养活自己。
基础研究是国家的财富，基础研究的成果是国家的，每一个企业都能享受理论的阳光普照。
全球化是不可避免的，我们要勇敢地开放自己，不要把自己封闭起来，要积极与西方竞争，在竞争中学会管理。
十多年来我们从来没有提过我们是民族的工业，因为我们是全球化的。
如果我们把门关起来，靠自己生存，一旦开放，我们将一触即溃；同时我们努力用自己的产品支持全球化的实现。
二、华为的使命十年以前，华为就提出：华为的追求是实现客户的梦想。
历史证明，这已成为华为人共同的使命。
以客户需求为导向，保护客户的投资，降低客户的Capex和Opex，提高了客户竞争力和盈利能力。
至今全球有超过1.5亿电话用户采用华为的设备。
我们看到，正是由于华为的存在，丰富了人们的沟通和生活。
今天，华为形成了无线、固定网络、业务软件、传输、数据、终端等完善的产品及解决方案，给客户提供端到端的解决方案及服务。
全球有700多个运营商选择华为作为合作伙伴，华为和客户将共同面对未来的需求和挑战。
三、华为的战略（一）为客户服务是华为存在的唯一理由；客户需求是华为发展的原动力。
1、真正认识到为客户服务是华为存在的唯一理由。
从企业活下去的根本来看，企业要有利润，但利润只能从客户那里来。
华为的生存本身是靠满足客户需求，提供客户所需的产品和服务并获得合理的回报来支撑；员工是要给工资的，股东是要给回报的。
天底下唯一给华为钱的，只有客户。
我们不为客户服务，还能为谁服务？客户是我们生存的唯一理由！既然决定企业生死存亡的是客户，提供企业生存价值的是客户，企业就必须为客户服务。
现代企业竞争已不是单个企业与企业的竞争，而是一条供应链与供应链的竞争。
企业的供应链就是一条生态链，客户、合作者、供应商、制造商命运在一条船上。
只有加强合作，关注客户、合作者的利益，追求多赢，企业才能活得长久。
因为，只有帮助客户实现他们的利益，华为才能在利益链条上找到华为的位置。
只有真正了解客户需求，了解客户的压力与挑战，并为其提升竞争力提供满意的服务，客户才能与你企业长期共同成长与合作，你才能活得更久。
所以需要聚焦客户关注的挑战和压力，提供有竞争力的通信解决方案及服务。
2、真正认识到客户需求是华为发展的原动力。
我们处在一个信息产品过剩的时代，这与物质社会的规律不一致。
人们对物质的需求与欲望是无限的，而资源是有限的。
而信息恰好反过来，人们对信息的需求是有限的（人要睡觉，人口不能无限地增长……），而制造信息产品的资源是无限的。
我们不能无限地拔高人们对物质的需要，因为资源满足不了。
我们也没有能力无限地刺激信息的需求，因为人还要睡觉……技术创新到今天，很多人都已经伤痕累累了，为什么？由于互联网及芯片的巨大进步，使人大脑的等效当量成千倍的增长。
美国只有两亿人口，但是美国却相当于有4千亿个大脑。
这些大脑一起运作，产生新的技术、新的知识和新的文化，它会大大超越人类真实需求。
因为人类的需求是随生理和心理进步而进步的，人的生理和心理进步是缓慢的。
因此过去一味像崇拜宗教一样崇拜技术，导致了很多公司全面破产。
技术在哪一个阶段是最有效，最有作用呢？我们就是要去看清客户的需求，客户需要什么我们就做什么。
卖得出去的东西，或略略抢先一点点市场的产品，才是客户的真正技术需求。
超前太多的技术，当然也是人类的瑰宝，但必须牺牲自己来完成。
IT泡沫破灭的浪潮使世界损失了廿万亿美元的财富。
从统计分析可以得出，几乎100%的公司并不是技术不先进而死掉的。
这些破产的企业，不是因为技术不先进，而是技术先进到别人还没有对它完全认识与认可，以至没有人来买。
产品卖不出去却消耗了大量的人力、物力、财力，丧失了竞争力。
许多领导世界潮流的技术，虽然是万米赛跑的领跑者，却不一定是赢家，反而为“清洗盐碱地”和推广新技术而付出大量的成本。
