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研发项目工具与模板实务培训研发项目工具与模板实务培训培训费用：3200元/人（含两天中餐、指定教材、证书、茶点）培训方式：案例分享、实务分析、互动讨论、项目模拟、培训游戏课程背景面对当前激烈的市场竞争环境，如何快速的推出新产品并减少研发的浪费是众多企业家和研发总经理们非常关注的问题，在研发一个新产品的项目过程中，企业经常面临如下问题：1. 如何制定合理的项目任务书和项目章程，保持与项目投资人的良好沟通；2. 如何构建一个对整个项目负责的团队，如何明确定义团队成员的角色和职责；3. 如何平衡研发项目的需求、进度、质量和成本之间的关系；4. 研发项目经理如何平衡项目管理和技术开发工作之间的关系；5. 如何保证项目计划制定的合理性，在保证领导要求的进度的同时又不牺牲质量；6. 如何控制好项目的范围，减少变更给项目造成的影响；7. 如何识别项目的风险，制定风险管理计划有效的控制风险；8. 在项目执行的过程中如何进行项目的控制，确保项目进度；9. 如何评估项目团队成员的绩效，激活整个团队，保证团队的战斗力；10. 保证研发项目成功的关键因素有哪些？如何构建这些关键因素？……我们的讲师团队在过去的6年中曾经为近700家企业提供了研发项目管理的内训，在总结大量企业实践的基础上，认为研发项目管理工作不仅仅是技术开发工作，而是技术与管理相结合的工作，有时甚至完全是管理工作，管理是一门艺术，当经理更是一种责任，研发项目经理的任务将不再是个人英雄般地拼命完成你的个体任务就行了，而应该是率领你的团队完成团队目标。
在大量案例的基础上，在2008年对该课程又进行了大幅度的优化，形成了一套可以和广大企业分享的工具和模板，学习后企业就可以根据这些业界最佳实践的经验来优化和固化本公司的研发项目管理体系。
参加对象企业CEO/总经理、研发总经理/副总、公司总工/技术总监、研发项目经理/产品经理、PMO（项目管理办公室）成员、研发骨干、测试、QA等。
科研团队管理培训方案1. 前言在当今科技快速发展的时代，科研团队的重要性不言而喻。
科研团队作为产业创新的重要力量，成员需具备专业的科研知识、高超的研究能力、自我管理能力等多方面的素质。
然而，这些素质并不都是天生的，在实战中培养和提升科研团队管理能力是至关重要的事情。
为此，本文将针对科研团队管理进行深入剖析，设计出科研团队管理培训方案，旨在提升科研团队的整体素质水平，提高团队运作效率。
2. 培训目标2.1 帮助团队树立目标科研团队的发展共同的目标是为了完成某个重大科研项目。
但，获得成功的前提是建立出明确的目标，因为明确的目标可以帮助团队成员知道自己需要完成的任务和能够达到的成果目标。
而且，要确保这个目标是适量而又可实现的，因为过高的目标会增加成员的工作压力，而过少的目标则无法发挥团队的潜力。
2.2 培养良好的协同合作机制科研团队由于成员之间分工明确且专业不同，因此需借助团队协作合作机制达到群策群力的效果。
良好的团队协作，不仅可减少工作量，并有助于团队业务实现。
一个紧密合作的团队，可以一起分享知识，加快解决问题的速度，互相学习，促进业务的创新。
2.3 提升团队绩效表现团队绩效表现的提升涉及到工作效率的最大化利用，协作能力的提高，个人能力的完善等多方面。
因此，培训计划需要有具体的工作实践安排。
3. 培训内容3.1 建立团队文化建立团队文化是让身处科研团队的所有人得以了解和领会团队目标、团队态度和行为规范。
具体来说，要求每个团队成员树立共同价值观念、展现出积极向上的行为形象和外在形象，并制订具体且可操作的规定。
3.2 行为管理团队行为管理是团队建设工作中不可或缺的一环，它是为了维护团队规则尊重，让团队成员能够最大限度地发挥各自的特点，使得团队成员之间的和谐性得以保持。
3.3 团队沟通技巧提升团队成员之间需要有良好的沟通才能更好地完成任务。
不同的人有着不同的沟通习惯，因此在沟通上，需要增强团队交流的技巧和意识。
研发质量管理高级实务培训课程背景：随着行业的发展和企业对质量的不断追求，企业认识到仅仅靠生产质量管理远远不能满足客户对质量越来越高的要求，因此逐渐把眼光投向研发质量管理，试图从根本上解决问题，但是：1. 质量通常只是一句口号，不知该如何落实；2. 质量管理和产品开发脱节，“两张皮”现象严重；3. 评审流于形式，不能有效发现问题，形成恶性循环；4. 质量保证人员不能深入产品开发团队，只能“做表面文章”；5. 不知如何评价质量管理人员，也无法提供合适的职业通道；6. 质量管理缺乏恰当的技能和资源，质量管理人员“怨声载道”；7. 建立质量管理体系的热情很高，但往往“不了了之”；8. …….这些问题是业界研发管理人员，特别是质量管理人员感到困惑的普遍问题。
课程收益：1、了解业界产品研发质量管理的最佳模式与实践2、了解研发质量管理在产品研发管理体系中的位置3、掌握研发质量管理组织的架构、职责定位4、掌握产品质量策略和质量计划的制定方法5、掌握产品开发过程中技术评审的分层分级与操作方法6、领悟研发测试管理的核心思想7、掌握如何建立质量保证体系、开展质量保证工作8、掌握度量管理的方法及度量结果在过程改进和绩效考核中的应用9、掌握如何成功构建并持续优化研发质量管理体系本课程兼谈理论而更多地注重实践，结合业界知名公司的成功经验，采用模板演示讲解和案例讨论的方式，讲述研发质量管理的具体实践经验和操作技巧，使学员更具体更透彻地理解项目管理技术，帮助学员解决在研发质量管理实践中常见的主要问题及困惑。
因此，本课程最大的特点是，通过案例讨论和模板演示讲解的方式，着重培训学员的研发质量管理实践技能，并有效地借鉴和快速地应用到实际工作中去。
培训特色：本课程通过业界最佳实践的分享、具体的案例研讨等方式，详细介绍如何构建支撑公司核心业务运作的研发质量管理体系，具体涉及：1. 如何构建适合企业发展现状的研发质量管理体系，以实现对研发过程的控制和产品质量的控制；2. 如何定位研发质量管理人员的责、权、利，以提供研发质量管理的组织保障；3. 如何根据产品和项目的特点，制定切实可行的质量目标，并通过有效的质量策略和计划保证质量目标的达成；4. 如何实现评审的分级分层管理，避免评审流于形式；5. 掌握测试管理的核心思想，建立行之有效的测试体系；6. 如何选择和培养质量保证人员，以保障质量管理体系的落实；7. 掌握量化管理的方法，并使用量化管理提升研发质量管理水平；8. 如何培养质量管理意识，建立质量文化，并通过企业流程制度保障，使质量管理得到具体落实和持续改进。
《研发团队管理培训》——用好天才团队！前言蓝草咨询的目标：为用户提升工作业绩优异而努力，为用户明天事业腾飞以蓄能！蓝草咨询的老师：都有多年实战经验，拒绝传统的说教，以案例分析，讲故事为核心，化繁为简，互动体验场景，把学员当成真诚的朋友！蓝草咨询的课程：以满足初级、中级、中高级的学员的个性化培训为出发点，通过学习达成不仅当前岗位知识与技能，同时为晋升岗位所需知识与技能做准备。
课程设计不仅注意突出落地性、实战性、技能型，而且特别关注新技术、新渠道、新知识、创新型在实践中运用。
蓝草咨询的愿景：卓越的培训是获得知识的绝佳路径，同时是学员快乐的旅程，为快乐而培训为培训更快乐！蓝草咨询的增值服务：培训成绩合格的学员获颁培训结业证书，某些课程可以获得证书权威机构认证证书（学员仅仅承担成本费用）。
目前合作权威机构：中国管理科学研究院（中央编办成立的国家事业单位，登记号：210000005343）根据《职业教育法》的相关规定，该证书是对劳动者岗前培训，在职培训，能力提升培训，继续教育和创业培训的证明。
持证者，说明其通过了职业能力培训考核与测评，具备了相应的专业知识和能力，可作为学员能力评价，考核，聘用和从业的重要凭证。
成为“蓝草club”会员的学员，报名参加另外蓝草举办的培训课程的，可以享受该培训课程多种优惠。
《研发团队管理培训》——用好天才团队！培训收益：1、建立亚飞团队协作与信赖关系；2、提高研发团队成员间的沟通技巧；3、掌握高效研发团队建设与管理之道；4、走出团队管理误区，管控团队研发风险。
培训背景：生存靠产品，发展靠研发！若没有研发，就没有销售！销售管一时，研发管一世！21世纪，企业竞争的游戏规则正在改变——竞争的主战场开始从制造、营销转向产品研发。
企业的研发是“对未来的投保”。
目前，大多数中国企业都面临着：研发周期长，需求不清晰，公司越做越大，却越来越不赚钱，越来越缺少核心竞争能力，研发的人员越来越多，团队越来越难管理等问题……“有什么样的开发团队就有什么样的产品”这可以说是一条定律。
课程目的：研发项目经理的工作不仅仅是技术开发工作，而是技术与管理相结合的工作。
管理是一门艺术，当经理更是一种责任，项目经理的任务将不再是个人英雄般地拼命完成你的个体任务就行了，而应该是率领你的团队（项目组）完成整个团队（项目组）的任务，因此你应该学会怎样管理一个团队，怎样当好一个项目经理。
本课程结合中国企业产品开发的实际，系统讲解代表当今研发最佳实践的产品开发模式一—集成产品开发（Integrated Product Developmen）的思想、框架，对项目和项目管理的基本概念做出明确阐述的基础上，着重培训学员的实施能力，针对于项目管理人员围绕项目组建、计划管理、项目计划控制、沟通等主要环节的操作及容易出现的误区和问题做重点讲解。
本课程授课讲师由作过多年研发团队管理工作的资深管理人员担任，讲师本身具有从研发人员转为管理人员的切身体会。
课程的主要特点是实用、操作性强，授课形式主要是培训讲师带领大家分组研讨，结合每小组选定的实际案例，根据课程内容边学边作，将课堂所学当场应用，理论联系实际，课程内容生动活波、实用。
课程内容：第一篇：研发项目管理概述1.前言•如何保证培训的效果•分组•收集问题2.项目和项目管理的概念•什么叫项目•项目的特征•分组演练（根据贵公司业务实际情况，选择一个真实的项目，确定项目名称）•什么叫项目管理•举例•项目管理全过程要做好哪些工作•项目管理的重大挑战•项目成功和失败的主要因素•举例•项目开始前的工作（了解本公司文化、组织、流程等）第二篇：项目级项目管理3.项目目标的制定•项目目标的制定（SMART原则）•如何写项目目标、举例-分组演练（各组确定本项目目标）4.项目组建•项目调研•如何进行市场可行性分析•关注客户需求•项目的组织形式•如何组建项目组•各角色职责及义务介绍•项目经理如何培养所需要的能力•分组演练（组建项目组和确定项目经理）5.项目计划制定•计划的作用•项目计划制定的流程•项目计划制定的原则•项目计划制定的要素•WBS介绍（作用、示例）•任务时间的估计和计算•PERT、关键路径和GANNT （介绍和示例）•各级计划如何制定与应注意的问题•举例•分组演练（各项目组根据本项目目标列出WBS表、画出PERT图并找出关键路径）•产品计划与资源计划的管理•资源计划考虑的原则•如何向关键路径要时间向非关键路径要资源•案例讨论（结合贵公司的一个具体项目案例，讨论在项目目标、项目组织、项目计划制定等方面存在哪些问题，如何改进？）6.项目计划控制•如何使计划控制有效•项目计划控制的难点•项目计划控制方法介绍（设置监控点、合同书一任务书、决策评审、预警系统）•非正规控制的方法和作用•项目经理如何召集会议•分组演练（各项目组讨论确定本项目的计划控制方法）7.项目收尾和总结•项目验收的内容•文档管理介绍8.项目管理专题：风险管理•风险管理概念•风险管理步骤•分组演练（各项目组讨论确定本项目的风险及计划）第三篇：组织级项目管理9.项目管理和流程的关系•项目管理和流程管理的比较分析•研发项目在IPD中的位置•项目管理的2个层次是相辅相成的：项目级项目管理让项目经理掌握项目管理方法，而组织级项目管理则奠定了项目管理的基础环境•项目、项目集和项目组合的区别和联系10.PMO的建设和实践•项目管理成熟度模型•项目经理的培养及认证•分组演练（各项目组讨论确定PMO的建设策略和计划）•案例讨论（结合贵公司的一个IPD开发试点项目案例，讨论在组织级项目管理、PMO建设、项目经理的培养等方面存在哪些问题，如何改进？）11.答疑和总结哪些人员应该参加？•总经理、研发总监研发部经理、项目经理营销、工程、测试、技术支持等部门负责人研发骨干、项目组核心成员课时：14小时（2天）讲师介绍：卢刚：资深咨询顾问、工科硕士。
研发管理实务培训本次培训介绍研发管理实务培训是一次针对研发团队的专业能力提升和技能培养的活动。
培训的宗旨是通过系统的学习和实践，深化参训人员对研发流程、项目管理、团队协作和产品质量控制等方面的认识，从而提高研发效率和产品质量，加速产品创新和市场响应。
培训内容涵盖了从项目立项到产品发布的全过程。
对研发流程进行了详尽的解析，明确了各个阶段的任务和目标，确保每个环节都能高效衔接。
接着，对项目管理的核心要素进行了深度剖析，包括时间管理、资源分配、风险控制等，帮助参训人员建立起科学的项目管理框架。
特别强调了团队协作的重要性，通过案例分析和小组讨论，让每位成员认识到团队协作在研发工作中的关键作用，并学习了有效的团队沟通技巧。
培训还重点强化了产品质量控制环节。
通过讲解和实践，使参训人员掌握了从需求分析到质量保证的全流程质量控制方法，确保产品从设计到交付的每一步都符合高质量标准。
培训中引入了现实中的成功案例和失败教训，帮助参训人员深刻理解理论与实践的结合，提高解决实际问题的能力。
在培训形式上，采用了理论讲解、案例分析、小组讨论、角色扮演等多种教学方法，力求使培训内容更加贴近实际，易于吸收。
培训期间，每位参训人员都有机会参与到讨论和实践中，不仅增进了学习效果，也促进了团队成员之间的相互理解和协作。
本次研发管理实务培训是一次内容丰富、实用性强、针对性和操作性都很高的专业培训。
通过培训，参训人员不仅提升了自身的专业技能，也对研发管理的实务操作有了更深刻的理解，为今后的工作打下了坚实的基础。
相信通过这次培训，我们的研发团队将能够更好地面对市场的挑战，加速推动公司的产品创新和技术进步。
以下是本次培训的主要内容一、培训背景在当前激烈的市场竞争和快速发展的科技环境中，我们的研发团队面临着前所未有的挑战。
产品研发的复杂性日益增加，市场竞争的加剧要求我们必须提高研发效率和产品质量，以更快的速度响应市场变化。
然而，我们的团队在实际操作中还存在一些问题，如研发流程不清晰、项目管理不够科学、团队协作不够顺畅、质量控制不够到位等。
团队管理技巧培训(总7页) -CAL-FENGHAI.-(YICAI)-Company One1-CAL-本页仅作为文档封面，使用请直接删除团队管理技巧培训团队管理技巧培训讲师：谭小琥1 什么是团队管理举个简单的例子：如果有一车沙从大厦顶上倒下来，对地面的冲击是不太大的，如果把一整车已凝固成整块的混凝土从大厦上倒下来，其结果就大不一样。
团队管理就是把一车散沙变成已凝固成整块的混凝土，将一个个独立团队成员变成一个坚强有力的团体，从而能够顺利完成项目的既定目标。
沙土需要搭配石头、钢筋和水泥等才能形成混凝土，在团队建设中同样如此。
每个成员的知识结构、技术技能、工作经验和年龄性别按比例的配置，达到合理的互补，决定了这个团队的基本要素。
有了沙土等基本要素，是否就一定是混凝土呢？没有水，没有搅拌，就还不行。
混凝土中的水就是一种良好的团队氛围，团结信任积极向上的工作气氛。
具备了这种气氛，意味着项目成功了一半。
项目主管在团队管理中相当于搅拌机的作用，组织会议、讨论、学习、攻关和休闲等活动，与成员之间形成良好的沟通，最终能形成明智的决策。
2 制定良好的规章制度小头目管事，大主管管人。
在项目规模小的时候，项目主管既要是技术专家，善于解决各种各样的技术问题，还要通过传帮带的方式实现人管人；在项目规模较大的时候，项目主管必须通过立规矩、建标准来实现制度管人。
所谓强将手下无弱兵，没有不合格的兵，只有不合格的元帅。
一个强劲的管理者首先是一个规章制度的制定者。
规章制度也包含很多层面：纪律条例、组织条例、财务条例、保密条例和奖惩制度等。
好的规章制度可能体现在，执行者能感觉到规章制度的存在，但并不觉得规章制度会是一种约束。
执行规章制度还有一些考究，记得网上流行一个破窗理论：如果有人打破了一个建筑物的窗户玻璃，而这扇窗户又得不到及时的修理，别人就可能受到某些暗示性的纵容去打烂更多的窗户玻璃。
久而久之，这些破窗户就会给人造成一种无序的感觉。
2057-研发团队管理培训实务研发团队管理培训实务2010年12月28--29日（上海）2011年1月13--14日（深圳）2011年3月10--11日（上海）2011年3月18--19日（深圳）2011年4月14--15日（上海）2011年4月27--28日（深圳）【主办单位】百乔罗管理咨询(上海)有限公司【培训对象】总经理、人力资源部经理/绩效考核专员、研发总监、研发经理、研发项目经理、技术管理部/研发管理部/项目管理部、研发骨干等【培训费用】2600元/人（含培训、指定培训教材、午餐、茶点费等）【咨询报名】【温馨提示】本课程可为企业提供上门内训服务，欢迎来电咨询！课程背景curriculum background研发系统的团队建设与绩效管理是企业高层领导、研发经理、人力资源经理最为头疼的问题之一，经常遇到以下问题：1、研发体系是否应该有严格的考核制度，这样会不会挫伤研发人员的积极性？2、研发的KPI 指标体系如何进行分解，KPI 指标如何进行量化和过程跟踪？3、研发人员的素质如何识别，以便在选拔及招聘时所用？4、绩效目标制定和考核结果反馈的过程中如何与员工进行沟通？5、如何处理好考核的结果与过程并重的特点？6、如何平衡研发结果的滞后和研发人员的及时激励之间的关系？7、研发内部如何针对不同的职位进行分类的考核（部门主管、项目经理、员工……）？8、为什么建立了研发项目管理流程，但是团队运作仍然效率很低？9、项目经理为什么经常抱怨权利不够？10、研发团队游戏规则如何创建？11、绩效面谈及沟通如何做？本课程结合多家企业的实际，强调从业务的角度来进行研发的人力资源管理，通过理论及实践来指导研发及人力资源部门的主管对于研发人力资源管理有一个明确的、理论与实践结合的、可操作的方法，从而提高研发的管理效率，提高投入产出比。
培训收益training income1、分享多家企业研发管理咨询的专业经验，通过现场的互动帮助学员理清适合的研发人力资源管理方案2、掌握研发的价值链，研发价值创造、价值评价和价值分配的各环节的重点3、掌握研发人员的胜任力素质模型及技术任职资格的创建方法4、掌握研发中高层管理者述职管理的制度、方法和操作技巧5、掌握如何从整个企业的价值链来分解企业的KPI 指标，从源头理清研发的价值链6、掌握研发团队和个人的绩效目标制定的方法（PBC）7、掌握研发团队和个人的绩效辅导的方法和行之有效的操作技巧8、掌握研发绩效管理结果的应用和研发体系的奖金分配方法，结合企业的自身情况设计激励措施9、分享讲师20 多个咨询项目的绩效管理的案例资料（模板、表格、样例……），使得学员参训后回到自己的公司能够很好实践课程大纲curriculum introduction一、研发团队及绩效管理概述1. 研发人员具有哪些特点？a) 逻辑思维能力强b) 独立贡献者居多c) 技术导向性明显d) 流动意向明显e) ……2. 研发的团队有哪些？PAC、PMT、PDT等3. 高绩效研发团队的特征a) 明确的目标（目标从哪里来？企业目标和个人目标如何统一）b) 相互信任（信任的基础是什么？如何建立）c) 关心、帮助每个人（从哪些方面着手才是最有效的）d) 沟通良好（如何才能有效的沟通）e) 分工与授权（在具体工作中如何操作）f) 合理的激励（没有足够的条件怎么办）g) 合理、完善的制度（制度目前不合理怎么办）h) 融洽的团队气氛（用什么方法培养良好的工作气氛）4. 确定研发团队游戏规则的方法：a) 亚斯兰现象b) 破窗理论c) 蛇蛙原理d) 火炉法则e) 案例研讨：研发人员允许犯什么样的错误，不允许犯什么样的错误5. 创建团队文化a) 工程商人b) 避免盲目创新c) ……6. 案例研讨二、找合适的人：研发胜任力素质模型及技术任职资格1. 研发人员胜任力素质模型的创建a) 研发人员的常规素质要求b) 18种素质的定义c) 研发胜任力素质模型的创建方法* 调查问卷法* B·E·I访谈法：某咨询项目的BEI创建过程演示d) 如何基于研发胜任力素质模型创建结构化面试试题库？* 演示：研发人员的结构化面试试题库e) 如何培养研发人员的胜任力素质？* 业绩评估* 关键事件* 案例的总结* 知识库的建设* 研发文化的建设* ……2. 研发人员的晋升通道及技术任职资格a) 研发人员晋升通道图* 管理系列* 技术系列* 技术管理系列，如QAb) 任职资格和开发流程的关系c) 如何基于开发流程创建技术任职资格体系？d) 咨询项目演示：某公司的技术任职资格体系创建过程三、研发中高层领导：述职管理1. 如何理解研发绩效管理要从源头来抓2. 业界优秀公司管理研发中高层绩效管理的思路3. 研发中高层领导述职管理的误区a) 述职会成为故事会b) 每个述职者述职均非常优秀，但是公司业绩不行c) 没有述职评议的标准4. 研发高层领导述职管理的原则5. 研发高层述职管理的模型6. 研发高层述职管理的内容a) 述职报告的构成及关键内容b) 咨询项目演示：研发中高层的关键绩效指标（KPI）7. 研发高层述职管理的操作a) 操作的流程b) 述职评议的过程8. 研发中高层领导的任职资格管理a) 任职资格标准b) 任职资格中如何关注行为规范c) 任职资格如何进行评议9. 实例讲解：a) 某案例公司的研发中高层领导的任职资格标准分析四、研发中层和团队：基于价值链的研发KPI 指标设计1. 业界公司KPI 指标制定过程中的误区2. 如何从端到端的流程的角度来设计研发的KPI 指标3. 研发体系KPI 指标制定的原则4. 研发体系KPI 制定的方法a) 平衡计分卡的方法b) 鱼骨图的方法5. 设定研发KPI 需要考虑哪些因素（I、T、Q、C、S）6. 研发体系的KPI 指标库a) 产品线的KPI 指标的制定（产品线总监、产品经理、项目经理……）b) 资源线的KPI 指标的制定（软件、硬件、测试、工艺、QA……）c) 职能管理部门的KPI 指标的制定（HR、项目管理、配置管理……）7. 研发体系KPI 的应用8. 研发绩效的量化管理a) 研发绩效量化管理中存在的问题b) 研发绩效量化管理的原则c) 量化不了结果的KPI 指标怎么办？d) 研发绩效量化管理如何操作（考核绩效、考核改进）9. 实例讲解：a) 某案例公司的研发体系KPI 指标库（指标与部门的对应、标准定义、示例……）b) 某案例公司KPI 指标量化管理的经验数据――》过程能力基线PCB五、研发基层员工：研发绩效的目标管理1. 研发绩效目标迷茫的原因分析2. 研发绩效目标的分层体系a) 研发高层的绩效目标b) 研发体系、各职能部门、产品开发团队、研发人员的绩效目标3. 研发绩效目标的来源a) 职位说明书b) 项目团队的终极目标c) 资源部门d) 个人发展和成长4. 研发绩效目标制定的方法――个人绩效承诺PBCa) 赢的承诺（WINNING）b) 执行承诺（EXECUTION）c) 团队承诺（TEAMWORK）5. 采用个人绩效承诺PBC 方式的优点分析6. 如何根据业务特点制定个人绩效承诺PBC7. 案例研讨：王老五的个人绩效承诺8. 绩效承诺目标的跟踪与修改（PIP）9. 实例讲解：a) 某案例公司的个人绩效承诺PBC模板分析b) 某案例公司的个人改进计划PIP模板分析六、研发团队中不同类型的人如何管理1. 研发人员工作太忙怎么辅导？2. 研发管理人员太忙怎么辅导？3. 案例研讨：针对不同类型的员工如何进行管理a) 指挥倾向型b) 关系倾向型c) 思考倾向型d) 听命行事型4.实例讲解：a) 某案例公司的研发绩效辅导的要求和具体操作模板七、研发绩效面谈：评价与反馈管理1. 案例研讨：主管和下属在绩效面谈中能否达成共识？a) 造成绩效考核结果无法达成共识的原因是什么？b) 思考：这种情况在自己的公司是否普遍存在？2. 研发绩效评价到底谁说了算（资源线、产品线、HR……）？3. 绩效评价的原则（程序公正、过程与结果并重）4. 绩效评价的结果是否公开（不公开、公开、部分公开……）5. 绩效评价方法a) 人与人比还是人与标准比b) 考核比例的控制（要不要比例、如何控制比例、如何避免轮流坐庄）c) 如何进行跨部门人员的绩效评价d) 新员工如何评价（经常是垫背的……）6. 绩效沟通反馈要注意的问题a) 绩效管理诊断箱b) 绩效反馈的方法（如何针对不同的人采用不同的反馈方式、场合、地点……）7. 如何面对员工质疑或投诉a) 可不可以民告官b) 如何处理打小报告、越级报告8. 绩效反馈的“一个中心、两个基本点和四项基本原则”9. 如何与研发系统的几类“特殊人员”进行反馈沟通a) 明星员工b) 问题员工c) 如何激活休克鱼？10. 研讨：如何看待研发人员的流动和末位淘汰？11. 实例讲解：某案例公司的研发绩效反馈的操作表格和模板八、评价结果的应用及奖金分配1. 如何对研发人员进行激励？2. 激励员工的多种方式a) 攻关奖b) 5年/10年奉献奖c) 伯乐奖d) 专利奖e) 金牌f) ……3. 如何根据绩效及任职资格调整薪酬（加薪、降薪）4. 研发奖金的构成a) 个人奖/团队奖b) 项目奖c) 绩效奖d) 季度奖e) 年终奖5. 研发季度、年度奖金的分配思路（蓄水池）6.实例讲解：某案例公司研发体系奖金计算的公式及分配思路讲师资历lecturer synopsis主讲专家：张永杰先生张永杰研发管理资深顾问（原深圳某大型世界知名高科技企业研发管理部经理）教育背景及曾任职务：==>教育背景：西安交通大学工学学士、管理学硕士，1999年硕士毕业后先后任职于深圳某大型世界知名高科技企业和某生物医疗设备公司。
==>曾任职务：项目经理、项目管理部副经理、产品经理等工作经验：实战派研发管理专家，长期受邀于广东省企业联合协会、深圳高新技术产业协会等行业协会，主讲研发管理类的课程。
多年高科技企业产品研发和研发管理、产品管理工作经历，先后担任过项目经理、项目管理部副经理及产品经理等职位，在长期的研发管理实践中积累了丰富的技术和管理经验。
在国内某知名通信企业工作期间，先后从事产品开发、项目管理和市场营销策划等工作，并作为推行组成员与国际研发管理顶尖咨询顾问在研发及售后服务系统推动公司级研发管理变革。
在某生物医疗设备公司工作期间，担任研发管理部副经理，任职期间有针对性地将研发管理的业界最佳实践同公司现状相结合，全面建立并优化研发管理体系。
同时兼任内部讲师，具有丰富的研发管理实战经验。
后从事研发管理咨询，先后作为项目核心成员和项目经理成功完成了近20个研发管理咨询项目体系的建设和落地（含市场需求与产品规划、产品开发流程体系、研发项目管理体系、研发人力资源等模块），在产品开发流程设计、研发项目管理和体系推行方面具有丰富的咨询经验。
