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以公立医院的绩效考核为抓手，全面提升现代医院的治理能力李为民作者单位：四川大学华西医院；四川成都610041作者简介：李为民，教授，主任医师，博士生导师，四川大学华西医院院长2019年国家启动了“三驾马车”：第一，加强公立医院党的建设；第二，推动现代医院管理制度建立；第三，三级公立医院绩效考核。
四川大学华西医院近期重点推动三级医院的绩效考核指标的填报，绩效考核已成华西医院医院管理的一个重要的推手。
在三级公立医院绩效考核整个指标体系中，包含4个一级指标，14个二级指标、55个三级指标（定量50个，定性5个）。
根据这55项三级指标、四个维度的绩效考核，华西医院是怎么以绩效考核的指标推动医院管理的呢？三级公立医院绩效考核中华西医院的九大导向华西医院将55个指标分解为九大导向，导向三级公立医院要做疑难危重症的功能定位，采用CMI 导向的绩效分配，让每一个科室关注疑难危重症。
所以医院的每一个临床科室，每一个医疗组都根据自身的定位，来决定绩效多少。
华西医院把CMI 用于管理当中，用于绩效考核当中，所有的科室、所有的医生专注患者的CMI 是高还是低，这是第一个导向。
第二个导向：公立医院要控制医疗费用的增长，医疗费用的增长主要包括三个方面：首先是大处方，药品的合理应用；其次大检查；再者高值耗材的滥用。
这三个因素是管理者面临的最大的挑战，华西医院通过加强医疗行为的行风建设为抓手，无论是大处方还是高值耗材滥用，要求医务人员以病人为中心，把病人放在第一位，减少滥用高值耗材，也是医院教育活动当中不忘初心、牢记使命的重要工作。
第三个导向：公立医院一定要践行医改。
比如说下转的病人有多少，分级医疗的实施要落地，怎么落地？建立医联体至关重要，我国从2001年开始建立远程网络，经过十多年的发展，全国的医院都一样，医联体的形式往往多于内容。
怎么真正把医联体建设好？华西医院启动了医联体建设的3.0版。
1.0是以远程网络为基础的医联体建设，2.0是以协同医疗服务为主的医联体建设，现在实施的3.0是推动紧密型的医联体，以专科联动为主的医联体的建设。
华西医院精细化绩效管理以绩效管理改革为特色的“华西模式”在2017年中国医院管理大奖中摘金，华西医院的绩效管理改革实践为未来中国医联体的建设提供了值得借鉴的宝贵经验。
华西医院绩效管理改革华西医院紧跟医药卫生体制改革的步伐，在医院管理模式方面稳扎稳打，积极创新。
2000年，华西医院采用“收支结余+质效分配”制度；从2005年到2007年，华西医院完成了基于岗位管理的新型人事制度；2007年到2012年，建立了不同类别、不同系列、不同层级人员的薪酬分配体系；2007年启动医师的医疗组长负责制；2009年完成手术绩效分配的改革（外科引入了RBRVS，内科引入了DRG中的CMI）；2014年建立基于各职系精细化管理的绩效分配制度。
薪酬管理创新方面的改革作为华西医院精细化管理之路的一个重要组成部分，其显著成效肯定了华西医院在管理模式上的大胆尝试，并吸引众多医院纷纷前来“拜师学艺”。
通过调研和查阅公开资料，我们将对华西医院精细化的绩效管理改革的实践与经验进行总结和分析。
据网上公开资料显示，华西医院绩效分配机制的总体方案分为两个部分：月绩效和年终绩效，在此着重讨论受到广泛关注的月绩效体系。
新绩效管理设计取消了原制度按科室考核的模式，实施按职系考核的方法，根据各职系的工作内容与工作重点量身定制不同的考核办法，最大限度地保证绩效考核的合理性和公平性。
具体来说，华西医院将医护人员分为四大职系，从而产生与之相对应的四大绩效体系：医师医疗绩效、护理人员绩效、医技人员绩效以及行政后勤绩效。
下面分别对其具体的精细化绩效管理实践进行阐述。
华西医院医护四大职系1.医师医疗绩效医师医疗绩效管理沿用2009年完成的手术绩效分配改革引入的RBRVS和DRGs绩效评价方法，并同时关注医疗质量占比、材料占比等指标。
1.对于外科医师，采用基于RBRVS的绩效评价。
所谓RBRVS，是RBRVS医院在1979年提出的一个从总的劳动、专科执业成本、专科培训机会成本方面认定医生劳动价值的模型。
四川大学华西医院四位一体中层干部考核体系构建实践
姜洁;白雪;袁永庆;吴依西
【期刊名称】《中国医院》
【年(卷),期】2024(28)1
【摘要】目的:综合运用多种考核方法构建平时考核、年度考核、专项考核、任期考核四位一体的适宜公立医院高质量发展的中层干部考核体系。
方法:通过改良专家咨询法,结合工作实际,确定不同维度中层干部的考核指标及权重赋值。
结果:以团队业绩体现干部个人业绩,实绩量化建立中层干部四位一体的考核体系。
咨询专家对一级指标的重要性、合理性、可测量性、可考核性评分和认可度均较高。
结论:统筹兼顾、综合运用各类考核评价,使其相互补充、相互印证,可增强考核体系的完整性和系统性。
科学合理、客观公正的干部考核体系有利于培育一支忠诚、干净、担当的高素质专业化干部队伍。
【总页数】4页(P90-93)
【作者】姜洁;白雪;袁永庆;吴依西
【作者单位】四川大学华西医院
【正文语种】中文
【中图分类】R192
【相关文献】
1.“学生教导员”制度建设在大学生思想政治教育中的作用分析——以四川大学“四位一体”学生成长关爱体系建设的实践为例
2.构建医学生“三全育人”体系
的研究与实践——以四川大学华西临床医学院为例3.国防特色院校“四位一体”国防育人体系的构建与实践——以中北大学国防育人体系构建为例4.全媒体背景下公立医院健康科普模式的构建与应用——以四川大学华西医院科普实践经验为例
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2024年医院绩效考核分配实施方案范文（通用6篇）2024年医院绩效考核分配实施方案范文（通用6篇）1（约2190字）自以来，我院进行了绩效工资改革，增进了职工的工作积极性，促进了医院的发展。
为了进一步改善员工的待遇，让医院的薪资结构更具有市场竞争力，以更好的调动员工的工作积极性，改善全院的服务质量和医疗质量，加快医院的发展，特制定医院绩效工资分配方案。
一、基本原则：1、坚持社会效益优先，追求合理经济效益的原则。
2、坚持进一步强化成本管理，渐次降低医疗运行成本，提高经济运行质量的原则。
3、坚持全面的服务质量管理考核与绩效工资分配挂钩的原则。
4、坚持责、权、利相结合和“多劳多得”，效益优先的原则。
二、工资构成院长、副院长、学科带头人、特聘专家采用年薪管理办法不享受辅助工资和绩效工资，其余员工采用结构工资制。
划分为四部分：员工工资=基本工资+岗位工资+辅助工资+绩效工资。
1、基本工资：最低工资标准880元/月。
2、岗位工资：依据所在岗位确定的工资。
3、辅助工资：指院龄工资和夜班补助。
从10月1日起算院龄工资，满1年50元/年递增，最高额500元/年。
夜班补助按照10元/天补贴。
三、绩效工资计算办法（一）门诊个人、科室绩效计算办法1、门诊医生个人绩效，按照门诊医技检查收入（包括放射、CT、B超、化验、心脑电、胃镜等）5%，药品收入2%，门诊手术收入5%，治疗收入1%，收住院病人5元/个计算；2、门诊注射室按照治疗收入的6%计算；3、药房按照药品总收入的0.4%计算；4、收费室按照收取费用总额的0.1%计算。
（二）住院科室绩效计算办法1、住院医生按照首诊医师原则，每收一个住院病人，按5元/人计算到收治医生个人（不包含观察病人），住院辅助检查收入（包括放射、B超、化验、心脑电、胃镜、CT等）5%，手术收入3%，药品收入按照1%计算到科室，其他相关收入按2%计算；2、麻醉医生按麻醉费3%，其他相关收入按2%；3、住院护士按照护理费、治疗费、抢救费的6%计算到各科，其他相关收入按2%；4、手术室（ICU）护士按照手术病人15元/人计算（50元以上的手术）、监护费按照6%、其他相关收入按2%；5、及时、完整书写病历10元/份（含医生护士）。
医院绩效考核方案(5篇)医院绩效考核方案(精选5篇)即便有业绩目标，它们通常也只注重计件工资率之类的基本的、短期的评估标准。
员工和经理或许会抵制长期的、更具策略性的业绩目标。
下面给大家分享一些关于医院绩效考核方案范文精选5篇，希望能够对大家有所帮助。
医院绩效考核方案篇1一、考核目标：为了激励广大医护人员工作热情，遵循以病人为中心，以医院利益为目标的宗旨，体现分配公平，多劳多得的原则，促进医患关系和谐发展。
二、考核机构及职责分工：(一)考核小组：组长：副组长：办公室：成员：院办、医教部、护理部、经营部、人力资源部、财务部、医保办、客户服务部、后勤部及各临床医技科室主任、护士长。
(二)职责：行政执行：由院长牵头，会同副院长、院长助理、办公室等部门科室监督考核，由办公室组织;医疗质量：主要由业务院长会同医教部、护理部、经营部监督考核，由医教部组织;财务指标：由业务院长会同经营部、医教部、护理部、财务部、医保办监督考核，由财务部组织;科室管理：主要由业务院长、医教部、护理部、人力资源部、经营部监督考核，由护理部组织;客户关系：主要由经营部、医教部、护理部、人力资源部、客户服务部监督考核，由经营部组织。
学习培养：主要由人力资源部、医教部、经营部、护理部等部门科室监督考核，由医教部组织。
三、考核依据：国家政府相关法规;医院各项管理制度(《深圳恒生医院规章制度汇编__》)和会议精神;各部门岗位职责和工作流程;各部门责任目标和经营任务指标等。
四、业绩指标考核与奖励：以医院下达的任务为标准，按照节余和亏损给予奖励与处罚.(一)、临床科室：工作数量(即住院部医师每人每月完成出院人数或总床日数，门诊医师完成的日诊人次数、收入院人数)，门诊和住院业务收入等内容。
__年业务收入总体目标2900万元，分解到各临床科室年度和季度目标，并按之实行考核和奖惩：按医院给各临床科室制定的业务目标超额完成后，超额完成的收入给与经济奖励：季度目标超额收入按3%奖励给科室，年度目标超额收入按5%(超额比例5%)、6%(5% =超额比例 10%)、7%(超额比例 =10%)奖励给科室。
2024年医院绩效考核工作方案8篇医院绩效考核工作方案1（约2426字）一、基本原则1、坚持社会效益第一，增加业务收入而不加重病人经济负担的原则：医院的宗旨是为人民服务，医院要把社会效益放在前位，充分体现医院的公益性，不是以营利为目的。
2、质量、效率、效益优先的原则：医院的使命是治病救人，为患者解除病痛。
它的特殊性（公益性）决定了医院的工作，是以医疗质量安全效率为重点工作。
以科室的工作质量、服务质量、工作数量、创新能力等综合目标考核的基础上，通过对科室收入、支出的核算，考核科室效益，计算奖金的发放。
要充分体现医疗质量、安全、效率、效益优先；同时也体现蒙医医药特色优势和提高蒙医药临床疗效优先。
3、国有资产保值、增值、节能降耗的原则：医院的经营要以资本保值、增值，确保发展为核心，要注重投入产出效率。
规范成本核算，加强成本管理，提高培养职工节约的意识，有效控制支出，节能降耗，提高效益。
4、坚持多劳多得、按劳分配、兼顾公平的原则：奖金分配是激励职工工作积极性，体现医务人员技术劳动价值，最大限度的发挥人、财、物的作用。
因此，奖金分配本着按职工贡献大小，区别发放，使多劳多得，按劳分配的原则得到体现，由于医疗工作是一个团队合作的工作，每个人发挥的作用各不相同，体现的效益也有一定的差异，所以在奖金的数额上要体现兼顾公平的原则。
二、医生奖金计算办法1、蒙药使用率达到85%以上，补贴奖5%。
按照蒙药纯利润计算。
注：蒙药纯利润为20%。
注：蒙药使用率按每月处方数计算。
2、医生收一名住院患者奖励10元。
3、医生每月按时完成1份合格出院病例，奖励20元。
4、每开展1例手术，补贴奖为50元。
5、药浴室工作人员每人次奖励三元。
6、科室奖金计算公式（科室收入－科室支出）×科室提成比例。
7、科室收入组成：包括直接收入和间接收入。
（1）直接收入。
包括：挂号费、体检费、治疗费、注射费、诊查费、会诊费、往诊费、针灸费、放血费、拔罐费、封闭费、理疗费、药物熏蒸费、手法复位费、牵引费、整骨费、按摩费、监护费、麻醉费、手术费、抢救费、处置费、床位费、护理费、仪器费、陪护费、氧气费、吸入费等。
中国卫生产业CHINA HEALTHINDUSTRY按照新医改要求,公立医院运行要遵循公益性原则,改革人事制度,完善分配激励机制,实行以服务质量及岗位工作量为主的综合绩效考核和岗位绩效工资制度,有效调动医务人员的积极性。
因此,如何建立一套公平、合理、有效、可操作,并能体现医院核心价值的绩效工资分配方案,是各医院面临的新课题。
该院于2013年8月开始推行绩效分配改革,建立分类考核,临床科室与医技科室以科室成本核算、工作质量等综合考核相结合的分配模式,发挥绩效工资分配的激励功能,取得初步的效果。
1绩效分配改革的动因1.1公立医院改革的需求国发〔2012〕11号《“十二五”期间深化医药卫生体制改革规划暨实施方案》明确指出:建立以公益性质和运行效率为核心的公立医院绩效考核体系,健全以服务质量、数量和患者满意度为核心的内部分配机制,提高医务人员待遇,严禁把医务人员个人收入与医院的药品和检查收入挂钩;完善公立医院财务核算制度。
这就要求公立医院在医院管理中实施行改革,建立一套科学有效、公平合理的绩效工资分配方案。
1.2医院内部管理需求公立医院面对市场竞争并不断地提高服务水平和效率,需要运用管理学原理,通过科学的绩效管理,有效地将医院战略目标和个人价值有机结合,持续提升个人、科室和医院的绩效[1]。
作为医院重要管理手段的绩效考核分配制度,必须与之匹配,实施改革。
1.3传统绩效分配模式的弊端传统的现存绩效评价多注重经济效益[2]。
传统绩效核算方法通常是用科室收入减支出再乘以奖金系数,得到科室的绩效奖金,这种绩效核算忽略了医院管理过程、服务质量、患者满意度等。
①医疗卫生服务完全凭其经济价值大小来进行绩效衡量和评价;有些科室经济效益不明显,但社会效益明显,如急诊科、高压氧舱室等,若直接按收支计算出来的奖金来衡量其工作价值,会导致这些科室不注重服务质量的提高,出现效率低下,人才流失等情况。
②现行医疗收费价格定价不合理,医疗服务的劳动价值与价格偏离,如医生挂号费、诊查费、手术费,护士的护理费、各种治疗费等价格标准很低,而药DOI:10.16659/ki.1672-5654.2016.34.157医院绩效分配改革的实践与思考郑贵秀四川大学华西第四医院,四川成都610041[摘要]为了进一步完善绩效分配激励机制,有效调动医院医务人员的工作积极性,结合该院绩效分配改革实践,探讨建立一种科学有效、公平合理的绩效工资分配模式,强化医务人员在医院管理的质量意识、成本意识和服务意识,进一步提高医疗服务质量和服务效率,促进医院持续健康发展。
华西医院八大精细化管理系统公立医院是否需要精细化管理？四川大学华西医院（以下简称：华西医院）院长李为民给出的答案是"必须"。
在外界看来，华西医院是一艘名副其实的医疗航母，关于这所医院的传奇一直在不停地上演。
当医院和中国医改行进到当下水平，华西医院的行进方向也备受关注。
李为民和全体华西医院员工定下了"一个中心、两个抓手、三项改革、四个工程、五大计划"的战略规划。
具体来说，是以学科卓越发展为一个中心；以干部队伍和人才队伍为两个抓手；以人事制度、教育教学、科研管理为三项改革点；以学科卓越发展1?3?5工程、医疗质效改进工程、临床创新平台建设工程、供应医疗联盟推进工程为四大工程；以依法行医依法执业行动计划、患者就医体验提升计划、医疗新增长点挖掘计划、信息化提升服务于管理计划、高端国际化发展计划为五大计划。
公立医院为何需要精细化管理？管理学定义称，精细化管理是通过规则的系统化和细化，运用程序化、标准化、数据化和信息化手段，使组织各单元精确、高效、协同、持续运行。
李为民认为，随着医改的推进和医院自身发展的需求，精细化管理成为医院可持续发展的必然选择。
一方面，财政拨款难以满足医院运营成本需求（财政拨款仅占人力资源成本的10%左右）；另一方面，医保报销费用难以覆盖医院全部花销。
李为民举例称，良性前列腺增生单病种定额是11330元，而平均每例手术成本需元，平均每例手术需要自费2000多元。
其中，材料费（约占24%）、药费等需要医院"自己掏钱去买。
"医疗质量是否需要精细化管理？李为民认为，用死亡率作为评价指标容易导致出现假象，建议使用围手术期死亡率作为评价指标。
华西医院通过分析这一指标发现，2011年，全国25家三甲医院的平均死亡率是，而华西医院的死亡率是。
由此得出结论，华西医院需要在医疗质量方面进行精细化管理，以减少围手术期患者死亡数量。
华西医院如何进行精细化管理？华西医院精细化管理包括目标管理精细化、基础管理精细化、资源配置精细化、成本管理精细化、后勤保障精细化、质量管理精细化、绩效管理精细化、职工关爱精细化八个方面。
华西医院绩效分配细节说到医院绩效改革，四川大学华西医院（下称华西医院）是典型样板。
早在2006年，华西医院率全国医院之先，启动新一轮绩效分配改革。
至今，华西医院历经四次人事薪酬分配制度改革，破除传统的收减支的结余分配模式，逐步重塑与工作量、工作质效等挂钩的绩效分配方式。
2015年起，华西医院进一步实现了基于各职系特点、精细化管理的绩效分配制度。
图片摘自《华西医院绩效改革实务》，程永忠，四川大学华西临床医学院/华西医院党委副书记。
/以医师系列的薪酬分配模式为例。
首先是绩效考核模式。
外科医生是以岗位系数为基础的RBRVS（以资源为基础的相对价值比率）为标准进行考核；内科则引入DRGs，根据疾病严重程度，对医生工作量进行考核。
其次，分配方式上，从院科两级分配到医院直接核发到个人（85%的绩效由医院根据医生的工作考核直接发到个人，15%由科室进行统筹）。
华西医院的医师绩效分配和考核自成一体，形成了既能体现医务人员岗位价值和劳动价值，也兼具激励和引领作用的体系。
同样，在护理人员绩效考核方面，华西医院也是不断创新，其绩效评价建立在以护理单元为主体的绩效考核机制基础上，之后可根据实际工作量的变化进行适当的调整，各护理单元根据劳动负荷高低分为特级、甲、乙、丙、丁、戊6个类别，分别赋予不同的系数标准，然后通过下列公式得出个人基本系数作为薪酬分配的依据：基本系数=护理单元工作负荷等级系数×护理专业岗位层级系数×管理岗位系数。
护理职系薪酬管理规范了考核关键指标和评估标准，在护理人员的层面实现了同工同酬的量化公平分配，并能在一定程度上提升了团队凝聚力。
除此之外，医技人员绩效方面，华西医院采用“复合式绩效+成本控制”的模式，需要考虑技术、资本、劳动负荷等多个因素，医院为每个医技人员设定一个基准，并按照增幅10%、 20%～25%、 25%的方式分段累进绩效考评。
行政后勤人员的绩效分配则通过关键绩效指标评价法进行考核。
绩效管理的概念第 2页绩效体系构建绩效管理（ Performance Management ）是一种涉及经营运作各个层面，并且直接或间接影响成本、质量、经济效益指标的管理机制在进行绩效管理工作时，“Performance”更适宜理解为具体的行为过程，以及这些行为所达到的结果。
绩效=结果+过程绩效管理的概念第 3页绩效体系构建内容绩效管理(Performance Management)绩效考核(Performance Appraisal)关注点结果和过程结果着眼点事前沟通、事中控制、事后提高事后时间维度过去、现在、未来过去管理重点控制与激励控制沟通与参与全面沟通、全体参与上级控制、下级服从表现形式齐心协力秋后算帐绩效管理流程第 4页绩效体系构建建立目标（战略、学科）资源配置（人、财、物）分析改进（质效、优化）总结与激励（公益、服务）关键绩效指标建立第 5页绩效体系构建第 6页科室绩效评价医疗质量指标——xx科室说明：项目本月上月差异（%）去年同期差异（%）备注病历管理病历及时归档率 病历编码率 病历编码正确率 处方质量处方合格率 院感手卫生依从性 手卫生正确率 多重耐药菌培养阳性密度 传染病报告传染病疫情迟报数 传染病疫情报告正确率 第 7页科室绩效评价医院财政补助收入科教项目收入其他收入医疗收入门诊住院基本支出补助收入项目支出补助收入设备基建重点学科政策性亏损离退休诊察收入检查收入化验收入治疗收入手术收入卫生材料药品收入药事服务费其他收入挂号床位培训收入租金收入食堂收入投资收益财产物资盘盈收入捐赠收入护理收入公共卫生按来源第 8页科室绩效评价ABAB激励体系倒置第 9页科室绩效评价项目付费打包付费监 管监管重心前移监管重心后移医生病人监 管科室绩效评价第 10页“医、护、麻、管一体化”管理模式护理手术室护理管理工作日间手术预约、健康宣教、术前、术后管理；出院病人随访、伤口护理日间手术麻醉麻醉门诊：病人看诊；手术麻醉：日间手术病人手术麻醉医生外科手术医生：病人看诊、手术等为核心；全科医生：管理病人日间手术流程优化、改进；日间手术管理模式调整；工作量、绩效评价；社区工作开展、管理。
提升医院管理效能的绩效管理方案绩效管理是一种评估和改进组织绩效的方法，可以为医院管理提供持续改进的机会。
本文将介绍一种提升医院管理效能的绩效管理方案，旨在帮助医院管理者提升工作效率、提高医疗质量和患者满意度。
一、绩效管理的概念和原则绩效管理是通过设定明确的目标、制定相应的指标和制度，对医院各项工作进行绩效评估，发现问题并进行改进，以提升医院管理效能。
1. 确定明确的目标：医院管理者需要明确医院的长期发展目标和短期工作目标，为绩效管理提供明确的方向和指引。
2. 制定相应的指标和制度：根据医院的目标，制定合适的绩效指标，如病床周转率、医疗错误率等，并建立相应的绩效管理制度，确保指标的顺利执行。
3. 绩效评估和改进：定期对各项指标进行评估，发现存在的问题和短板，及时采取措施进行改进，以不断提升医院管理效能。
二、医院绩效管理的关键指标为了提升医院的管理效能，需要制定一系列关键指标来评估医院的运营状况和管理水平。
1. 医疗质量指标：如手术成功率、患者满意度、术后并发症等，通过对医疗质量的评估，可以发现医疗过程中存在的问题，并采取相应的改进措施。
2. 门诊和住院管理指标：如门诊和住院病人人次、病床使用率、病床周转率等，通过对门诊和住院管理的指标评估，可以了解医院的医疗资源利用情况以及对病人的接待能力。
3. 财务绩效指标：如医疗收入、医疗费用、收支平衡情况等，通过财务绩效的评估，可以了解医院的经济状况和经营能力。
三、绩效管理的实施步骤绩效管理的实施需要经过一系列的步骤，包括设定目标、指标选择、制定绩效评估方案、执行评估和持续改进。
1. 设定目标：医院管理者需要与医院团队共同确定医院的长期目标和短期目标，并将其转化为明确的指标。
2. 指标选择：根据目标确定相应的指标，确保指标与医院的战略一致，同时具备可衡量性和可操作性。
3. 制定绩效评估方案：建立绩效评估制度，明确评估的时间、频率和参与者，确保评估的客观性和有效性。
华西医院全程医疗质量控制实施方案医疗质量是医院发展之本，优质的医疗质量必然产生良好的社会效益和经济效益。
为提升我院的医疗质量和确保医疗安全，特此制定全程医疗质量控制方案，以求正确有效地实施标准化医疗质量管理。
一、指导思想（一）、实行全面质量管理和全程质量控制。
建立从患者就医到离院，包括门诊医疗、病房医疗和部分院外医疗活动的全程质量控制流程和全程质量管理体系。
明确管控内容并将其纳入医疗管理部门的日常工作，实施动态监控并与科室目标责任制结合，保证质控措施的落实。
（二）、以规章制度和医疗常规为依据，并不断修订完善。
（三）、强化十三项医疗核心制度，如三级医师负责制度、会诊制度和病例讨论制度等，将医务人员个人医疗行为最大限度地引导到正确的诊疗方案中。
（四）、质量控制部门有计划、有针对性地进行干预，对多因素影响或多项诊疗活动协同作用的质量问题，进行专门调研，并制定全面的干预措施。
二、管理体系全程医疗质量控制系统的人员组成可分为医院医疗质量管理委员会、科室医疗质量控制小组和各级医务人员自我管理三级管理体系。
（一）、医院医疗质量管理委员会医院医疗质量管理委员会由院领导、医疗护理部负责人和科主任组成，业务院长任组长，院长是医疗质量管理工作的第一责任者。
医疗护理部作为医疗质量控制常设的办事机构。
其职责分述如下：1、医疗质量管理委员会职责（1）、教育各级医务人员树立全心全意为患者服务的思想，改进医疗作风，改善服务态度，增强质量意识。
保证医疗安全，严防差错事故。
（2）审核医院内医疗、护理方面的规章制度，并制定各项质量评审要求和奖惩制度。
（3）、掌握各科室诊断、治疗、护理等医疗质量情况．及时制定措施，不断提高医疗护理质量。
（4）、对重大医疗、护理质量问题进行鉴定，对医疗护理质量中存在的问题，提出整改要求。
（5）、定期向全院通报重大医疗、护理质量情况和处理决定。
（6）、对院内有关医疗管理的体制变动，质量标准的修定进行讨论，提出建议，提交院长办公会义审议。
以精细化为抓手切实提升健康管理中心工作
唐怀蓉;曾莉;冯超;雷亚莉;黄文霞
【期刊名称】《中国卫生事业管理》
【年(卷),期】2016(033)004
【摘要】目的:精细化管理应用于健康管理中心,进一步优化服务流程,提高体检质量.方法:采用优化体检流程,应用信息化管理手段,加强人员培训等综合精细化管理方法.结果:2015年3-8月体检总人数达60,070余人,比2014年同期增长6.50％.体检客户平均耗时由120分钟缩短为70分钟.结论:精细化管理既提升了管理品质,又可充分利用资源.
【总页数】2页(P262-263)
【作者】唐怀蓉;曾莉;冯超;雷亚莉;黄文霞
【作者单位】四川大学华西医院健康管理中心,四川成都610041;四川大学华西医院健康管理中心,四川成都610041;四川大学华西医院干部保健部;四川大学华西医院健康管理中心,四川成都610041;四川大学华西医院干部保健部
【正文语种】中文
【中图分类】R194.3
【相关文献】
1.以网格化为抓手推进精细化管理 [J], 叶传辉
2.扩范围增规模严监管促发展——包头市以电子化为抓手全面推进政府采购科学化精细化管理水平 [J],
3.以强化管理为抓手提升效益为导向切实提升成本管理水平 [J], 温学宇
4.以强化管理为抓手提升效益为导向切实提升成本管理水平 [J], 温学宇;
5.以工程质量安全管理标准化为抓手提升工程质量安全水平 [J],
因版权原因，仅展示原文概要，查看原文内容请购买。
