下载文档原格式
发现了一些具有共性的东西，导致中国民营企业落败或死亡的原因主要有10个方面。
有些是原生性的，一直就与中国民营企业的成长历史相生相伴，至今仍然在严重腐蚀着中国民营企业的肌体，有些却是新生的，是近几年才出现的，而且其中的一些新生病菌就像SARS病毒一样，具有极强的复制性和蔓延性，尤其值得中国的民营企业家们警惕。
一、民营企业的致命问题民营企业作为我国市场经济的重要组成部分，发展可谓是“自生自灭”，走过了变革开放漫长的30年，由于种种原因死去的企业大多数都没有进行过深入的思考，可以说连自己怎么死的都不知道。
我在临沂亲身经历了一个咨询公司从创立到倒闭的过程，犹如昨天记忆犹新。
它的死让二十多个人的心血付之东流。
细细回味，不光是这家企业，全国每日不知道有多少这样的实例，不知道有多少个创业者梦断虹桥……根据八个月的考察、参考和研究，结合临沂这个商贸城市的一些实际情况，我把民营企业的死归结为以下几种：第一死：死于顺开过车的人都知道，越是平坦宽阔的大道，开车时越容易出问题。
因为道路太平坦，视野太开阔，人的精神就容易麻痹。
所以，有经验的设计师在设计高速公路时，都会故意裁直取曲，故意设计一些弯道。
做人也是这样。
一个人如果人生太顺利了，便难免自以为是，目空一切，而如果这个人又恰巧是一个企业家，那麻烦了，他的企业离“出事”不远。
所以，有人说做企业不怕不赚钱，就怕一开始就赚钱，而且赚大钱。
一开始不赚钱的企业，只要他熬得住，方向对头，早晚有赚钱的一天；而一开始就赚钱，而且赚大钱的企业，他赚的钱早晚都会是别人的，他等于是在替别人打工，替别人看家守业。
这里面的原因，就在于“顺”，人一顺，就不太容易守“规矩”，把“规矩”放在眼里，将“规矩”当一回事。
第二死：死于情人是讲感情的，这感情无论是父子之情、母子之情、兄弟之情、兄妹之情、夫妻之情、朋友之情……无论哪一种感情都弥足珍贵。
当你创业的时候，当你做企业的时候，往往都需要这些感情联结起来的亲情、友情的帮助。
中国民营企业的“十三种死法”作为当今中国商界最具争议和最具传奇色彩的人物史玉柱。
早年，凭借巨人汉卡和脑黄金迅速飞腾，然后因巨人大厦而迅速坠落。
经过几年的蛰伏之后，史玉柱又依靠“脑白金”和“征途”重新崛起，面对这样的一个人生“N”形转折，他感悟了中国民营企业的“十三种死法”。
文/史玉柱 | 来源：《我的营销心得》第一种死法：不正当竞争。
竞争对手在整你，你在明处他在暗处，诬告你，通过打官司破坏你(的)声誉。
企业之间的不正当竞争，有时候可以把一个企业搞死。
第二种死法：碰到恶意的“消费者”。
一个无理的消费者也能把你搞死，比如刁民投毒。
这些情况我们都遇到过，胆战心惊，如履薄冰。
第三种死法：媒体的围剿。
当年是媒体把我搞死了，搞休克了。
如果媒体晚搞我们两三个月，我们(就)不会死。
第四种死法：媒体对产品的不客观报道。
如果媒体只报道10%是无效的产品，产品马上完蛋。
在中国，说产品不好的时候，老百姓最容易相信。
第五种死法：主管部门把企业搞死。
产品做大了，哪怕有万分之一的不合格率，并被投诉到主管部门，就有可能被吊销整个产品的批文。
第六种死法：法律制度上的弹性。
法律制度(上)的不合理，使你不得不违规(操作)。
第七种死法：被骗。
有时候一个企业的资金被骗后会出现现金短缺，甚至整个企业会一蹶不振，而对民营企业来说，法律的保护很有限。
第八种死法：“红眼病”的威胁。
红眼病太多，谣言太多，企业的谣言还好办，最怕的就是产品的谣言。
第九种死法：黑社会的敲诈。
第十种死法：得罪某手中有权力的官员，该官员可能利用手中的权力给企业发展制造障碍。
第十一种死法：得罪了某一恶势力也有可能把企业搞死，比如说他在产品中投毒。
第十二种死法：遭遇造假。
假冒伪劣也能搞死一个企业，前段时间我们在某个药品保健品造假基地查获了价值几千万的假货。
造假分子抓到(之后)，又被当地公安放了，(出来之后)又继续造假。
现在只要一看见假货我们自己就去买，怕它危害消费者。
第十三种死法：企业家的自身安全问题。
民营企业失败的20种现象中国民营企业的失败有很多种原因，核心还是在于民营企业的老板，很多民营企业还是脱离不了自身的局限，企业仍旧处在人治阶段，概括了以下几种民营企业失败或者死亡的前兆现象，可供参考，起到警示和惊醒的作用。
现象一：企业核心管理层亲信化。
一个靠人控制人，靠亲戚，兄弟，老婆夫妻控制企业，成为企业核心管理层，相信小圈子，有组织无纪律的一种企业管理状态，企业管理靠的是血缘或亲缘关系，靠的是情感作为企业运营管理的纽带，还是中国几千年的封建农民打江山的传统思维。
现象二：面子第一。
老板说了后，错了也不能改，面子大于一切，公开场合也不能有不同的声音和意见，老板会让自己的觉得没有面子。
人不是神，不可能不犯错，但问题是把老板自己的面子看的重于一切而忽视真理的存在。
现象三：知人而不自知。
看人头头是道，看己昏头昏脑，从来没有看清自己在行业中领先的关键因素，一段成功史，满脑糊涂账。
没有什么清晰的战略规划，坚持什么，改进什么，如何创新，如何固守优势。
现象四：习惯性信用缺失。
说话不算话，合同不算数，承诺不算数，信口开河闭口拒绝。
言而无信成为了自己的一种习惯，不觉可耻，反觉明厉！对内，规则计划变化无穷，今天立，明天改，后天再改，手下无所适从；对外，合同如废纸，视情况随意涂改，打折，变更。
现象五：全能全知。
老板无所不能，无所不知，无所不会，上知天文，下知地理，跨四海地理，越千年历史。
员工都是傻瓜蠢蛋，自己懂管理，懂营销，懂战略，懂技术；懂历史学，懂经济学，懂心理学懂生物学.........动不动开堂讲法，实则其不知所云，离题万里，自嗨不能自拔。
现象六：经验主义之上。
拿着昨天的成绩和经验，大谈未来的发展和趋势，无视专业人才和专业经验，口头禅或者心理藏着的一句话是：“这个企业是老子做起来的，还不比你懂啊？”现象七：过度追求内部平衡。
企业总是由各个部门组成，他们彼此之间需要一种动态的平衡。
但老板过分看重平衡，在激励，人员提升，部门权限，业绩考核方面一味强调“一碗水端平”，没有考虑价值创造的关键部门和关键岗位，优者不奖，错者不罚，大锅饭盛行。
盘点民企管理十大“硬伤”摘要：民营企业是我国市场经济的重要组成部分，但其管理存在着一些“硬伤”，例如缺乏专业管理人才、短期经营思维等。
本文对民企管理中存在的十大“硬伤”进行盘点和分析，旨在提高民企管理水平。
关键词：民企、管理、“硬伤”正文：民营企业是我国市场经济的重要组成部分，但其管理存在着一些“硬伤”，具体如下：1.缺乏专业管理人才民企由于发展时间短，往往缺乏专业管理人才，这对其管理水平带来很大的影响。
2.领导机制不科学民企中往往存在着领导人员个人意志用事，决策主观性强等问题，这使得企业的管理难以得到优秀的执行。
3.短期经营思维民企在追求短期利益的同时，往往忽视了长期规划和发展，可能导致企业的可持续性问题。
4.缺乏规范化管理由于民企起步较晚，缺乏规范化的管理制度，可能导致企业管理混乱，效率低下。
5.金融管理不到位民企的融资渠道通常比较狭窄，金融管理上存在诸多问题，可能导致企业的资金链断裂。
6.企业文化建设不足民企在文化建设上还存在很大的问题，对企业文化建设的重要性还没有深刻认识，这可能导致企业的凝聚力和战斗力不足。
7.市场竞争力较弱市场竞争力是企业发展的核心，但民企在市场竞争力方面较弱，往往受到外部环境的干扰。
8.团队建设缺乏落实在团队建设方面，民企往往不注重员工素质的培养，也不注重团队协作的落实，这会影响企业的整体发展。
9.技术创新能力不强民企在技术创新能力上还存在一定的差距，且缺乏创新意识，这可能导致企业在市场竞争中未能拥有优势。
10.管理体制多变民企的管理体制常常因为企业高管的更替和外界环境的变化而不断变化，这可能会对企业管理带来困难。
综上所述，应加强民企的专业化管理、长期规划、标准化制度和团队建设，并注重企业文化的营造和市场竞争力的提升。
同时，应避免存在于管理体制中的多变性。
为了解决以上所列出的民企管理的“硬伤”，我们需要从以下几个方面进行改进和优化。
首先，民企需要注重管理人才的培养和引进。
民营企业的十三种死法（史玉柱）我粗粗地算了一下，要搞死一个民营企业，至少有十三种方法。
”史玉柱说，“这里面还不包括出于企业内部的原因，比如经营不善等。
”不正当竞争是第一种死法。
“竞争对手如想整你，你在明处，他在暗处，很容易整死一个企业。
诬告、打官司等破坏你的声誉，方法很多。
”史玉柱现身说法道，“去年秋天，全国有一半省会城市的人大、政协突然每天都能接到有关脑白金产品的投诉，这导致销售受阻。
经过调查，发现原来是有些竞争对手在每个城市都雇了几个人，这几个人的主要工作就是写针对脑白金的投诉信。
事情被发现后，投诉信随即就消失了。
”第二种死法是碰到恶意的“消费者”。
史玉柱说他们曾碰到湖北有个人，身体某个地方骨质增生就怨厂家。
第三种死法是媒体的围剿。
也许是对媒体至今还心有余悸的原因，史玉柱没有讲媒体在巨人当初倒下去时充当什么角色，而是举了银行的例子：“比如说媒体一旦围剿银行，银行运转再健康，它说你已经资不抵债了，储户只要去提钱，银行肯定完蛋。
”第四种死法是对产品的不客观报道。
史玉柱认为，在药品和保健品领域里，任何一个产品都不可能１００％有效，如果７０％至８０％有效就比较好了，如果９０％有效，产品就称得上优秀，“如果媒体只报道１０％无效的，产品马上完蛋。
”这是因为，“在中国，说产品不好的时候，老百姓最容易相信。
”史玉柱把第五种死法归为主管部门把企业搞死。
“产品做大了，哪怕有万分之一的不合格率，并被投诉到主管部门，就有可能被将整个产品的批文吊销了。
”还有各地主管部门的处罚，“比如说工商局，每年是有罚款任务的，到年底任务完不成，就只能找做得好的企业完成任务，因为这些企业有现金。
”据史玉柱讲，去年在某市，他们曾被一个工商所毫无理由地罚了５０万元，不缴这５０万就不让在当地卖产品。
所以只好缴罚款，谁知刚过一个月，另外一个工商所也说任务没有完成，要求向他们缴５０万。
“我们只有忍气吞声，做企业的，尤其是做民营企业的，要想活的话只能低着头。
企业倒闭二十大原因：1、哥们式合伙，仇人式散伙中国企业最常见的聚散模式——公司创办之初，合伙者们以感情和义气去处理相互关系，制度和股权或者没有确定，或者有而模糊。
企业做大后，制度变得重要，利益开始惹眼，于是“排座次、分金银、论荣辱”，企业不是剑拔弩张内耗不止，便是梁山英雄流云四散。
2、盲目崇拜社会关系关系推动生产力，因此社会关系的建立和运用是商人必要的能力；但关系不等于生产力，把社会关系当成解决企业发展所有问题的灵丹妙药，忘记了“打铁还须自身硬”的真理，则企业本末倒置，大患迟早降临。
3、迷信“空降兵”都说“外来的和尚会念经”。
正确的做法应该是：不可不用“空降兵”，不可乱用“空降兵”，不可全用“空降兵”。
这方面中国企业的教训已经太多，可永远会有人情不自禁地做错：放弃身边的人才，迷信远方的大师。
4、企业支柱亲信化一个靠人控制人，而不是靠制度控制人的中国式组织。
起源于农民打江山的传统，泛滥于信任危机加重的当代商业社会，是中国以情感为纽带的企业走向规范治理的主要瓶颈。
5、面子大于真理面子是：我已经这样定了，而且全世界的人都知道了；真理是：这个方向是一条曲曲折折的弯路，而且很可能此路不通。
爱面子的老板说：他妈的就这么去，谁不执行谁下课，玩也要玩到底。
6、商业式迷信罗盘神签加卦相，诚惶诚恐，测风水测人才；香火缭绕进庙堂，顶礼膜拜，求机运求财富。
商海无情，翻云覆雨，谁来保佑？7、知人而不自知看人头头是道，看己昏头昏脑。
从来没有看清自己在行业中领先的关键因素，一段成功史，满脑糊涂账。
也因此，从来没有清晰的战略规划：坚持什么，改进什么；如何创新，如何固守。
8、习惯性信用缺失说话不算数、合同不算数、承诺不算数，这几乎是中国商人部落最常见的景观。
对内，规则计划变幻无穷，今天立，明天改，后天再改，手下无所适从；对外，合同承诺一张废纸，视情况涂抹、打折甚至撕毁，合作者有去无回。
9、匪文化心态民营企业老板如山寨大王，生于青萍之末，长于江湖之野，走的是匪文化路线：关上山寨大门，老子天下第一；冲出山寨掠财，碰壁拐弯，见缝就钻。
中国民营企业的十大死亡地带-民营企业的问题,民营企业的死亡,民营企业中国民营企业的十大死亡地带价值中国邱旭瑜中国民营企业的高死亡率，与此传统文化中孕生出来各种怪现象有着密不可分渊源和联系。
2、不立皇后不立太子，以至于后来突然病死在巡游途中，发生二世夺位的“沙丘之变”；3、独断专行，“天下之事无小大皆决于上，上至以衡石量书，日夜有程，中程不得休息”；4、骄奢淫逸、飞扬跋扈，痴迷神仙方士但求长生不老之药，并因此引发焚书坑儒。
5、迷信暴力，视民为草芥，发谪戍——使百年基业付之东流。
这就是历史中真实的秦始皇，他命好，百年基业梦想在他手上实现；他的命也不好，自己的命在无所不用其极中早早就送给了自己的江山。
秦始皇虽然已经死了二千多年，但是秦始皇开创的称王称霸之遗风却一直留在了一代又一代中国人的心中，商而优则王、商而优则霸，成了中国民营企业家挥之不去的情结，并也使一个又一个企业在重蹈着秦始皇的覆灭之辙。
对内独断专行、飞扬跋扈，对外无视天理国法，公然与社会、政府为敌，最后在众叛亲离、人鬼共愤中天地不容。
“商而优则王、商而优则霸”从传统的文化中演绎出来的怪胎，几十年来这个怪胎不知道断送了多少民营企业和民营企业家，这也是中国民营企业高死亡地带之一，也是最值得中国的民营企业家反思的问题。
死亡地带之二：穷凶极恶的孙悟空情结孙悟空是中国古代神话小说《西游记》中的人物，《西游记》之所以深受普通百姓的欢迎与孙悟空的这个人物有很大的关系。
也反映人们在传统文化和宗法体制下思想、行为和意志被高度的禁锢中对自由和反抗精神的向往。
孙悟空石破惊天，水帘洞称王、龙宫借宝、阎罗殿改生死以及大闹天宫的故事是家喻户晓；孙悟空在第一次天庭招安后封得弼马温，因自感受骗反下天庭，回到花果山中，自封齐天大圣，后天庭被迫承认该封号，也是普通百姓津津乐道之事。
但是，后来孙悟空因二闹天宫，被如来佛祖压于五指山下，五百年后唐僧西天取经，救下孙悟空。
历经八十一难，终于大功告成，取得真经。
致命征兆：企业衰败的13种表现企业隐患就像疾病：在早期很难察觉却很容易治愈；在晚期很容易察觉却很难治愈。
我们要做的，就是从点点滴滴的表象中，从那些显性或隐性的征兆中，发现和制止企业如何避免衰落的规则——一家优秀的企业突然土崩瓦解，数位管理学专家被邀请前往会诊。
专家们认真分析，得出的结论有很多条：第一，资金链断裂，企业没有好的现金流；第二，第二，管理失控，偌大的公司山头林立，好的战略方针得不到执行；第三，没有注意到环境的变化，对新的变革难以适应……林林总总，每一条都一针见血。
从某种程度上说，专家们都分析得头头是道，理由充足。
但另一方面，却又让人觉得颇为滑稽。
企业都已经倒掉了，分析再多的原因又有什么用？对于企业而言，这样的分析和论断更像是纸上谈兵，因为事后的推测和揣摩已经于事无补。
反过来，这给了我们沉重的思考：那些后来被总结为失败的理由，个个都触目惊心，一目了然，但为何在事发之前，在可能出现致命一击之前，却没有人发现它和规避它？反过来，形成这些失败理由的根源又在哪里？每个企业在衰败之前，都会有些微妙的征兆。
这些征兆潜伏在企业的机体内，通常不被人发觉，但事实上，正是由于这样的忽视，而导致最后惨痛的结果。
中国从来都不缺乏管理方面的理论，但恰恰没有一种理论，是在事发之前就能准确预见企业的危机，并提前治病救人。
而我们要探求的，就是像扁鹊见蔡桓公一样，从那些微妙的细节中，第一时间找出“君之病在腠理”，对症下药，并消除那些可能导致企业衰败或死亡的隐患。
任何一个企业都无法逃过盛衰起落的客观规律，任何一个企业或许都存在或多或少的残缺和不够完美，其实这些都不可怕，可怕的是我们长期以来形成的麻痹和惰性。
因为，隐患就像疾病：在早期很难察觉却很容易治愈；在晚期很容易发现却已经很难治愈。
一个组织也许从外部看上去很强大，有可能内部却早已出问题，处在极速衰落的危险边缘。
强势者如何走向衰落？辉煌的公司为何一夜倒掉？一些历史上最伟大的公司也会从偶像标杆沦为无名小卒，我们能从中学到什么，其他公司又如何避免同样的命运？能否及早发现衰落的迹象并扭转局势——或者更好的是，我们能否提前预防？而这，在我们看来，正是最有价值的东西。
民营企业中存在的13个致命问题民营企业中存在的13个致命问题引导语：一个企业想要有个很好的发展，企业管理是很重要的环节，管理的成败直接关系到企业的利益与生死。
下面是yjbys店铺为你带来的民营企业中存在的13个致命问题，希望对大家有所帮助。
有的老板心里肯定有这样的疑问，为什么有的企业管理得那么好，员工也很团结，公司的业绩也好，自己的企业却发展不起来，问题那么多呢?企业管理失败的原因有很多种，以下总结的13种因素是企业管理失败的主要原因，作为企业老板，不可不察，并要做到有效避免。
1.战略不清晰没有清晰而专注的`战略，今年换一个方向，明年换一种战略。
战略不是一朝一夕就可以随便更改的玩意儿，不清楚自己的战略将会为企业带来沉重的代价。
没有战略的企业竞争力是很薄弱的。
2.目标不确定有了明确的目标，做事情才会有方向，所以在谈执行力的时候，先明确我们的企业要做什么，正确定位目标后，目标可以放大，具体可将目标设定为“基本目标”“挑战目标”和“极限目标”。
有了方向和具体数量指标后，才能充分发挥执行者的作用。
对于执行来讲，目标既是牵引力，也是驱动力。
3.结构不合理机构臃肿，结构混乱，职责不清，“学非所用、用非所长”，导致组织结构不合理，分工不合作，互相扯皮推诿，工作效率低下。
4.渠道不畅通渠道不畅通包括两个方面：一是从上往下传递的渠道，问题通常出在中层管理者身上。
这是由于，当高层制定的政策中涉及不利于中层的利益时，中层管理者出于本位主义而使信息传递不全或走样，结果执行在中层就遭遇障碍打了折扣。
另一种渠道是由下而上的信息反馈通道，即基层人员在执行中碰到的问题没有及时向上反映或在中层遭遇障碍，存在的问题得不到及时处理和解决，结果不畅通的渠道影响了执行力。
5.指令不明确高层没有清晰地将战略和目标传递给中下层，导致执行层面不了解所要执行的命令，执行中必然打了折扣。
企业的员工和领导的执行力也要强，不然下层不明白上层的目标，企业的管理者一定要做到指令明确，这样才能更好地做事。
失败案例分析：中国民营企业的13个“死穴”在改革中破茧的中国民营企业，不断经历着政策调整和市场风雨，一次次尝试，一次次危局，一次次跌落，一次次爬起。
国家经贸委于2001年对我国1000多家民营中小企业的调查结果显示，我国民营中小企业平均寿命为5.7年。
记者综合多种关于中小民营企业生存周期的报道得到的数据是，中国大集团公司平均寿命在7-8年，中小企业的平均生命周期在2.9—5年。
企业家创业的过程难免挫折和无奈。
有人形容，商界在某种程度上与娱乐界相似：一批明星隐没，另一批明星升起。
乔赢、周作亮、李忠文、姜伟、吴炳新，这些创业者昔日曾经光芒四射，但今天的创业者也许已经不知道他们是谁了，而他们的功成败退也成了教材中的经典失败案例。
本报对以往和目前发生的典型案例进行了总结，探究这些企业和企业家的失败时不难发现个中原因：一个企业失败往往不是一种原因造成的，而是其中几种，而且这几种原因或互为因果，或并列，使本来可以走得更远的企业渐渐远离了人们的视线，令人感叹不已。
“死穴”之一无米下锅“公欲善其事，必先利其器”。
好产品是企业获利的源泉，此“产品”是一个广泛的概念，例如，咨询公司提供的完善服务也是一种产品。
企业没有产品投放市场，就像过日子无米下锅，巧妇亦难维系。
好产品首先应该适合市场需要，拥有固定的消费人群，定位准确，在相同产品中具有市场差异性、无可替代性，同时一定要有合理利润。
这是看似普通的“铁理”。
没有产品就好像水煮鱼、麻辣小龙虾没有鲜鱼、活虾，没有鲜鱼、活虾，扔再多的料也不管用。
如果大家都有活鱼活虾，那么辣子、川椒就要以正宗够味取胜；如果都用辣子、川椒，那么火候、配料及至投料时间就要取胜，这也是竞争对手难以模仿的地方。
“器”不“利”是大多数企业做不大的原因。
当市场被同类产品不断蚕食，获利空间逐渐缩小，那么处于劣势地位的产品便退出流通。
还是拿餐饮业来说，北京市场每个月约有2000家餐馆关张，关张的是那些只能提供味寡色淡、降低食欲的“产品”的餐馆，而拥有“秘制”水煮鱼的沸腾鱼乡、蟹老宋却正在谋划开新店。
民营企业老板经营的十大死穴笔者在顾问和咨询民营企业行业时，发现绝大部分的企业都是民营企业，而且这些民营企业的老板多半都是白手起家的草根出身的老板。
这是中国企业老板里边最有活力的群体之一，也是在企业的经营管理中最容易犯错误、走弯路的群体之一。
导致容易犯错误、走弯路的原因一是自身的局限，比如性格、视野、眼光、格局、知识、出身等的局限；二是民营企业行业本身是朝阳行业，本身就不成熟，可“拿来主义”的不多，没有成熟的模式和模板可以拷贝，所有的企业老板都是“摸着石头过河”，大多信奉“不管白猫黑猫抓住老鼠就是好猫”的短线实用主义理论。
一个有趣的现象就是在民营企业行业里，即使是一个细分行业的同行企业，每个企业的组织架构、部门名称都不太一样，职能和职责也各不相同，这也从侧面说明了这个行业的不成熟。
笔者根据自己多年的大企业和中小民营企业的工作经验，结合自己在民营企业内的亲身工作和顾问经历，总结出中国民营企业老板们的“十大经营死穴”，给所有“当局者迷”的中国民营企业老板们一个警醒和提示，望能对企业老板在实际经营管理过程中少走弯路，少犯错误有所裨益。
第一大经营死穴就是企业文化为何老落不了地。
越来越多的老板认识到企业越大、越发展越需要企业文化。
老板们也闷思苦想地整出了一套企业文化，挂在墙上、写在手册里，大会小会的讲，也对员工培训，可就是“雷声大雨点小”，大多数都成了“口头文化”、“墙上文化”、“应付文化”。
文化在企业里推不开、落不了地和老板的原因非常大。
导致这个结果的原因是大部分老板不清楚自己就是企业文化，老板的文化就是企业文化，老板如果没有文化，也是一种“没有文化”的企业文化。
老板的一言一行，特别是行为做事，对管理层的言传身教，就是企业文化。
之所有落不了地是因为老板想着推行一套他认为好的的文化，自己身体力行的做着另外一套文化，结果是文化的“两张皮”，互相割裂，甚至互相矛盾，老板对向员工推行的企业文化，内心都不非常的认可和身体力行，管理层和基层员工就更可想而知了。
失败案例分析中国民营企业的个“死穴”中国民营企业的个“死穴”主要体现在以下几个方面。
首先，资金链问题是中国民营企业的一个重要“死穴”。
由于金融环境在中国一直相对较为严格，民营企业很难在银行等传统金融机构获得足够的融资支持。
此外，一些非理性投资和过度借贷也导致了企业资金链断裂的风险增加。
这使得民营企业在发展过程中经常陷入缺乏资金支持的窘境，无法顺利运营和扩大规模。
其次，创新能力不足也是民营企业的一个“死穴”。
对于大部分民营企业来说，创新往往是非常重要的一项竞争优势。
然而，由于在技术研发方面的投入不足、创新意识的欠缺，以及对知识产权保护的不重视，许多企业在市场竞争中很难与其他有更先进技术和创新理念的企业相抗衡。
这也导致了企业的产品和服务缺乏竞争力，难以在市场中立足。
第三，管理水平的问题是中国民营企业的另一个“死穴”。
相对于一些大型国企和外资企业，许多民营企业在管理理念、流程和体系上存在较大的不足。
常见的问题包括企业内部决策过于集中、管理层过度远离基层员工以及缺乏有效的沟通机制等。
这导致了企业内部运转效率低下，制约了企业的发展。
另外，政策环境对民营企业的发展也构成了一种“死穴”。
相对国有企业来说，民营企业在政府资源配置中往往处于不利地位。
一些地方政府更偏向于支持国有企业，而对民营企业提供的政策和资源支持相对有限。
此外，存在过多的行政限制和不公平的市场竞争现象，也制约了民营企业的发展潜力。
最后，人才问题也是中国民营企业的一个“死穴”。
虽然中国劳动力资源丰富，但缺乏高素质的人才仍然是民营企业面临的一个重要问题。
一方面，薪酬差距和职业发展机会不足使得一些高端人才更愿意选择国有企业或者外资企业。
另一方面，缺乏培训和人才培养体系，使得民营企业很难留住和吸引到优秀的人才。
综上所述，中国民营企业面临的个“死穴”包括资金链问题、创新能力不足、管理水平问题、政策环境不利以及人才问题。
解决这些问题需要全社会的努力，包括政府提供更多的支持和优惠政策、企业加强自身的管理能力和创新能力、以及培养和吸引更多的高素质人才。
激情评点：“中国民营企业的十大管理缺陷”1161张国栋原创 | 2010-03-01 11:42 | 收藏 | 投票关键字：缺陷中国管理民营评点有这样一则有趣的现象，在市场研究的天平上，研究者总是把关注点倾斜于民营企业这边，在管理的天平上研究者也总爱把兴趣集中到民营企业身上，那会有人困惑；难道国有企业改革不值得关注吗？其地位还在国家经济中用举足轻重来形容，但是，现在市场经济是锐不可当的大潮流，国企也概莫能外，这里面真正的动机却是民营企业的运营更接近于市场经济的要求，如果能把民营企业的运营管理研究的透彻，也会为国有企业大刀阔斧改革提供一个有章可循的样板，而不是继续走通常大家所冠以的摸着石头过河老路。
客观地说，是改革的不确定性带给了当前的民营企业更多的机会和勇气。
比如，互联网行业民营企业就是先锋，等发展到一定阶段，国家队就自然产生了，而且这类国企的发展中因为有了不少样板也少走了很多弯路，当然国家一些机构甚至机关凭借着行业审批的独特行政权力，巧立名目的与民争利，导致行业出现国进民退的现象，也是值得警惕的，甚至可以说贻害无穷，也从一定程度上扼杀了自由竞争的所必备的创新积极性。
当然，作为民营企业更应该关注自身存在的问题，并在企业的发展的不同阶段敏锐的感知管理缺陷所可能会引发的危机，力争未雨绸缪。
诚然每个民营企业都有自身的优势，但这也不是一成不变的，社会在发展导致企业的发展环境也在悄然发生改变，那些企业家自身引以为豪的核心竞争力所谓的优势，也许明天就会变成劣势使企业处于下风。
个人认为，不管参与什么竞争首先得先认清自己，那么民营企业在表面看似风光无限好的背后到底存在哪些缺陷呢？根据其基本因果关系特别罗列如下：一，该企业欠缺基本诚信导致企业信誉不佳。
范围是上下级之间；企业家和职业经理人之间；企业和客户之间；企业和各类合作伙伴之间。
二，该企业基本战略迷失导致发展受限。
范围几乎包括生产、营销、服务、研发几乎囊括所有战略环节和内容，更被一些学者把这种现象称之为等死战略、苟延残喘战略。
失败案例分析：中国民营企业的13个“死穴”在改革中破茧的中国民营企业，不断经历着政策调整和市场风雨，一次次尝试，一次次危局，一次次跌落，一次次爬起。
国家经贸委于2001年对我国1000多家民营中小企业的调查结果显示，我国民营中小企业平均寿命为5.7年。
记者综合多种关于中小民营企业生存周期的报道得到的数据是，中国大集团公司平均寿命在7-8年，中小企业的平均生命周期在2.9—5年。
企业家创业的过程难免挫折和无奈。
有人形容，商界在某种程度上与娱乐界相似：一批明星隐没，另一批明星升起。
乔赢、周作亮、李忠文、姜伟、吴炳新，这些创业者昔日曾经光芒四射，但今天的创业者也许已经不知道他们是谁了，而他们的功成败退也成了教材中的经典失败案例。
本报对以往和目前发生的典型案例进行了总结，探究这些企业和企业家的失败时不难发现个中原因：一个企业失败往往不是一种原因造成的，而是其中几种，而且这几种原因或互为因果，或并列，使本来可以走得更远的企业渐渐远离了人们的视线，令人感叹不已。
“死穴”之一无米下锅“公欲善其事，必先利其器”。
好产品是企业获利的源泉，此“产品”是一个广泛的概念，例如，咨询公司提供的完善服务也是一种产品。
企业没有产品投放市场，就像过日子无米下锅，巧妇亦难维系。
好产品首先应该适合市场需要，拥有固定的消费人群，定位准确，在相同产品中具有市场差异性、无可替代性，同时一定要有合理利润。
这是看似普通的“铁理”。
没有产品就好像水煮鱼、麻辣小龙虾没有鲜鱼、活虾，没有鲜鱼、活虾，扔再多的料也不管用。
如果大家都有活鱼活虾，那么辣子、川椒就要以正宗够味取胜；如果都用辣子、川椒，那么火候、配料及至投料时间就要取胜，这也是竞争对手难以模仿的地方。
“器”不“利”是大多数企业做不大的原因。
当市场被同类产品不断蚕食，获利空间逐渐缩小，那么处于劣势地位的产品便退出流通。
还是拿餐饮业来说，北京市场每个月约有2000家餐馆关张，关张的是那些只能提供味寡色淡、降低食欲的“产品”的餐馆，而拥有“秘制”水煮鱼的沸腾鱼乡、蟹老宋却正在谋划开新店。
榜样：拥有“秘制”水煮鱼的沸腾鱼乡、蟹老宋“死穴”之二资金洞穿问：您觉得企业在经营过程中最大的压力来自哪里？答：资金不足。
这是在采访中最常听到的对白之一。
资金问题就是企业的死穴之一，一旦点中，不死也伤。
很多不利因素的最终结果就是导致资金周转困难，企业无以为继。
民营企业融资困难，比国企更加深刻地体会到资金缺乏的苦楚，他们无法涉足一些先期投入大的项目，错失发展机会；企业加速扩张时，往往因为遭遇资金瓶颈，一口气喘不匀，影响整个企业协作；或者企业拥有融资渠道，热衷做项目铺张无度，资金绷的像一条橡皮筋，一旦一个地方断裂，不但无从补救，而且往往殃及整个企业。
这样的典型案例比比皆是。
2001年，号称中国第一家专业连锁店的温州百信鞋业，在未得到银行支持的情况下，大量开店，最多时全国有100多家连锁百信鞋城，资金被连锁店消耗殆尽，资金链终于断裂，创始人因拖欠货款、涉嫌偷漏税而逮捕，百信随之倒闭。
原鞋城已卖掉，但仍然难偿其巨额货款。
北京城市之光超市、福建华榕超市也是前车之鉴。
“先烈”：温州百信鞋业“死穴”之三选址不利选址正确，企业就成功了70%。
这种说法得到了业内认同。
只要具备基本常识的经营者都重视选址的重要性，但是有时候一些外来因素却不一定能够控制。
不久前，原位于中关村海淀新技术产业大厦一、二层的“赛博数码广场”，撤出了风水宝地中关村，整体搬迁至亚运村小营。
而大厦北侧，与赛博仅一墙之隔的硅谷电脑城依旧人来人往。
去年9月才开业的赛博为何撤出中关村呢？据了解，赛博自选址中关村以来，一直处于亏损的状态，出租率与客流量远不能与海龙、太平洋、硅谷相比。
业内对赛博的普遍看法是：运营成本为致命因素；其二，赛博“百货化”的IT卖场理念与中关村商圈独特的经营方式和理念，即所谓“中关村生态”难以融合。
赛博高层已坦承：当初选址失误，水土不服。
位于东三环的太平洋百货一直处于搁浅状态，也被业内认为是典型的选址失误。
“先烈”：赛博数码广场，东三环的太平洋百货“死穴”之四扩张无度在国际市场压力下，我国企业一直有“做大”情结，为做大而做大。
于是圈地、加盟、连锁。
拿医药行业来说，不止一家商业企业宣称：5年内做到万家连锁，也就是说，每天开店5.5家；按照一家药店最低投入50万元计算，每年需要投入资金10亿元。
而最多的也不过开了千余家。
“烧鹅仔”的没落是典型的因盲目扩张而招致失败的案例。
“烧鹅仔”曾经辉煌一时，在一度全国有30多家连锁酒楼，北京多达7家，而目前只有几家还在经营。
“烧鹅仔”创始人林伟成在谈到一败涂地的原因时直言不讳：“当时，来谈合作的人一多，就有点头脑发热。
现在想想，其实当时不具备大规模扩张的基础，因此导致特许经营失败。
”1995年，名声大噪的“红高粱”烩面，由郑州到北京，在全国20个城市铺开。
在“复制、复制、尽快复制”的口号声中，相继倒闭，终于1998年破产，负债总额高达3600万元。
“先烈”：“烧鹅仔”，“红高粱”烩面“死穴”之五四面出击“不要把鸡蛋放在一个篮子里”，还是“把所有鸡蛋都装一个篮子里，然后看好这个篮子”？显然，中国企业更青睐前者。
企业是否应该多元化经营，一直难有定论，但有一点：操作不当就会失去“集中兵力”优势，变成“四面出击”。
多头并进的企业比比皆是，但因获益的企业却不多。
目前来看，涉足多元经营的多为一些实力强，且有核心业务的企业。
但行业跨度过大，仍然不为人看好。
如五粮液投资百亿元杀入电脑芯片业，这就意味着其原有的人才资源、渠道资源、管理经验、企业文化等不能共享，一切从零开始。
这种不相关多元化遭到了多方质疑。
此前，其制药、威士忌、塑胶等项目已经屡遭失败。
因盲目多元而失败的案例应该值得参考：巨人、太阳神、活力28，都是“把鸡蛋放在多个篮子”的时候，碎了。
“活力28”洗衣粉成为全国知名品牌后，沙市日化在短短几年之内涉足洗衣机、制药、啤酒等行业，之后各项目都被拖住，一个好端端的企业现在日显疲态。
“先烈”：巨人、太阳神、活力28“死穴”之六忽视品牌2002年，曾经在北京、西安、济南等地火爆一时的“馋嘴鸭”，现在早已经所剩无几。
业内人士认为，忽视知识产权和品牌保护是其折翅的主要原因。
馋嘴鸭最早由重庆风光实业公司创立，2002年初，馋嘴鸭以连锁店的形式登陆全国各地，火爆一时。
但“馋嘴鸭”一词并没有被注册保护，而是在多次传播之后演变为一个通用名称，一时十数个品牌的馋嘴鸭相继涌现，品牌失去了独占性，导致整个市场被多头控制，由于手艺参差不齐，市场变得鱼龙混杂。
有的经营者甚至在利益驱使下，以病鸭为原料加工生产。
这种混乱无序的竞争终于影响了消费者对“馋嘴鸭”整体品牌的认同和好感，品牌遭到严重损害。
市场上，关于商标、品牌的经济纠纷并不鲜见，很多知名企业为了避免丢失品牌，都进行了严密防范，例如海尔围绕着自己的品牌注册了500多个专利。
专家表示，有好产品，但品牌运作跟不上，这个产品不可能健康发展。
国内企业的品牌意识不断加强，但在技巧上仍显不足。
“先烈”：“馋嘴鸭”榜样：海尔“死穴”之七逃税漏税西方有一句格言：世界上只有两件事不可避免，税收和死亡。
对于逃税、漏税在我国屡禁不止这一现象，一些客观的学术观点认为：这种企业行为背后有着复杂原因，其实是企业综合内外环境做出的一项决策。
其实，企业可以合理避税或节税，但前提是不能违反法律。
由于逃漏税，不少的富豪沦为阶下囚，他们旗下的企业也因此而陷入危局。
今年年初，广州市普耀通讯器材有限公司因虚开增值税专用发票，涉嫌偷税，其负责人施争辉被捕，这是迄今最大的偷税案件，犯罪嫌疑人偷逃税金额近2亿元。
普耀名下的广州、北京、上海等地的数家公司，都采用账外经营、设立内外两套账、销售不开具发票或以收据代替发票等方式，大量偷逃税款。
目前，公司的财产已冻结，检察机关将对施争辉等人提起公诉。
业内人士认为：我国税收环境正在发生质的变化，如果再用旧思维来看待税收，教训可能会很惨重，企业应该抛弃做假账的思想，尽量利用税收筹划，合法经营企业。
“先烈”：广州市普耀通讯器材有限公司“死穴”之八用人不当中国企业家调查系统第十届企业家成长与发展调查，对3539位企业经营者问卷调查结果表明：“企业经营者最容易出现的问题”中，“用人不当”仅次于排在第一位的“决策失误”。
用人不当已经成为制约企业发展的重要因素。
用人不当有多种形式，不任人唯贤而任人唯亲，缺乏信任而疏于选人，激励机制落后导致人才流失。
后果只有一个：企业缺乏人才，不能形成核心人力资本。
一位专家曾经说过：技术、资本、产品、服务的竞争，归根结底是人力的竞争。
辉煌一时的百信鞋业，5年间曾在全国发展了100多家连锁百信鞋城，号称拥有30多亿资产。
如今仅存几家门店，也已经卖给了别人，但仍然难抵“巨额债务”。
据了解百信内幕的经理人介绍，“严重的家族管理”是导致百信倒闭的重要原因。
“创始人李忠文几乎把所有核心和重要部门的权力都交给了他的亲戚朋友，但相互又无制衡。
”例如，百信配货中心由几位“亲戚”负责，有人大吃回扣。
李忠文失败了，但他的许多亲戚朋友却成了百万富翁。
”“先烈”：百信鞋业“死穴”之九政企粘连政府对任何一个企业的成长都十分重要，国企与政府的关系更密切一些，但是民企也有这种现象。
企业往往是当地税收和财政收入的主要来源，也是政府的政绩、形象工程；而企业则在贷款融资等方面比其他企业享有更优惠政策，政府也往往是企业的大供应商和大客户。
曾经上了富豪排行榜的山西民营企业海鑫集团(我们且不论这个案子中详细的是非)据《21世纪经济报道》报道曾拥有20几个亿的资产，但据估测其负债也高达20几个亿，这家企业有可能是零资产，外界对其贷款多有猜测。
海鑫是当地惟一一家全国有名的大企业，其占财政收入的50%，提供大量就业机会。
但是很多跟政府关系密切的企业还是垮掉了，其原因就是“碰到了一个糊涂妈”。
这个“糊涂妈”能够干涉企业的经营，而企业为了满足政府的偏好“做大做强”，涉足不擅长的行业、盲目追加投资。
弄的家底耗尽，苟延残喘。
政府支持对企业很重要，但是支持和依赖是完全不同的两码事。
“先烈”：海鑫集团“死穴”之十祸起萧墙以梁山好汉一般以“聚义”方式组建的企业数不胜数，这在具有显著的高科技成分的IT产业中，也是一种常见模式。
创业之初，江湖义气第一桩，大家同甘共苦，同心同德。
然而，创业者之间这种模糊的产权关系，以及模糊的分配关系却往往为企业管理者的内讧埋下伏笔，这两种关系引发的不良后果发展到极端，就出现这样的场面：创业成功之际，几个创业者开始计较功过、权衡得失；企业壮大之时，企业的管理者们对于企业未来的归宿产生分歧；企业初具规模，准备进一步扩张之时，企业的高层们开始形成派系，相互排挤。
专家分析原因时指出，创业之初，创业者期望的是共同利益而不是共同理想；其次，即便有了共同理想，但无法运用现代企业制度，协调资本与人力，产权与利益分配相互之间的关系。
