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第一章人力资源(二级)第一节企业组织结构设计与变更第一单元企业组织结构设计知识要求：组织结构是组织内部局限工协作的根基形式或框架。
组织结构设计是指以企业组织结构为核心的组织系统的整体设计工作。
它是企业总体设计的重要组成局限，也是企业治理的根基前提。
（一）组织设计理论的内涵1．组织理论又被称作为广义的组织理论或大组织理论，组织设计理论因此被称作为狭义的组织理论或小组织理论，从逻辑上讲，组织理论应该包括组织设计理论。
2．组织理论的开发组织理论的开发大致经历了古典组织理论，近代组织理论和现代组织理论三个时期。
3．组织设计理论的分类组织设计理论又被分为静态的组织设计理论和动态的组织设计理论，静态设计理论依旧是组织设计的核心内容。
动态组织设计理论是静态组织设计理论的进一步开发，两者是相互依存的包容关系。
（二）组织设计的根基原因此1．任务与目标原因此企业组织设计的全然目的，是为实现企业的战略任务和经营目标侍候的。
2．专业分工和协作的原因此3．有效治理幅度原因此4．集权与分权相结合的原因此5．稳定性和适应性相结合的原因此二．新型组织结构模式〔一〕多维立体组织结构它把矩阵组织结构形式与事业部制组织结构形式有机地结合在一起，形成了一种全新的治理组织结构模式。
〔二〕模拟分权组织结构〔三〕分公司与总公司分公司是总公司繁华分支机构或附属机构，在上和经济上均无独立性，不是独立的法人企业。
〔四〕子公司与母公司子公司是指受集团或母公司操纵但在上独立的法人企业。
〔五〕企业集团企业集团是一种以母子公司为主体，通过产权关系和生产经营协作等多种方式，与众多企业法人组织共同组成的经济联合体2．企业集团的职能机构框图〔1〕依托型组织职能机构〔2〕独立型组织职能机构〔3〕智囊机构及业务公司和专业中心〔4〕特不设机构[能力要求]一．组织结构设计的程序1．分析组织结构的碍事因素，选择最正确的组织结构模式〔1〕企业环境〔2〕企业规模〔3〕企业战略目标〔4〕信息沟通2．依据所选的组织结构模式，将企业划分为不同的、相对独立的部门。
第一章人力资源规划第一节企业组织结构设计与变革组织理论又被称作为广义的组织理论或大组织理论，它包括了组织运行的全部问题（组织运行的环境、目标、结构、技术、规模、权力、沟通等，都属于研究对象）组织设计理论被称作为狭义的组织理论或小组织理论，主要研究企业组织结构的设计，从逻辑上说，组织理论应该包括组织设计理论。
组织理论发展经历三个阶段：古典组织理论：行政组织理论为依据，强调组织刚性结构近代组织理论：行为科学为理论依据，着得强调人的因素现代组织理论：以权变管理理论为依据组织设计的基本原则：（5个原则）1)任务与目标；2、专业分工和协作；3、有效管理幅度（呈反比例关系）；4、集权与分权相结合；5、稳定性和适应性相结合新型组织结构模式（5点）：1、多维立体组织结构2、模拟公权组织结构3、4（母子）分公司5、企业集团实施结构变革（3点）：1、经营业绩下降2、组织结构本身病症的显露3、员工士气低落企业组织结构变革的方式（3点）：1、改良式变革2、爆破式变革3、计划式变革第二节企业人力资源规划的基本程序人力资源规划广义：泛指各种类型人力资源规划狭义：是特指企业人员规划制定企业人力资源规划的基本程序（5点）：1、调查、收集和整理涉及企业战略决策和经营环境的各种信息；2、根据企业或部门的实际情况确定其人员规划期限，了解企业现有人力资源状况，为预测工作准备精确而翔实的资料3、在分析人力资源需求和供给的影响因素的基础上，采用定性和定量相结合，以定量为主的各种科学预测方法对企业未来人力资源供求进行预测。
4、制定人力资源供求协调平衡的总计划和各项业务计划，并分别提出各种具体的调整供大于求或求大于供的政策措施。
5、人员规划的评价与修正。
人力资源预测的局限性（4点）：1、环境的不确定性；2、企业内部的抵制；3、预测的代价高昂；4、知识水平的限制SWOT分析法：S代表优势（strength）,W代表劣势(weakness)，O代表机会(opportunity)，T代表威胁(threat)。
二级人力资源管理师考试重点总结笔记二级人力资源管理师考试重点总结笔记二级人力资源管理师考试总复习重点提纲本人觉得自己在笔记本上整理出知识点很重要，甚至比做题都重要，因为这个考试就是考知识点，只要你把知识点记住了，考试就没问题了，当你整理好了笔记后，基本上就可以甩开厚厚的书本了，只看笔记，反复记忆。
以下就是参考别的老师的讲义整理的笔记供大家参考。
第一章人力资源规划一、组织结构设计的基本理论 P1组织结构与组织机构设计的含义：是组织内部分工协作的基本形式或框架，组织结构是企业规模扩大的产物，事先规定管理对象、工作范围和联络路线等事宜。
组织结构设计是指以组织结构为核心的组织系统的整体设计工作。
它是企业总体设计的组成部分，也是企业管理的前提。
组织设计虽然是一项操作性很强的工作，但是它要在企业组织理论的指导下进行的。
组织理论的发展：1．古典组织理论：以行政组织理论为依据，强调组织的刚性结构；2．近代组织理论：以行为科学为理论依据，它着重强调人的因素，从组织行为的角度来研究组织结构；3．现代组织理论：从行为科学中分离出来，主要以权变管理理论为依据，它既吸收了以前各种组织理论的有效成果，又强调应按照企业面临的内外部条件而灵活地进行组织设计。
组织理论的分类：静态和动态（静态是核心内容）组织设计的5项基本原则及各原则的基本含义：1、任务与目标原则：目标与手段的关系2、专业分工与协调的原则：整体性破坏的弥补3、有效管理幅度原则：IT的影响4、集权与分权相结合的原则：具体情况具体分析5、稳定性与适应性相结合的原则组织理论与组织设计理论的区别与关系：组织设计是在组织设计理论的指导下进行的，组织设计理论是企业组织理论的一部分。
1．前者被称为广义的组织理论或大组织理论，后者被称为狭义的、小组织理论2．前者包括组织运行的全部问题，后者主要研究企业组织结构的设计。
3．二者在外延上是不同的，从逻辑上讲，前者包括后者。
组织结构设计的程序（5步，注意分析内外环境）：部门是承担某种职能的载体，按一定的原则把它们组合起来就是组织结构。
第一章人力资源规划第一节企业组织结构设计与变革第一单元企业组织结构设计一、组织结构设计的基本理论组织结构是组织内部分工作协作的基本形式或框架(一)组织设计理论的内涵1．组织理论与组织设计理论的对比分析组织理论又被称作为广义的组织理论或大组织理论，它包括了组织运行的全部问题。
组织调理论主要研究:企业组织结构的设计,把组织结构设计中的影响因素来研究.狭义的组织理论或小组织理论，包括组织设计理论。
2．组织理论的发展组织理论的发展大致经历了古典组织理论、近代组织理论和现代组织理论三个阶段。
古典组织理论以行政组织理论为依据的，强调刚性；近代组织理论则是以行为科学为理论依据，它着重强调人的因素。
从组织行为的角度来研究组织结构，现代组织理论以权变管理理论为依据，又强调内外部条件而灵活地进行组织设计。
3．组织设计理论的分类（多选）组织设计理论又被分为静态的组织设计理论和动态的组织设计理论。
静态的组织设计理论主要研究组织的体制、机构和规章。
古典组织学派在这一方面，已经做过大量研究。
动态的组织设计理论还加进了人的因素在动态组织设计理论中，静态设计理论所研究的内容仍然占有主导的地位，依然是组织设计的核心内容。
(二)组织设计的基本原则（5个）1．任务与目标原则企业组织设计的根本目的，是为实现企业的战略任务和经营目标服务的。
这是一条最基本的原则。
2．专业分工和协作的原则贯彻这一原则，在组织设计中要十分重视横向协调问题。
主要的措施有：（多选）(1)实行系统管理，把职能性质相近或工作关系密切的部门归类，成立各个管理子系统，分别由各副总经理(副厂长、部长等)负责管辖。
(2)设立一些必要的委员会及会议来实现协调。
(3)创造协调的环境，提高管理人员的全局观念，增加相互间的共同语言。
3．有效管理幅度原则有效管理幅度不是一个固定值，它受职务的性质、人员的素质、职能机构健全与否等条件的影响。
管理幅度的大小同管理层次的多少呈反比例关系。
4．集权与分权相结合的原则集权优点：有利于保证企业的统一领导和指挥，有利于人力、物力、财力的合理分配和使用。
复习要点第一章人力资源规划一、组织结构设计的程序：1、选模式：分析组织结构的影响因素，选择最佳的组织结构模式。
需要考虑以下几方面因素企业环境、企业规模、企业战略目标、信息沟通。
2、划部门（定责）：根据所选的组织结构模式，将企业划分为不同的、相对独立的部门。
3、分岗位（定岗）：为各个部门选择合适的部门结构，进行组织机构设置。
4、优化组合：将各个部门组合起来，形成特定的组织结构。
5、适时调整：根据环境的变化不断调整组织结构。
二、直线制的特点，事业部制的特点：1、直线制：这种结构模式的最大优点是具有明确性和高度稳定性。
但这种结构也有很大的缺陷，就是组织中的每一个人往往只了解自己的工作和任务，很难了解整体的任务并把自己的工作和它联系起来。
当企业规模较小或外部环境变化不大时，这种结构模式能够适应环境的要求，有效地保证企业总体目标的实现而当企业规模较大或外部环境复杂多变时，员工的不安全感就会上升，企业的适应性就随之下降。
因此，这种结构模式的适用范围较小。
2、事业部制：在这种结构模式下，一个企业由若干个自治性或模拟的自治性单位所组成，每个单位须对自己的工作成绩和成果负责，并对整个企业做出贡献。
事业部制一般在大型企业中采用，它使每个自治单位既能了解自己的任务，又能了解整个企业的任务；既具有高度的稳定性，又具有较强的适应性。
当一个企业规模很大且产品种类复杂或者分布区域很广时，采用事业部结构模式能够取得良好的效果，但需设置较多的分支机构，管理费用较多。
三、实施结构变革1、企业组织结构变革的征兆：（1）企业经营业绩下降，例如，市场占有率缩小、产品质量下降、成本增加、顾客意见增多，缺少新产品、新战略等。
（2）组织结构本身病症的显露，如，决策迟缓、指挥不灵、信息不畅、机构臃肿、管理跨度过大、“扯皮”增多、人事纠纷增加等。
（3）员工士气低落，不满情绪增加，合理化建议减少，员工的旷工率、病假率、离职率增高等。
2、企业组织结构变革的方式：（1）改良式变革。
单看书比较繁杂，但把书中历年的考点、难点摘要出来，便与学习和复习；如果掌握了，2012考试必过；《第一章人力资源规划》企业组织结构设计与变革第一单元企业组织结构设计一、组织结构设计的基本理论组织结构是组织内部分工作协作的基本形式或框架(一)组织设计理论的内涵1．组织理论与组织设计理论的对比分析组织理论又被称作为广义的组织理论或大组织理论，它包括了组织运行的全部问题。
组织调理论主要研究:企业组织结构的设计,把组织结构设计中的影响因素来研究.狭义的组织理论或小组织理论，包括组织设计理论。
2．组织理论的发展组织理论的发展大致经历了古典组织理论、近代组织理论和现代组织理论三个阶段。
古典组织理论以行政组织理论为依据的，强调刚性；近代组织理论则是以行为科学为理论依据，它着重强调人的因素。
从组织行为的角度来研究组织结构，现代组织理论以权变管理理论为依据，又强调内外部条件而灵活地进行组织设计。
3．组织设计理论的分类（多选题）组织设计理论又被分为静态的组织设计理论和动态的组织设计理论。
静态的组织设计理论主要研究组织的体制、机构和规章。
古典组织学派在这一方面，已经做过大量研究。
动态的组织设计理论还加进了人的因素在动态组织设计理论中，静态设计理论所研究的内容仍然占有主导的地位，依然是组织设计的核心内容。
(二)组织设计的基本原则（5个原则）1．任务与目标原则企业组织设计的根本目的，是为实现企业的战略任务和经营目标服务的。
这是一条最基本的原则。
2．专业分工和协作的原则贯彻这一原则，在组织设计中要十分重视横向协调问题。
主要的措施有：（多选）(1)实行系统管理，把职能性质相近或工作关系密切的部门归类，成立各个管理子系统，分别由各副总经理(副厂长、部长等)负责管辖。
(2)设立一些必要的委员会及会议来实现协调。
(3)创造协调的环境，提高管理人员的全局观念，增加相互间的共同语言。
3．有效管理幅度原则有效管理幅度不是一个固定值，它受职务的性质、人员的素质、职能机构健全与否等条件的影响。
人力资源二级知识梳理1第一章人力资源规划第一节组织结构设计与变革第一单元组织结构设计【知识】二类、五原则二类：静态和动态五原则：1任务与目标原则；2专业分工与协作原则；3集权与分权相结合的原则；4有效管理幅度原则；5稳定性与适应性相结合的原则【能力】五步、三结构五步：1分析组织结构的影响因素，选择最佳的组织结构模式（企业环境、企业规模、企业战略目标、信息沟通）—2根据所选的组织结构模式，将企业划分为不同的相对独立的部门—3为各部门选择合适的部门结构，进行组织机构设置—4将各个部门组合起来，形成特定的组织结构—5根据环境变化不断调整组织结构三结构（部门）：1以工作和任务为中心设置部门结构（直线制、直线职能制、矩阵制）；2以成果为中心设置部门结构（事业部制、模拟分权制）；3以关系为中心设置部门结构第二单元组织结构变革【知识】二关系企业战略与组织结构的二关系：1组织结构功能在于分工与协调，是保证战略实施的必要手段，组织结构服从战略；2企业在不同时期采用不同的战略，对应组织结构的设置形式也不同（增大数量战略-简单结构形式；扩大地区战略-建立职能部门结构；纵向整合战略-事业部制；多种经营战略-矩阵制和经营单位结构）。
【能力】变革三步、整合四方面、变革三注意变革三步：一组织结构诊断（1组织结构调查-岗位说明书、组织体系图、管理业务流程、2组织结构分析、3组织决策分析、4组织关系分析）—二实施结构变革（3征兆-业绩下降、结构病症暴露、员工士气低落；3方式-改良式、爆破式、计划式；3措施-参与计划、组织培训、用新人）—三企业组织结构评价现有整合四问题：1、各部门经常出现冲突；2委员会过多，未能分清部门职位职责；3高层充当冲突时的裁判和调解者；4组织失去协调职能。
整合过程四步：1拟定目标阶段—2规划阶段—3互动阶段—4控制阶段组织变革三注意：组织结构变革要保持积极态度，防止产生观望等待和消极畏难情绪。
1组织结构变革方案要经过仔细研究充分酝酿，避免出现“朝令夕改”和“心血来潮”的现象；2尽量先进行试点，再逐步推广，避免出现“限期完成“的运动方式；3为了确保组织结构变革的顺利进行，除了要事先做好各项准备工作以外，在初步完成整合以后，还要建立健全和完善各项规章制度，以及相关的配套工作。
人力资源管理二级基础知识复习要点第一章劳动经济学1.劳动经济学是研究市场经济制度中的劳动力市场现象及劳动力市场运行规律的科学。
2.劳动资源稀缺性的属性包括：a.是一种相对的稀缺性；b.又具有普遍和绝对的属性；c.其本质表现是消费劳动资源的支付能力、支付手段的稀缺性。
3. 一定社会发展阶段所能拥有的劳动量就是消费的支付能力。
4.个人追求的目标是效用最大化；企业追求的目标是利润最大化。
5.利润是企业生产经营的总收入减去总费用的差额部分。
6.在生产要素市场，居民户是生产要素的供给者，企业是生产要素的需求者。
7.劳动经济学的研究方法有：实证研究方法和规范研究方法。
8.实证研究方法是认识客观现象，向人们提供实在、有用、确定、精确的知识的方法，其重点是研究现象本身“是什么〃的问题。
9.实证研究方法的特点：a.目的在于认识客观事实；b.对经济现象研究所得出的结论具有客观性。
10.规范研究方法以某种价值判断为基础，说明经济现象及其运行应该是什么的问题。
11.实现互惠的交换的障碍：信息障碍、体制障碍、市场缺陷。
12.劳动力参与率是衡量、测度人口参与社会劳动程度的指标。
13.劳动力供给是指在一定的市场工资率的条件下，劳动力供给的决策主体愿意并且能够提供的劳动时间。
14.劳动力供给量变动对工资率变动的反应程度被定义为劳动力供给的工资弹性，简称劳动力供给弹性。
15.劳动力供给弹性等于劳动力供给量变动的百分比除以工资率变动的百分比。
（s/w）16.经济周期是指经济运行过程中繁荣与衰退的周期性交替。
17.两种劳动参与假说（附加性劳动力假说和悲观性劳动力假说）的前提观点是相同的，即男性成年人的劳动参与率与经济周期不存在敏感的反应性。
18.劳动力需求是指企业在某一特定时期内，在某种工资率下愿意并能够雇用的劳动量。
19.劳动力需求量变动对工资率变动的反应程度是劳动力需求的自身工资弹性。
（d/w）20.短期企业唯一可变的生产要素是劳动投入。
人力资源二级知识点整理第一章战略、组织变革与企业制度（所有的名词解释一定要搞清晰）人力资源规划是提高人力资源管理水平与能力的基础人力资源是赢得竞争优势的一个关键，是进展的第一资源人力资源规划是实施组织战略的一个重要环节，同时人力资源规划的制定与实施又务必服务与依托于人力资源战略、组织结构与公司制度。
第一节人力资源战略（9）（重点章节）1．企业战略企业战略包含三方面的基本内容：目标、计划与部署2组织结构是保证战略实施的必要手段。
组织结构的基本单位是岗位或者职位。
表1-1 企业进展阶段与组织结构的关系（背出来！）企业经采取的要紧战略有：（1）数量扩张战略——在行业处于进展阶段，只需使用简单的结果或者形式。
（2）地区扩张战略——要求建立职能制结构或者事业部制结构。
（3）纵向整合战略——在行业增长阶段后期，应运用事业部制结构或者矩阵结构。
（4）多种经营战略——在行业的成熟期，使用矩阵结构或者战略经营网络型结构。
（认清2者的关系）3．企业战略分类与战略管理模式企业总体战略分为三种（1）进展型战略——又称进攻型战略，在企业变化阶段的上升期与高峰期。
（2）稳固型战略——又称防御型战略，在企业变化阶段的平稳期。
（3）紧缩型战略——又称退缩型战略，在企业变化阶段的低潮期。
从战略长度看，企业战略包含长期战略、中期战略、短期战略。
短期战略比较偏重于财力，中期战略偏向于技术，而企业长期战略偏向于人力资源战略的支持。
战略管理过程分为：战略制定、战略实施、战略评价三个阶段——是非题二、人力资源战略管理（9）重点章节！1．人力资源战略管理进展过程（1）人事管理阶段——又称人事部门（2）人力资源管理阶段——工资职责得到扩展（3）人力资源战略管理阶段如图1-2 人力资源战略管理进展的三个阶段（看一下）人事部门的职责从过去的“人事出纳”，扩展为整体规划到员工激励开发，从组织文化评价、建设到员工职业生涯规划，从人力资源组织到支持组织整体战略的系统性工作。
第一章人力资源规划第一节企业组织结构设计与变革第一单元企业组织结构设计【知识要求】一、基本理论组织结构：组织内部分工协作的基本形式或框架。
组织结构设计：以企业组织结构为核心的组织系统的整体设计工作。
组织设计理论：狭义的组织理论，主要研究企业组织结构的设计，而把环境、战略、技术、规模、人员等问题作为组织结构设计中的影响因素来加以研究。
企业组织设计是在组织设计理论的指导下完成的，企业组织设计理论是企业组织理论的一部分。
静态：体制（权、责结构）、机构（部门划分的形式和结构）、规章（管理行为规范）动态：除包含静态外，加入人的因素，组织结构设计，组织在运行中的各种问题静态占主导，是核心地位，动态是静态的进一步发展，两者相互依存（了解）组织设计的基本原则：管理学界厄威克系统的归纳了古典管理学家泰罗、韦伯、法约尔等人的观点，提出8条指导原则1.任务与目标原则企业组织设计的根本目的是为实现企业的战略任务和经营目标服务的，这是一条最基本的原则。
2.专业分工与协作原则主要措施有（1）实行系统管理，把职能性质相近或工作关系密切的部门归类，成立各个管理子系统，分别由各副总经理（或副厂长、部长）负责管理。
（2）成立一些必要的委员会及会议来实现协调。
（3）创造协调的环境，提高管理人员的全局观念，增加相互间的共同语言。
3.有效管理幅度原则有效管理幅度是决定企业管理层次的一个基本因素4.集权与分权相结合的原则集权是大生产的客观要求，它有利于保证企业的统一领导和指导，有利于人力、物力、财力的合理分配和使用。
（小企业）分权是调动下级积极性、主动性的必要组织条件。
（大企业）5.稳定性与适应性相结合原则二、新型组织结构模式（5种7）1.多维立体组织结构矩阵及事业部制相结合综合考虑了产品、地区与职能参谋机构，形成三类主要的管理组织机构系统：一是按产品划分的事业部，即产品利润中心二是按职能划分的专业参谋机构，即专业成本中心三是按地区划分的管理机构，即地区利润中心应用于跨国公司和规模巨大的跨地区公司2.模拟分权组织结构根据生产经营活动连续性很强的大型联合企业（如钢铁企业，化工企业等）内部各组成部分的生产技术特点及其对管理的不同要求，人为地把企业分成许多“组成单位”，使每一单位负有“模拟性”的盈亏责任，实现“模拟”的独立经营、独立核算，以调动其生产经营积极性和主动性，达到改善整个企业生产经营管理的目的的组织机构。
3.分公司与总公司较多的出现在由横向合并而形成的企业中，合并后各分公司保持很大的独立性分公司是总公司的分支机构或附属机构，在法律上和经济上无独立性，不是独立的法人企业4.子公司与母公司（与3区分）子公司是指受集团或母公司控制但在法律上独立的法人企业。
5.企业集团企业集团是一种以母子公司为主体，通过产权关系和生产经营协作等多种方式，与众多企业法人组织共同组成的经济联合体。
企业集团的职能机构框图（考得少）（1）依托型组织职能机构（兼任）（2）独立型组织职能机构各成员企业之上成立一套独立的企业集团的专门职能机构，采用事业部制（斯隆模式）、超事业部制（了解）（3）智囊机构及业务公司和专业中心智囊机构又称决策咨询委员会、战略研究部或信息公司，其任务有：搜集、整理、储存相关信息资料，提供给集团协商议事的理事会参考；参与指定集团的经营战略规划、中长期计划和年度生产经营计划；根据理事会的指示，为集团高层对重大问题的决策提供备选方案，参与集团的决策活动，为集团制定和实施正确的经营决策出谋划策。
（4）非常设机构临时性工作机构，直接归集团负责人指挥（了解）【能力要求】一、组织结构设计的程序（简答、简述）（2-5了解）1.分析组织结构的影响因素，选择最佳的组织结构模式（1）企业环境外部（政治、经济、社会、技术），内部（SWOP）环境复杂多变，有较大的不稳定性：给中下层管理人员更多的经营决策权及随机处理权，增强应变及适应能力环境稳定，对生产经营影响不大：管理权集中于企业领导者，设计稳定的组织结构，实现程序化、规模化管理。
（2）企业规模组织结构的规模和复杂性是随企业规模的扩大而相应增长的（3）企业战略目标企业战略目标与组织结构之间是作用与反作用企业在调整组织结构时，只有对本企业战略目标及其特点进行深入了解和分析，才能正确选择企业组织结构类型及特征。
（4）信息沟通贯穿管理全过程，组织结构功能大小，取决于它能否获得信息，能否获得足够的信息以及能否及时利用信息总之，组织结构设计必须考虑以上四种影响因素，并与之相互衔接和协调，一个较大的企业其整体性结构模式可以和局部性结构模式不同，不应该把不同的结构模式孤立起来。
2.根据所选的组织结构模式，将企业划分为不同的相对独立的部门3.为各个部门选择合适的部门结构，进行组织机构设置4.将各个部门组织起来，形成特定的组织机构5.根据环境的变化不断调整组织机构二、部门结构不同模式的选择直线制、职能制、直线职能制、事业部制、超事业部制、矩阵制1.以工作和任务为中心来设计部门结构直线制、直线职能制、矩阵制（广义的职能制组织结构模式）2.以成果为中心来设计部门结构事业部制、模拟分权制3.以关心为中心来设计部门结构特别巨大的企业或项目中，如某些跨国公司第二单元企业组织结构变革【知识要求】组织结构改变后，保证了战略的实施，企业的获利能力大幅度提高，由此钱德勒提出一个著名的结论：组织结构服从战略。
组织发展战略：4选1（1）增大数量战略：在企业发展阶段，只需采用简单的结构或形式。
（2）扩大地区战略：随着行业进一步发展，要求企业将产品或服务扩大到其他地区（3）纵向整合战略：在行业增长阶段后期，竞争更加激烈，为了减少竞争压力，企业会采取纵向整合战略（4）多种经营战略：行业进入成熟区，采用矩阵结构或经营单位结构【能力要求】一、企业组织结构变革的程序（简答回答程序，论述回答小括号内）（一）组织结构诊断★（最重要）1．组织结构调查（1）工作岗位说明书（2）组织体系图（3）管理业务流程图2．组织结构分析（1）内外环境变化引起的企业经营战略和目标改变（2）哪些是决定企业经营的关键性职能（3）分析各种职能的性质及类别3．组织决策分析——多选（1）决策影响的时间（2）决策对各职能的影响面（3）决策者所具备的能力（4）决策的性质4．组织关系分析（二）实施组织变革1.企业组织结构变革的征兆——简答、选择★（1）企业经营业绩的下降，如市场占有率下降，产品质量下降，成本增加，顾客意见增多，缺少新产品新战略等（2）组织结构本身症状的暴露，如决策迟缓、指挥不灵、信息不畅、机构臃肿、管理跨度过大、“扯皮”增多、人事纠纷增多（3）员工士气低落，不满情绪增多，合理化建议减少，员工旷工率、病假率、离职率增高等2.企业组织结构变革的方式（1）改良式变革：日常的小改小革，修修补补。
如局部改变某个科室的职能，新设一个职位等，这是企业常用的方式，符合企业实际需要，局部变革，阻力较小。
（2）爆破式改革：短期内完成组织结构的重大的以至于根本性变革。
如两家企业合并，从职能制结构改为事业部制结构等，这种方式常因考虑不周，造成员工丧失安全感、阻力增大的后果，必须谨慎使用。
（3）计划式变革：对改革方案经过系统研究，制定全面规划，然后有计划、分阶段实施，如企业组织结构整合。
这种方式比较理想，现代组织设计理论主张尽量采用这种方式。
3.排除组织结构变革的阻力为保证变革顺利进行，应事先研究并采取如下相应措施：（材料、案例分析）（1）让员工参加组织变革的调查、诊断和计划，使他们充分认识变革的必要性和变革的责任感。
（2）大力推行与组织变革相适应的人员培训计划，使员工掌握新的业务知识和技能，适应变革后的工作岗位。
（3）大胆启用年富力强和具有开拓创新精神的人才，从组织方面减少改革的阻力。
（三）企业组织结构评价二、企业组织结构的整合——选择组织结构整合是企业最常用的组织结构变革方式，是计划式变革。
（一）企业结构整合的依据（二）新建企业的结构整合（三）现有企业的结构整合（四）企业结构整合的过程1.拟定目标阶段：整分合中整的阶段2.规划阶段：出现消极现象，如部门单位间的冲突和不恰当竞争3.互动阶段：执行规划阶段4.控制阶段：当组织运行过程中，出现某些人不合作的倾向时，进行有效的控制，以保证目标和规划的最终实现。
【注意事项】★——材料、简答、用到论文中对组织结构变革要持积极态度，防止产生观望等待和消极畏难情绪。
需要认真论证、反复评估、慎重对待、稳步推进、不能草率从事、并且做到：1.组织结构改革方案要经过仔细研究和充分酝酿，避免出现“心血来潮”“朝令夕改”的现象。
2.尽可能先进行试点，再逐步推广，避免“限期完成”的运动方式。
3.为了切实保证企业组织结构整合的顺利进行，，除了要在事前做好各种准备工作外，在初步完成整合之后，还需要建立健全和完善各种规章制度，以及相关的配套工作。
第二节企业人力资源规划的基本程序【知识要求】一、企业人力资源规划的内容广义：泛指各种类型人力资源规划包括：人员培训开发计划、员工薪酬激励计划、员工职业生涯规划、员工绩效管理计划、其他计划（劳动组织计划、员工援助计划、劳动卫生与安全生产计划等）。
狭义：特指企业人员规划包括：员工配备计划、员工补充计划、员工晋升计划二、企业人力资源规划作用（简答）（一）满足企业总体战略发展的要求（二）促进企业人力资源管理的开展（三）协调企业人力资源管理的各项计划（四）提高企业人力资源管理的利用效率（五）使组织和个人的发展目标相一致三、企业人力资源规划的环境（简答、选择）（一）外部环境PEST1.经济环境：经济环境方面的各种变化在宏观上改变着企业员工队伍的数量、质量和结构，它对企业人力资源需求影响较大。
包括经济形势和劳动力市场的供求关系2.人口环境主要包括社会或本地区的人口规模、劳动力队伍的数量、结构和质量等3.科技环境4.文化法律等社会因素社会文化反映社会民众的基本信念、价值观，对人力资源管理有间接影响。
影响人力资源活动的法律因素：政府有关的劳动就业制度、工时制度、最低工资标准、职业卫生、劳动保护、安全生产等规定，以及户籍制度、住房制度、社会保障制度等。
（二）内部环境1.企业的行业特征2.企业的发展战略3.企业文化4.企业的人力资源管理系统四、制度企业人员规划的基本原则（大纲要求，考过）（一）确保人力资源需求的原则人力资源的供给保障问题是人员规划中应解决的核心问题。
（二）与内外环境相适应原则（三）与战略目标相适应原则（四）保持适度流动性原则【能力要求】一、制定企业人力资源规划的基本程序（2009年考过）狭义的人力资源规划特指企业各类人员的规划，作为人力资源管理的一项基础性活动，它的核心部分包括：人力资源需求预测、人力资源供给预测及供需综合平衡。
