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摘要随着我国经济社会的发展，建筑行业中投资高、周期长、规模大的项目不断增加，这给了EPC模式广泛的应用空间。
在EPC模式中，进度的有效控制是影响项目效益的重要因素，本文在结合之前的进度控制方法，利用挣值法成本和进度结合的特点对EPC项目进行进度控制。
本文首先通过查阅文献资料，归纳总结了挣值法的基本理论，对挣值法和其它一般项目常用的进度管理方法进行比较分析，突出挣值法运用于EPC项目的优越性。
其次，分析了EPC总承包模式的特点和进度管理的现状，阐述了挣值法运用于EPC项目的可行性。
然后，以项目工作分解为基础，建立挣值法运用与EPC项目的模型。
最后，运用某地铁施工段项目分析挣值法在EPC模式下的应用效果，为EPC模式下挣值法的应用提供实际依据。
关键词：EPC项目；挣值法；进度控制；措施建议AbstractWith the development of China's economy and society, the projects with high investment, long cycle and large scale in the construction industry are increasing, which provides a wide range of application space for the EPC model. In the EPC model, the effective control of progress has an important influence on the project income essential factor. In this paper, we use the previous schedule control methods, combined with the characteristics of earned cost and schedule, to control the schedule of EPC project.In this paper, first of all, the literature is consulted, the basic theory of income method is summed up, and the progress management methods commonly used in income method and other general projects are compared and analyzed, highlighting the excellence of applying value method to EPC projects, followed by epic general contracting mode This paper analyzes the characteristics and progress management status, discusses the feasibility of using value method cloud in EPC project, establishes earned legal application and EPC project model on the basis of project work breakdown, and finally uses the project in specific subway construction stage Therefore, the application effect of income method in EPC model is analyzed to provide practical basis for the application of income method in EPC model.Keywords:EPC pattern ;Earned value method; Schedule control；Measures suggested目录第一章绪论 (3)1.1研究背景研究及意义 (3)1.1.1 研究背景 (3)1.1.2 研究意义 (3)1.2国内外研究现状 (4)1.2.1 国内研究现状 (4)1.2.2 国外研究现状 (4)1.3论文的主要内容和研究思路 (5)1.3.1 主要内容 (5)1.3.2 研究思路 (5)第二章挣值法与工程进度管理的理论阐述 (7)2.1挣值法 (7)2.1.1 挣值法的概念 (7)2.1.2 挣值法的原理 (7)2.1.3 挣值法的特点 (10)2.2EPC总承包模式的概述 (10)2.2.1 EPC总承包模式的概念 (10)2.2.2 EPC模式的特点 (10)2.2.3 EPC项目进度控制管理现状 (11)2.2.4 EPC项目进度控制 (12)2.2.5 EPC项目进度控制重点 (13)2.3EPC项目通常采用的进度成本管理方法 (14)2.3.1 S型曲线法 (14)2.3.2 横道图比较法 (15)2.3.3 前锋线比较法 (16)2.3.4 网络计划技术 (16)2.3.5 全生命周期成本控制法 (17)2.3.6 目标成本控制法 (17)第三章挣值法EPC项目进度控制的模型构建 (18)3.1提出问题 (18)3.2挣值法在EPC项目中运用的适用性 (18)3.3EPC项目进度管理中的模型构建 (19)3.3.1 项目结构分解 (19)3.3.2 编制进度计划 (19)3.3.3 确定时间检查点 (19)3.3.4 收集检查点信息并计算指标 (19)3.3.5 偏差分析和纠偏措施 (20)第四章挣值法在EPC项目进度控制中的案例分析 (21)4.1项目概况 (21)4.2引用挣值法的原因 (21)4.3挣值法针对EPC项目的应用实践 (21)4.3.1 工作分解结构 (21)4.3.2 进度计划编制 (23)4.3.3 项目费用计划 (24)4.3.4 挣值分析 (25)4.3.5 检查点的挣值分析 (26)4.3.6 偏差调整措施 (28)4.3.7 挣值法应用结果分析 (29)第五章在EPC项目中应用挣值法反思和建议 (30)5.1EPC项目挣值法实施特点 (30)5.2EPC项目挣值法实施过程中的复杂性和困难 (30)5.3EPC项目挣值法实施建议 (31)第六章总结与展望 (32)6.1本文总结 (32)6.2本文研究的不足 (32)6.3展望 (33)参考文献 (34)致谢 ................................................................................................................................. 错误!未定义书签。
赢得值分析法在土建工程项目管理中的应用一、引言当今，建筑市场竞争日趋激烈。
施工企业压价让利、低价中标等不正常运作现象相当普遍，施工企业持续发展的有效措施是加强项目成本掌握。
降低工程成本是企业增加利润、扩大积累、持续发展的根本途径；是成本掌握的重要因素。
本文就如何在项目管理中应用赢得值分析法有效降低项目成本，提高企业效益进行探讨。
项目管理的主要掌握要素是质量、进度和成本。
项目管理的目标是在保证质量的状况下，查找进度和成本的最优解决方案。
成本、进度掌握是工程项目管理的主要目标，以往的状况是对它们分别管理，相互之间缺乏紧密的联系，这带来了许多的问题。
例如当项目进行到一定阶段时，累计花费成本与累计计划预算成本相当，但实际已完成的实物工程量并没有达到计划量。
到了项目预算已经超出而还有剩余工程量要完成时，要完成项目就必需增加更多的费用，此时要准备在预算内完成项目进行成本掌握就已经太晚了。
这说明累计实际成本与累计预算成本比较只能说明一个侧面，并不能真实的反映项目的成本掌握状况。
工程成本与进度之间的联系特别紧密。
成本支出、资金消耗的大小、进度的快慢、提前或滞后有直接的关系。
但是单纯地观看成本消耗的大小并不能对成本趋势、进度状态做出完全精确的估计。
进度超前、滞后或成本超支、节余都会影响成本支出的大小。
因此要真正有效地掌握成本，必需连续监督用在项目上的资金量并与工作进度对比。
赢得值分析法是解决成本、进度综合掌握这类问题的一种有效方法。
二、赢得值（Eamedvalue）分析法在工程成本综合掌握中的详细应用方法赢得值（Eamedvalue）分析法是一种能全面衡量工程进度、成本状况的整体方法，其基本要素是用货币量代替工程量来测量工程的进度，它不以投入资金的多少来反映工程的进展，而是以资金已经转化为工程成果的量来衡量，是一种完整和有效的工程项目监控指标和方法。
赢得值法用三个基本值来表示项目的实施状态，并以此预估项目可能的完工时间和完工时的可能费用，三个基本值是：累计计划成本额：某一时点应当完成的工作所需投入资金或花费成本的累计值。
挣值法在EPC工程总承包项目成本管理中的应用摘要：近些年来，EPC工程总承包得到了广大技术工作者的青睐，并在企业中得到了广泛运用。
EPC总承包管理也可以称为交钥匙工程管理，是受建设单位委托，全过程、全方面地对整个项目的设计、采购和施工进行管理，并由承包方按照承包合同约定的质量、工期和造价向业主交付符合合同要求的工程项目。
关键词：挣值法；EPC工程总承包；成本管理引言随着工程总承包市场的竞争加剧，企业想要提高总承包项目的利润水平，必须加强成本控制，需要引进先进的管理理念和科学的管理方法。
挣值法是一种在国外总承包项目中广泛应用的、先进的项目工期和成本集成管理方法，本文阐述了挣值法对项目成本管理的意义，构建基于挣值法的成本管理体系，以期提高工程总承包企业的项目管理水平。
1挣值法简介挣值法（EarnedValue,EV）是对项目时点进度上的预算成本、实际成本和已完成工作的预算成本三个参数进行比较，对项目实施过程中各阶段的成本、进度和资源利用情况进行评价，从而对项目进行控制的综合项目管理方法。
挣值法最早由美国军方在导弹研发项目中进行应用，后来推行到大型工程建设项目中去，挣值法逐步成为现代项目管理最有效的方法之一。
在项目管理实践过程中，首先，计算项目时点进度上的预算成本（BCWS）、已完成工作的预算成本（BCWP）和已完成工作的实际成本（ACWP）。
其次，根据这三个基本参数计算出两个偏差指标和两个绩效指标：成本偏差（CV）、进度偏差（SV）、成本绩效指数（CPI）、进度绩效指数（SPI）。
再次，根据成本和进度绩效指数估算出项目总成本和总工期，与项目计划总成本和计划总工期进行比较，生成项目当前的运行情况的评价报告。
最后，根据评价报告查明原因，进行适度调控，从而达到对项目运行情况进行控制的目的。
2EPC工程总承包项目的风险管理程序2.1风险识别风险识别可以定义为“系统地、持续地鉴别、归类和评估建设项目风险重要性的过程”。
赢得值法在项目工程中的应用在一个现代项目工程施工中，如何有效的对成本和进度进行控制呢？赢得值法是一个不错的的方法，也是目前我国工程实践中正在大力推广的一个方法，它被明确写入GB/T50358-2017《建设项目工程总承包管理规范》中被推荐和推广的方法。
那么什么是赢得值法呢？它和我们传统意义上使用的成本和进度管理有哪些不同呢？我们知道在工程施工中，成本是以货币为单位计量的，也就是多少钱，常用的成本控制方法有价值工程法，基于预算的目标成本控制方法等。
而进度的描述是用时间为计量的，多少天，更详细的一点的进度描述有以工程量来描述的。
常用的进度控制方法有时标网络图（见所附图片），甘特图等。
这样对于一些非工程专业人员和非工程专业高层管理人员来说理解是比较困难的，也不是他们最关心的问题。
枯燥的财务专业术语和繁杂的财务报表及统计数据也不是一个非财务专业背景的领导可以在短时间能够理解和消化的。
如何能将进度和成本统一用货币来计量和衡量呢？这样赢得值法就应运而生了。
在目前的施工中也有叫“双S曲线法”，“香蕉曲线法”等。
一．赢得值法的定义：赢得值法（Earned value Management, EVM）是一种能全面衡量工程进度、成本状况的整体方法，其基本要素是用货币量代替工程量来测量工程的进度，它不以投入资金的多少来反映工程的进展，而是以资金已经转化为工程成果的量来衡量，是一种完整和有效的工程项目监控指标和方法。
这种方法简洁明了的告诉你一个工程到某一阶段或整个工期内的费用和进度情况。
赢得值法作为一项先进的项目管理技术，最初是美国国防部于1967年首次确立的。
国际上先进的工程公司已普遍采用赢得值法进行工程项目的费用、进度综合分析控制。
我国也开始在工程项目建设中推荐和推行此方法了。
二．赢得值法基本参数1、已完工作预算费用（EV）已完工作预算费用BCWP（Budgeted Cost for Work Performed或赢得值（EV，Earned Value））是指在某一时间已经完成的工作（或部分工作），以批准认可的预算为标准所需要的资金总额，由于业主正是根据这个值为承包人完成的工作量支付相应的费用，也就是承包人获得（挣得）的金额，故称为赢得值或挣值。
挣值分析法在工程工程管理的应用本文对挣值分析法进行了简单的介绍,并以某工程工程为例,运用挣值分析方法对工程本钱控制的步骤和方法进行了说明,提出了解决问题的方法。
挣值分析工程工程应用挣值分析法是一种分析目标实施与目标期望之间差异的方法,是一种工程绩效衡量技术,它综合了范围、时间和本钱。
其独特之处在于以挣值为核心的三个根本参数作为根底,分析两个差异分析变量和两个指数变量,并进行预测和控制的过程。
一、挣值分析方法的内涵(一)挣值分析的三个根本参数1、工程方案作业的预算本钱(Budgeted Cost of Work Scheduled,BCWS)BCWS即方案工作的预算本钱仅仅是分段时间预算的另一种说法,可以用它来测量工程和单个本钱帐目的绩效。
2、工程已完成作业的实际本钱(Actual Cost of Work Performed,ACWP)ACWP即已实施工作的实际本钱仅仅是指在一个特定的时间段内完成已实施工作实际发生并被记录的本钱。
3、已完成作业的预算本钱(Budgeted Cost of Work Performed,BCWP)BCWP即已实施工作的预算本钱,它包括在任何给定的期间内所有实际完成工作的预算本钱。
(二)挣值分析的两个差异分析变量1、本钱偏差(Cost Variance,CV)本钱偏差的公式:CV=BCWP-ACWP即已实施工作的预算本钱和已实施工作的实际本钱之间的差额,用它可以显示已完成的工作本钱是否超过还是低于该项工作的预算。
本钱偏差(BCWP-ACWP)>0,工程本钱低于预算。
本钱偏差(BCWP-ACWP)=0,工程本钱按预算。
本钱偏差(BCWP-ACWP)<0,工程本钱超出预算。
2、进度偏差(Schedule Variance,SV)进度偏差计算公式:SV=BCWP-BCWS即已实施工作的预算本钱和方案工作的预算本钱之间的差额,用它可以显示已完成工作的进度是超过还是于方案进度。
工程技术科技创新导报 Science and Technology Innovation Herald1071 什么是赢得值分析法赢得值（Eamedvalue）分析法是一种能全面衡量工程进度、成本状况的整体方法，其基本要素是用货币量代替工程量来测量工程的进度，它不以投入资金的多少来反映工程的进展，而是以资金已经转化为工程成果的量来衡量，是一种完整和有效的工程项目监控指标和方法。
2 为什么EPC总承包项目要采用赢得值法这一管理技术赢得值法主要应用在E P C 总承包项目采购、施工阶段的项目管理过程中，项目管理的主要控制要素是质量、进度和成本。
项目管理的目标是在保证质量的情况下，寻找进度和成本的最优解决方案。
成本、进度控制是工程项目管理的主要目标，传统的做法是对它们分别管理，相互之间缺乏紧密的联系，这带来了以下问题。
（1）累计实际成本与累计预算成本比较只能说明一个侧面，并不能真实的反映项目的成本控制状况。
（2）工程成本与进度之间的联系非常紧密。
成本支出、资金消耗的大小、进度的快慢、提前或滞后有直接的关系。
但是单纯地观察成本消耗的大小并不能对成本趋势、进度状态做出完全准确的估计。
（3）进度超前、滞后或成本超支、节余都会影响成本支出的大小。
因此要真正有效地控制成本，必须连续监督用在项目上的资金量并与工作进度对比，赢得值分析法是解决EPC总承包项目成本、进度综合控制这类问题的一种有效方法，值得大力推广采用。
3 赢得值法基本参数及评价指标3.1 赢得值法基本参数用赢得值法进行费用、进度综合分析控制，基本参数有三项，即已工作预算费用、计划工作预算费用和已完工作实际费用，这三个基本参数是采用赢得值法管理工程项目的关键所在，其参数准确性越高，反映出来成本与进度之间的关系越准确。
（1）已完工作预算费用(BC W P):指在某一时间已经完成的工作（或部分工作），以批准认可的预算为标准所需要的资金总额，由于业主正是根据这个值为承包人完成的工作量支付相应的费用，也就是承包人获得（挣得）的金额，故称赢得值或挣值。
图2 EPC总承包商管理的WBS分解结构2 通过P3e/c软件建立项目目标计划目标管理是项目管理的核心内容之一，在创建的WBS分解结构层次下，确定作业项工期，使用网络技术、关键路径法配置作业的逻辑关系，并在作业上加载预算费用(合同价)及工程量资源，完成项目计划的编制和调整。
经过业主及监理方审批后，形成项目的目标计划。
作为三方进度控制的目标和依据(图3)。
图3 三期工程EPC目标计划3 P3e/c软件赢得值法分析原理赢得值作为评价项目进度的重要方法，也是P3e/c软件强大功能之一。
它是一种在对范围、进度和成本进行综合测量的基础上评价项目绩效的一种完整和有效的工程项目监控指标和方法。
从另一角度对项目的进度情况进行综合评价。
0 引言项目进度控制与投资控制、质量控制及安全控制一样，是项目建设中的四大控制重点之一，是保证项目按期完成，合理安排资源供应，节约工程成本的重要措施。
而实际项目运行中不可避免会面临这些问题，如到现在为止，项目进度滞后了吗？项目超出成本费用目标了吗？估计完工的时候，项目会超出预算吗？进度会滞后吗？如果项目总体是赢利的，分别是哪些子项目赢利，各赢利多少？原因是什么？而赢得值法分析和管理是这一系列问题的重要解决方法。
1 在P3e/c软件系统搭建管理框架，创建项目WBS工作分解结构工作分解结构是把项目可交付成果和项目工作，分解成较小的、更易于管理的组成部分。
在LNG接收站建设中是指以项目可交付标的物为导向，对项目的工作范围和内容进行的层次化的分解。
以便于项目计划的细化与编制、责任的落实与监控。
三期工程EPC项目的WBS工作分解结构是依据业主方的项目WBS划分原则(图1)及其综合计划要求，结合总承包方的实际情况进行创建的。
另外为了方便总承包商的管理模式及要求，通过详细梳理设计、商务及技术文件，细化并明确设计、采购、施工、外协、投产等过程控制，自上而下通过P3e/c软件作业分类码定义功能创建EPC项目管理的详细完整的WBS工作分解结构(图2)，弥补了业主方规定的不足。
挣值法在施工项目管理中的应用探讨摘要：在建筑工程施工项目管理中使用挣值法，可以将实际费用与预算费用进行对比，得到相应的项目成本偏差，最后对整个项目执行情况及管理水平进行全面的评估。
另外，利用挣值法还可以对项目总成本进行合理控制。
基于此，文章从挣值法开始谈起，针对其在项目管理中的应用展开了详细分析，希望能对当前的建筑工程项目管理工作带来一定帮助。
关键词：挣值法建筑施工项目管理应用前言：在建筑工程中，企业在获取高额利益上，除了要掌握一定的管理方法，还要通过加强自身管理来不断提升自身竞争力，以便在市场中获取更好的位置，创建自身品牌，提高企业核心竞争力。
施工项目成本管理，可以在很大程度上帮助企业进行综合管理，实现企业发展建设目标。
1挣值法简述1.1原理在项目成本管理中，挣值法的使用可以对项目中的成本与进度进行及时监控，借助中间变量——挣值，对项目成本与进度实际变动情况进行合理分析，从而给出相关的数据分析结果，以便项目管理人员可以对工程项目成本及实际工期进行合理判断。
1.2 三个基本值为了判断醒目成本是否超出预算，可以利用挣值法中的三要素对项目成本与进度情况进行全面分析，然后以此为基础对成本及工期进行合理预测。
（1）BCWP—已完成工作的预算费用，主要指预算单价与已经完成工作量的乘积，这一数据可以反映在质量标准情况下的转化成果与项目进度间的绩效。
（2）ACWP，即已完成工作所花费的实际费用，也就是指在某一时间段为止，所完成的工作所消耗的资金总额。
（3）BCWS即计划工作预算费用，结合实际工作计划，在某一时段应当完成的工作任务，结合实际预算消耗的资金数量，通常来讲，除非合同发生变动，否则BCWS不发生变动。
利用挣值法中的三项基本值，可以确定对应的四项评价指标。
1.3 四个评价指标（1）SPI，主要用于表示进度绩效。
其中当SPI<1时，代表项目延后，当SPI>1时，则代表进度超前。
当SPI=1时，代表进度与原计划一致。
基于挣值法的三要素集成管理在EPC 项目上的运用摘要：项目集成管理是整个近代项目管理中最为系统的集成管理内容，是项目管理中的一项综合性和全局性的管理工作。
引入工程质量因子，运用层次分析法（AHP ），根据模糊综合评价方法，基于挣值法（EVM ）原理，结合EPC 项目管理特点，对EPC 项目中成本、质量、进度三个核心要素进行综合控制、集成管理，最后通过工程实例对三要素集成管理进行探讨，对以后类似项目具有指导意义。
关键词：集成管理、挣值法、层次分析法、模糊综合评价前言挣值法（Earned Value Management ，简称EVM ）原理是21世纪项目管理的主导方法之一。
EVM 管理理论仅考虑了成本和进度，并未对质量、成本、进度三要素进行综合控制、集成管理，因而难以实现项目三要素的集成管理，因而有待于进一步完善[1]。
在工程建设领域，引入质量因素，基于EVM 原理，实现进度、成本、质量三要素集成控制，是工程建设领域一直探讨和研究的课题。
某核电厂办公楼是两家央企的首个合作EPC 项目，科学化管理，精细化施工，是保障按期完成EPC 项目的重要前提。
项目部紧紧把握这次契机，以管理为先导、以技术为支撑，强化成本、进度控制，确保工程质量。
基于首个EPC 项目，对承包商项目实施阶段进行进度、成本、质量三要素集成管理，运用运筹学中层次分析方法确定权重，运用模糊数学中模糊综合评价法确定项目中工程质量的评分值，基于挣值法管理理论，对项目实施建设过程进行三要素集成管理。
1.挣值理论结合价值工程理论，借用挣值 “已获价值”的思想，引入中间变量，分析质量对成本或工期造成的影响。
将中间变量称为“已获质量价值” EQV 。
E Q BCW P EQV ⨯=⨯=质量水平指数挣值项目的实际质量水平用项目质量水平指数E Q 表示，计算公式如下:%100/%100)/(）（项目规定质量水平项目实际质量水平BQ AQ Q E ==除了挣值管理方法原有的指标外，增加了质量变动对成本的影响指标—质量成本偏差QV 和质量绩效指标QPI ，其计算公式如下所示：CWP EQV QV -=BCWP EQV QE QPI /==2集成管理模型建立2.1层次分析方法确定权重（1）设控组首先构建办公楼项目层次结构模型，将本项目的层次划分为目标层、准则层、指标层总共有3层。
（2）通过设控组、施工组、商务组、安质组专业工程师对各指标进行打分，依据重要性判断标准，构建某办公楼项目的判断矩阵。
（3）计算各因素对上一层的权重。
（4）做相容性检验。
2.2确定分部工程评分值（1）根据某电厂现场办公楼项目的结构特点与相关规范要求，评价因素确定为:V={原材料，技术资料，观感质量，结构尺寸，施工工艺，检验批验收情况…}；（2）评语共划分为6个等级，评语集为V={优秀，良好，…不合格，严重不合格}；（3）作单因素评判。
（4）根据单因素评判结果，构建项目评价的模糊综合评判模型。
（5）根据模糊评判模型，确定项目各个指标的评价等级。
2.3质量挣值法根据成本、工期的EVM 原理，引入质量因素，对工程质量进行科学评价。
∑∑⨯=各分部工程计划成本各分部工程成本值实际工程质量综合评分综AP P 计综合实际工程计划质量分值值实际工程质量综合评分P P Q E =除了挣值管理（EVM ）方法原有的指标外，增加了项目质量变动对项目成本的影响指标—质量成本偏差（Quality Variance ）简称QV ，还有质量绩效指标（Quality Performed Index ），简称QPI ，其具体计算公式如下面所示：Q V E Q V B C W =-/E Q P I Q E Q V B CW P == 当QPI ＞1或QV ＞0时，表示项目质量高于规范要求，即项目实际质量高于计划项目质量；当QPI ＜1 或QV ＜0时表示质量不合格，即项目实际质量低于项目计划质量；当QPI ＝1或QV=0表示质量合格、即项目实际质量等于项目计划质量。
2.4纠偏措施表1 参数分析与对应措施表序号三参数关系 分析 措施 1 B C WP B C WS AC WP >>0<SV 0<C V 0QV < 效率低进度较慢 投入超前、质量欠缺 改善投入、用高效员工替换低效员工、加强质保措施2 B C WP B C WS AC WP >> 0<SV 0<C V 0QV > 效率低进度较慢 投入超前、质量合格 改善投入、用高效员工替换低效员工3 AC WP B C WP B C WS >> 0<SV 0>C V 0QV < 效率较高进度较慢 投入滞后、质量欠缺 迅速增加员工投入、加强质保措施4 AC WP B C WP B C WS >> 0<SV 0>C V 0QV > 效率较高进度较慢 投入滞后、质量合格 迅速增加员工投入5 AC WP B C WS B C WP >> 0>SV 0>C V 0QV < 效率高进度较快 投入滞后、质量欠缺 维持现状，加大投入，加强质保措施6 AC WP B C WS B C WP >> 0>SV 0>C V 0QV > 效率高进度较快 投入滞后、质量合格 维持现状，加大投入7 B C WP AC WP B C WS >> 0<SV 0<C V 0QV < 效率低进度慢 投入延后、质量欠缺 增加高效员工投入，加强质保措施8 B C WP AC WP B C WS >> 0<SV 0<C V 0QV > 效率低进度慢 投入延后、质量合格 增加高效员工投入9 B C WS AC WP B C WP >> 0>SV 0>C V 0QV < 效率较高进度较快 投入超前、质量欠缺 缩减员工、改善投入，加强质保措施10 B C WS AC WP B C WP >> 0>SV 0>C V 0QV > 效率较高进度较快 投入超前、质量合格 缩减员工、改善投入11 B C WS B C WP AC WP >> 0>SV 0<C V 0QV < 效率较低进度较慢 投入超前、质量欠缺 抽出部分员工增加少量骨干员工、加强质保措施12 B C WS B C WP AC WP >>0>SV 0<C V0QV > 效率较低进度较慢 投入超前、质量合格 抽出部分员工增加少量骨干员工 计算实际成本偏差率为：%100/⨯'='BCWS V C P CV ，计算实际进度偏差率为: %100/⨯'='BCWS V S P SV ，0>'P SV ，表明工程实际进度滞后于计划进度，0<'P SV ，工程实际进度超前于计划进度。
当0QV ≥时质量合格，满足规范要求，当0QV <时，质量存在欠缺，需要改善质量措施，保证工程质量。
3 集成管理在EPC 项目上的应用在该项目开工后第2个月，设控组、商务组、施工组、安质组根据图纸、规范、合同进行打分，运用层次分析法，构建模糊综合评判模型，得出质量综合评分值，进行工期、质量、综合评价，7.8=P ，02.1=E Q ，03.1=CVI 。
96.238=⨯=CVI BCW P Q bcwp24-=-=ACWP BCWP CV96.6=-=BCW P Q QCV BCWP04.6-=+=-='QCV CV ACW P Q V C BCWP20-=-=BCWS BCWP SCV04.13-=+=-='QSV SV BCW S Q V S BCWP%6.5%100/-=⨯=BCWP CV CVP%5.2%100/-=⨯'='BCWP Q V C P CV%94.7%100/-=⨯=BCWS SV SVP%2.5%100/-=⨯'='BCWS V S P SV基于以上计算结果，进行偏差分析：因为质量因素E Q 为1.02，本项目第2个月检查结果为实际质量略高于计划质量，由于实际质量高于计划质量增加成本6.96万元，而实际投入超前7万元，项目资金投入超前0.04万元。
项目实际进度SCV 滞后20万元，扣除质量原因，项目实际进度滞后6.04万元，通过以上分析可以得出，在开工的两个月时间，项目建设整体效率较低，成本投入略微超前，进度稍微滞后，施工产品质量高于计划质量水平，质量对进度与成本均有影响。
综上所述，采取有效纠偏措施：将高效的现场管理人员替换低效管理人员，投入先进的机械设备，保障材料供应及时，利用Project 2007软件制定详细进度计划，根据总进度计划，编制材料采购计划，材料流水施工与平行作业结合减少空闲作业面，加大资金的投入，加快工期进程。
在11月底，再次对项目进行跟踪评价，进度、工期、质量均达到了预期，主体结构顺利封顶，实现了现场高效的管理措施。
4 结论与展望基于以上内容，结合某电厂办公楼特点，引入质量因素，基于挣值法（EVM ）原理，对核电厂建设项目进行信息化施工，集成化管理，综合化控制。
基于挣值法的三要素集成管理，是保证工程建设目标的有效措施，可以提高生产效率，节约社会成本，加快施工进度，减少资源浪费，是解决目前EPC项目建设中，进度、成本、质量三要素集成管理中存在问题的钥匙，能够更有效的利用国家核电建设资金，保证工程建设项目的建设目标，节约社会既有成本，创造更高的社会价值，对以后核电站EPC项目的集成管理具有指导意义。
但是还有很多内容需要进一步科学分析与研究，具体内容如下：（1）本文只考虑了工程建设项目中三个核心要素的集成管理，而实际工程建设项目中，项目风险、安全、人员、资源、环境、范围等因素对项目建设也有重大的影响，基于更多要素的集成管理，是进一步研究的内容。
（2）在实践工程管理中，考虑工程建设项目，特别是大型核电建设项目等大型化、复杂化、立体化、综合化特征，对项目三要素进行动态集成化管理也是以后进一步研究的方向。
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