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领导管理风格的类型五种
领导管理风格是指领导者在组织中运用的管理方式和方法。
不同的领
导者会采取不同的管理风格，因此，领导管理风格可以分为五种类型。
第一种是命令型管理风格。
这种管理风格通常由强势型领导者采用，
他们会直接下达指令，并期望员工按照他们的要求执行任务。
这种管
理风格适用于紧急情况或需要快速做出决策的情况。
第二种是民主型管理风格。
这种管理风格通常由开明型领导者采用，
他们会与员工进行沟通和协商，并鼓励员工参与决策过程。
这种管理
风格适用于需要团队合作和创新思维的情况。
第三种是赞赏型管理风格。
这种管理风格通常由亲和力强的领导者采用，他们会关注员工的情感需求，并通过赞扬、奖励等方式激励员工。
这种管理风格适用于需要提高员工士气和凝聚力的情况。
第四种是变革型管理风格。
这种管理风格通常由具有创新能力和远见
卓识的领导者采用，他们能够发现组织中存在的问题，并提出改进方案。
这种管理风格适用于需要推动组织变革和创新的情况。
第五种是服务型管理风格。
这种管理风格通常由具有服务意识和关爱
员工的领导者采用，他们会关注员工的个人成长和发展，并提供必要的支持和帮助。
这种管理风格适用于需要建立良好员工关系和增强员工忠诚度的情况。
总之，不同类型的领导管理风格各有优缺点，领导者应根据不同情况和任务选择合适的管理方式。
管理方格的构成在管理学中，管理方格（Managerial Grid）是一种常用的管理工具，用于评估和描绘领导者的领导风格。
它由美国管理学家罗伯特·布莱克和简·莫顿在20世纪60年代提出，被广泛应用于组织管理和领导力发展领域。
管理方格通过两个维度来描述领导者的行为特征，分别是关心人员和关心生产力。
通过对这两个维度的交叉组合，管理方格将领导者的领导风格分为五种典型类型，同时也揭示了管理者在不同情况下的行为倾向。
管理方格的构成包括两个维度：关注人员和关注生产力。
关注人员是指领导者对下属的关心和尊重程度，包括了与员工的互动、情感关怀和人际关系的管理。
关注生产力则是指领导者对组织目标和任务完成的重视程度，包括了组织的目标设定、任务分配和绩效管理等。
管理方格将这两个维度分别标记为X轴和Y轴，形成了一个二维矩阵，其中X轴代表了关注生产力的程度，Y轴代表了关注人员的程度。
根据不同的组合，管理方格将领导风格划分为了五种典型类型。
五种典型的领导风格1. 1，9型领导风格该类型的领导者对生产力有较高的关注，但对员工关怀较少。
他们通常会将目标和任务的完成放在首位，强调效率和绩效，不太关注员工的情感和需求。
这种领导风格下的组织往往呈现出权威主义和强硬性，员工的积极性和创造力受到了一定程度的压制。
2. 1，1型领导风格这种领导者既不关注生产力，也不关注员工的情感和需求。
他们对组织的目标和员工的需求都缺乏重视，通常表现出对待管理的漠不关心态度。
这种领导风格下的组织容易出现混乱和低效率，员工的工作积极性和团队合作精神都较差。
3. 9，9型领导风格这种领导者既关注生产力，也非常关注员工的情感和需求。
他们注重团队合作和员工的成长，同时也十分重视组织目标的实现。
这种领导风格下的组织通常呈现出开放、和谐的氛围，员工的主动性和创造力得到了很好的发挥。
4. 9，1型领导风格该类型的领导者对员工关怀较多，但对生产力的关注并不充分。
标杆管理的主要类型——标杆管理知识系列专题之六苏丹（美国佐治亚大学博士，曾任美国航空制造企业研发部门标杆管理项目经理）目前在中国大陆，标杆管理领域对于标杆管理类型的介绍基本上是罗伯特٠C٠坎普（Robert C. Camp）1989年根据自己的实践所提出的四种：1.内部标杆对比（Internal benchmarking）——企业内部部门之间为优化管理而进行的对标；2.竞争标杆对比（Competitive benchmarking）——与外部竞争对手为市场占有而直接在产品方面的对标；3.功能标杆对比（Functional benchmarking）——以提升质量与管理水平为目的在本行业或对手之间寻求最佳实践方法的对标；4.通用业务流程标杆对比（Generic process benchmarking）——不受行业局限，在相同或类似组织机构运作功能等方面的对标。
由于坎普在其论述中多处提及和强调他所主导的施乐公司全球标杆管理项目，在不同的地方他也有用“国际标杆对比”（International benchmarking）取代他的“一般性业务流程的标杆对比”类型。
这些类型介绍均可见于百度搜索或百度文档。
进入上世纪九十年代后，欧美的标杆交流风起云涌。
各大中型企业纷纷加入标杆交流的行列，使标杆管理在方法、形式、类别上更趋成熟，更具针对性。
H. James Harrington和James S. Harrington根据自己的实际标杆管理经验，在他们的《高绩效标杆交流》1一书中，在罗伯特•坎普的四种类型基础之上加了另外一个类型。
他们为所加的类型定名为Combined internal and external benchmarking（混合型内外标杆对比）。
作者认为这种类型应用率最高，因为它集前四种类型的特点于一身，便于应用，而且能产生最好的结果2。
为了阐述方便，我们不妨把这一类型加入上面的四种类型里面去：5.混合型内外标杆对比（Combined internal and external benchmarking）——集前四种类型的特点于一身。
谈班主任的五种带班风格谈班主任的五种带班风格谈班主任的五种带班风格在每一所中学里，班主任工作都要受到学校领导的高度重视。
学校各个班级带好了，学校队伍就会很齐整，各项工作都能走在前面。
怎样做好班主任。
也是老生常谈，各有各的看法。
班主任工作确实纷繁复杂，责任重大。
为了做好班主任工作，历年来，所有的班主任都使出了浑身解数，真可谓八仙过海，各显其能，形成了不同的带班风格。
归纳起来，班主任带班主要有以下五种风格：第一种风格，叫做凭个人好恶管理班级，即艺术家式带班。
艺术家比较随心所欲、率性而为，班主任也便是这种气质。
教师心里高兴，学生做什么都是好的，教师心里不高兴，就把气往学生身上发，多年的陈芝麻烂谷子都翻出来。
工作积极性上来了，班级工作十分认真，工作积极性没有了，便百事不管，任尔东南西北风。
喜欢哪个学生，不喜欢哪个学生，全凭个人好恶，并且喜怒形于色，毫不掩藏，藏也藏不住。
这样的班主任治理班级，有可能一段时间情绪很好，班级治理的不错，但是人生不如意事总比如意事多，时间长了，这个班级的工作会陷入混乱。
一部分对班级管理没有任何经验仓促上马的教师也属此列，班级管理没有思路，没有规划，脑子里面空白一片，一切都是骑驴看样本走着瞧。
第二种风格，叫做大事小事一把抓，即全面抓带班。
班主任工作的确繁琐，但是这种类型的班主任能够在这种繁琐中体会到乐趣，他乐于处理这些繁琐的事，并且把它当成班主任工作的全部。
比较典型的又有两种风格，一种称之为严，学生见了，怕死；一种称之为烦，学生见了，烦死。
有严到极致的老师号称任何学生到他这里一熨斗烫平，学生的棱角、个性全部抹杀。
而那种烦到极致的老师可以把学生叫到办公室里教育，他说学生听，说一两个钟头话不带重样的，学生没有办法，只好缴械投降。
学校管理心理学一、选择题1．高昂的士气是群体长期保持高工作效率的（）。
A.唯一条件？B.充足条件？C.必要条件D.次要条件答案:C2．独立型和顺从型是下列哪位心理学家提出的？（）A.阿德勒？B.荣格？C.威特金？D.卡特尔？答案:C 3．个性心理特征的核心成分是（）。
A.性格？B.气质？C.兴趣D.能力答案:A 4．在人际吸引中长远起作用的因素是人的（）。
A.外表B.地位C.个性品质D.熟悉答案:C 5．权威是职权的( )A.基础B.支持C.补充D.支持和补充答案:D6．挫折后嚎啕大哭、撕衣咬牙是下列哪种反应？( )A.攻击B.冷漠C.退化D.幻想答案:C7．下列哪种选项不是ERG理论的概念？( )A.尊重B.成长C.关系D.生存答案:A8．智力属于下列哪种能力的综合？（）A.一般能力B.特殊能力？C.操作能力？D.组织能力答案:A 9．血压高、心脏病是压力的（）。
A.生理反应B.心理反应C.行为反应？？D.情绪反应答案:A 10．认知不协调理论是由（）提出的。
A.海德B.费斯汀洛C.勒温D.维纳答案:B11．世界上第一本工业心理专著心理学与工作效率的作者是( ).A.冯特B.闵斯特伯格C.斯科特D.梅奥答案:B 12．阿Q祓人打了以后说这是儿子打老子，这是下列哪种防卫方式？( )A.反向行为B.压抑C.合理化D.升华答案:C13．在工作任务比较困难，而且部分成员不能独立完成全部工作时，应选择。
( )A.合作B.竞争C.独立D.放弃答案:A14．骄傲自满是( )方面的同题？A.道德B.行为C.情绪D.性格行为答案:D15．非官方规定的、自然形成的群体是（）。
A.正式群体B.非正式群体C.大群体？D.小群体答案:B 16．“一好遮百丑”、“一丑遮百好”说的是对人知觉的（）A.晕轮效应B.定型效应？？C.首因效应D.选择效应答案:A 17．下列挫折反应中，哪种属于理智的、建设性的行为反应？（）。
A.幻想B.升华？C.回归D.压抑答案:B18．下级向上级汇报情况出现报喜不报忧的情况，这种沟通障碍源于（）。
管理方格的五种典型领导方式管理方格的五种典型领导方式在管理一个团队或组织时，领导者的作用至关重要。
不同的领导者有不同的风格和方式来管理他们的团队。
在管理方格中，有五种典型的领导方式。
1. 指令式领导方式：这种领导方式强调领导者对团队成员的指导和控制。
领导者会明确告诉团队成员他们需要做什么，并制定明确的目标和期限。
这种领导方式适用于任务明确、时间紧迫的情况，但可能会缺乏团队成员的主动性和创造性。
2. 服务式领导方式：这种领导方式强调领导者对团队成员的支持和帮助。
领导者会倾听团队成员的需求和反馈，并提供必要的资源和支持。
这种领导方式可以建立良好的团队关系和积极的工作环境，但可能会导致领导者过于依赖和纵容团队成员。
3. 参与式领导方式：这种领导方式强调领导者与团队成员的合作和参与。
领导者会鼓励团队成员提出意见和建议，并让他们参与决策过程。
这种领导方式可以增加团队成员的参与感和责任感，但可能需要更多的时间和资源来达成共识。
4. 资源式领导方式：这种领导方式强调领导者对团队资源的分配和管理。
领导者会根据团队成员的能力和需求，合理分配工作和资源。
这种领导方式可以帮助提高团队的效率和产出，但可能会导致资源分配不公平或不充分。
5. 变革式领导方式：这种领导方式强调领导者对团队的改革和创新。
领导者会鼓励团队成员提出新的想法和方法，并推动组织的变革和发展。
这种领导方式可以带来新的机会和突破，但可能会面临团队成员的抵制和风险。
在实际管理中，领导者可以根据情况和需求采用不同的领导方式。
没有一种方式是绝对正确或完美的，领导者需要灵活运用这些方式来适应不同的情况和团队成员的特点。
最重要的是，领导者应该建立良好的沟通和信任，激发团队成员的潜力和动力，实现共同的目标。
管理者要如何平衡“人性化”与“制度化”的关系(职场经验)管理者经常会问到这样的问题：我们在实际工作中经常面临人性化和制度化之间的矛盾冲突，什么时候应该坚持原则，什么情况下应该运用灵活性?在工作中怎么样才能做到既坚持原则而又不失灵活性?有什么工作技巧，如何自我提升?如何正确处理工作中人性化和制度化之间的矛盾，首先需要从两个维度了解问题的本质：首先，从管理者的角度，是如何运用自己的感性和理性的问题;其次，从管理的对象和工作性质上看，是如何处理人和事之间的冲突的问题，在领导行为上表现为对人的关心和对事的关心。
其实这是一个管理的本源问题，在管理方格、支持关系、情境领导等很多行为科学和领导理论中，都是从这两个维度来研究和分析领导行为的。
管理方格理论从关心人员和关心工作两个维度，依据领导者对两者的关系程度，把领导行为分为五种典型的管理类型：(1)贫乏型管理，是一种既不关心工作，也不关心人员的管理方式;(2)权威型管理，是一种一心扑在工作上，但忽略对人的关心的管理方式;(3)乡村俱乐部型管理，是一种对人非常关心、注重关系，但是忽视工作的管理方式;(4)中庸型管理，是介于权威型和乡村俱乐部型之间，寻求妥协和权宜、缺乏主动和创新的管理方式;(5)团队型管理，是一种实现个人与组织、工作与情感高度和谐的管理方式，是最成功的管理方式。
在团队型管理方式下，领导者既善于运用人性化方式，最大限度体现对员工的关心，又能把握好理性和原则，最大限度体现对工作的关心，在团队和谐的氛围中顺利完成团队的工作任务，实现组织的目标。
没有原则的灵活叫圆滑，没有灵活的坚持原则叫僵化;偏执于理性叫冷酷无情，一切都讲人性和感情叫没有职守。
那么，在面对实际工作和解决管理问题时，如何平衡它们之间的关系，恰当运用自己的工作技巧呢?依据对以上问题的本质分析，管理者需要修炼以下解决问题的思维技巧：1.以对人的关心为主的工作，必须坚持人性化和灵活性。
人是有感情和情绪的，正如梅奥所言，人的问题要求人性地解决，如果完全理性和原则化，必然会把人机器化，进而破坏人生的价值和意义。
公司管理制度种类公司管理制度是指为了有效管理和规范公司内部运作而制定的一系列制度和规定。
不同的公司管理制度种类各有侧重，旨在实现公司的长远发展和目标。
本文将介绍几种常见的公司管理制度。
一、人力资源管理制度人力资源管理制度是公司管理中非常重要的一环。
它包括招聘、培训、绩效评估、福利待遇等方面的规定，旨在合理配置和管理公司的人力资源，提高员工的工作效率和满意度。
该制度的目标是确保公司具备适合数量和质量的员工，并为员工提供良好的工作环境和发展机会。
二、财务管理制度财务管理制度是为了规范公司的财务活动，确保财务运作的合规性和透明度。
它涵盖了会计核算、资金管理、财务报表编制等方面的规定。
通过财务管理制度，公司能够精确掌握自身的财务状况，及时发现和解决财务风险，确保公司的正常运转和可持续发展。
三、安全生产管理制度安全生产管理制度是保障公司生产过程中安全的关键制度。
它涉及到生产设备的安全操作、劳动者的个人防护措施、事故应急预案等方面的规定。
通过安全生产管理制度，公司能够预防和减少生产中的安全事故发生，确保员工的人身安全和公司的财产安全。
四、市场营销管理制度市场营销管理制度旨在规范公司的市场营销活动，确保公司能够在激烈的市场竞争中取得优势。
该制度包括市场调研、产品定价、渠道管理、品牌推广等方面的规定。
通过市场营销管理制度，公司能够精确了解消费者需求，确定市场定位，有效推动产品销售和品牌建设。
五、信息技术管理制度信息技术管理制度是为了规范公司的信息技术应用和管理，确保信息技术的安全和有效性。
它涉及到网络安全、信息系统管理、数据备份等方面的规定。
通过信息技术管理制度，公司能够保护重要信息资产，防范信息安全风险，提高信息技术的利用效率。
六、内部控制管理制度内部控制管理制度是为了规范公司内部运作和风险控制，防范公司内部失职、失误和违规行为。
它涵盖了内部审计、风险管理、内部监督等方面的规定。
通过内部控制管理制度，公司能够建立有效的组织结构、明确职责权限，加强对公司运作过程中的风险监控和管理。
管理制度有什么类型1. 组织结构管理制度组织结构管理制度主要规定了组织内部的权责关系、职能划分、层级关系等，是一个组织内部最基本的管理制度。
它能够确保组织内部的协调和高效运转，避免决策失误和冲突。
2. 人力资源管理制度人力资源管理制度主要规定了组织内部的员工招聘、培训、晋升、福利待遇等相关政策和流程，是保障组织员工稳定性和发展的重要制度。
通过完善的人力资源管理制度，可以提高员工的士气和工作效率。
3. 财务管理制度财务管理制度主要规定了组织内部的财务核算、预算管理、成本控制等相关政策和流程。
它是组织经济运作的基础，能够帮助组织合理分配资源、降低成本、提高效益。
4. 生产运营管理制度生产运营管理制度主要规定了组织内部的生产计划、生产工艺、质量控制、供应链管理等相关政策和流程。
它是组织实现生产目标和客户需求的关键，能够提高组织的竞争力和市场占有率。
5. 营销管理制度营销管理制度主要规定了组织内部的市场调研、产品定价、销售策略、客户管理等相关政策和流程。
它是组织实现销售目标和市场扩张的关键，能够帮助组织获取更多客户和提高市场份额。
6. 制度执行与监督制度执行与监督是保障管理制度有效实施和遵守的重要环节。
通过建立完善的执行机制和监督机制，可以确保管理制度的有效运行和实现目标。
总之，管理制度是组织内部的重要基础和保障，不同类型的管理制度相互配合、统一规划，才能够实现组织的长期发展和持续成功。
组织要根据自身情况和发展需求，制定适合自己的管理制度，不断完善和调整，才能在激烈的市场竞争中立于不败之地。
五种基本的管理者类型，你是何种？（1，1）事不关己型管理者。
这种管理者既不费心工作成果，也不劳神关心员工，工作根本不出力。
（1，9）乡村俱乐部管理者。
这种管理者相当关心自己的员工，但是不怎么关心工作完成的情况（工作成果）。
这种类型的管理者多见于一些工作成果和工作目标难以准确衡量的机构，如受市场行情影响很大的小型公司或者公共事业单位。
（9，1）一心抓效益的管理者。
这种管理者通过建立严格的工作制度，把人为因素对工作的干扰降到最低限度，从而提高工作效率。
（5，5）四平八稳型管理者。
这种管理者能够使企业保持适当的业绩（工作成果）和稳定（对员工的关心）。
公司情况总是不上不下，但是前进的步伐也不至于停止。
很多国营企业和私营企业的管理者都有意无意地追求这种管理风格。
（9，9）团队建设者。
这种管理者能够建立起一支团结的队伍，取得很好的工作成果。
企业的目标（工作任务）被实现的同时，员工也被很好地团结到了一起，公司上下士气高涨。
郭汉尧老师指出：管理者有以下几种类型1.A型(双盲型)既不暴露也不反馈，占据双盲式的位置，自我充满焦虑与敌意。
2.B型(被动型)仅仅依靠反馈，缺乏自我暴露，是一种“假面式”的沟通。
3.C型(强制型)一味以自我暴露取代反馈，自我至高无上，他人一无是处。
4.D型(平衡型)合理使用暴露与反馈，达到最佳沟通状态。
试述管理者类型与职责之间的主要关系。
试述管理者类型与职责之间的主要关系。
答：(1) 高层管理者。
高层管理者是一个组织的高级执行者并负责全面的管理。
一般高层管理者指的是战略管理者，关注长期问题并侧重于组织的生存、成长和总体有效性；(2) 中层管理者。
负责将战略管理者制定的总目标和计划转化为更具体的目标和活动。
其主要职责是贯彻执行高层管理者所制定的重大决策、监督和协调基层管理者的工作。
(3) 基层管理者。
是监督组织运作的低层管理者。
高层管理者花在计划、组织和控制职能上的时间要比基层管理者多，而基层管理者花在领导职能上的时问要比高层管理者多。
五种典型的管理类型任何一个管理者的领导行为都会涉及这两个关心维度的方向和关心程度的高低。
有的领导人偏于关心工作，有的领导人偏于关心人员，有的则能够兼顾二者。
从这一构思出发，得克萨斯大学的教授罗伯特·布莱克（RobertR.Blake，1918-2004）和简·莫顿（JaneS.Mouton）建立了一个坐标体系，作为研究领导行为的基准，即著名的“管理方格”。
在布莱克和莫顿的“管理方格”中，横坐标表示“对工作的关心”，纵坐标表示“对人员的关心”。
按照关心程度高低各分为9个档次，1为最低，9为最高，纵横交错，总共构成81个方格。
其中有5个方格具有管理学上的典型意义，即贫乏型管理（1，1），权威型管理（9，1），乡村俱乐部型管理（1，9），中庸型管理（5，5），团队型管理（9，9）。
布莱克和莫顿针对这五种典型模式，归纳总结了相应的定位特征和评价指标。
人们可以根据领导者对工作的关心程度和对人员的关心程度不同，在图上找出自己所处的（或接近的）坐标位置，进而找出相应的改进策略。
五种管理类型贫乏型管理（1，1）。
这是一种既不关心生产，也不关心人员的管理方式。
这种方式的领导者并不是组织的叛逆，恰恰相反，他们对组织有高度的依恋，而仅仅是缺乏热情和上进心而已。
他们是理性的而不是糊涂的，其行为总是试图以最小的付出来保住自己的职位。
他们往往具有“熬”出来的资历优势。
国内的书籍在介绍这一类型时，经常出现一些误导性的解释，如把贫乏型管理者理解为能力低下者，这是有偏差的。
管理水帄低下不等于领导人的能力低下，不努力工作不等于不依赖组织。
有时情况恰恰相反，领导人能力很高却管理效果不好，越是混日子的职员对组织的依附性越强。
在中国，判断是否为贫乏型管理，有一个简易标准，凡是那种把“没有功劳也有苦劳，没有苦劳也有疲劳”挂在嘴边的领导者，恰恰是布莱克和莫顿强调的贫乏型管理者的写照。
贫乏型管理者会用漠不关心的态度，最小的努力去完成必要的工作并维持人际关系。
他们所求不多，但付出更少。
他们只是按符合规定的标准去做事，且认为多一事不如少一事。
用八个字形容最合适——“无精打采，放任自流”。
他们的心理是要抓住现状，而不是抓住未来。
他们为自己辩解的理由往往是：“现代化的激烈竞争会导致人性丧失”、“公司追逐利润是钱迷心窍”、“不遗余力向上爬肯定会不择手段不讲道德”等等，其实不过是给自己无所作为寻找一个借口，实现心理帄衡。
任何一个管理者的领导行为都会涉及这两个关心维度的方向和关心程度的高低。
有的领导人偏于关心工作，有的领导人偏于关心人员，有的则能够兼顾二者。
从这一构思出发，得克萨斯大学的教授罗伯特·布莱克（RobertR.Blake，1918-2004）和简·莫顿（JaneS.Mouton）建立了一个坐标体系，作为研究领导行为的基准，即著名的“管理方格”。
在布莱克和莫顿的“管理方格”中，横坐标表示“对工作的关心”，纵坐标表示“对人员的关心”。
按照关心程度高低各分为9个档次，1为最低，9为最高，纵横交错，总共构成81个方格。
其中有5个方格具有管理学上的典型意义，即贫乏型管理（1，1），权威型管理（9，1），乡村俱乐部型管理（1，9），中庸型管理（5，5），团队型管理（9，9）。
布莱克和莫顿针对这五种典型模式，归纳总结了相应的定位特征和评价指标。
人们可以根据领导者对工作的关心程度和对人员的关心程度不同，在图上找出自己所处的（或接近的）坐标位置，进而找出相应的改进策略。
五种管理类型贫乏型管理（1，1）。
这是一种既不关心生产，也不关心人员的管理方式。
这种方式的领导者并不是组织的叛逆，恰恰相反，他们对组织有高度的依恋，而仅仅是缺乏热情和上进心而已。
他们是理性的而不是糊涂的，其行为总是试图以最小的付出来保住自己的职位。
他们往往具有“熬”出来的资历优势。
国内的书籍在介绍这一类型时，经常出现一些误导性的解释，如把贫乏型管理者理解为能力低下者，这是有偏差的。
管理水帄低下不等于领导人的能力低下，不努力工作不等于不依赖组织。
有时情况恰恰相反，领导人能力很高却管理效果不好，越是混日子的职员对组织的依附性越强。
在中国，判断是否为贫乏型管理，有一个简易标准，凡是那种把“没有功劳也有苦劳，没有苦劳也有疲劳”挂在嘴边的领导者，恰恰是布莱克和莫顿强调的贫乏型管理者的写照。
贫乏型管理者会用漠不关心的态度，最小的努力去完成必要的工作并维持人际关系。
他们所求不多，但付出更少。
他们只是按符合规定的标准去做事，且认为多一事不如少一事。
用八个字形容最合适——“无精打采，放任自流”。
他们的心理是要抓住现状，而不是抓住未来。
他们为自己辩解的理由往往是：“现代化的激烈竞争会导致人性丧失”、“公司追逐利润是钱迷心窍”、“不遗余力向上爬肯定会不择手段不讲道德”等等，其实不过是给自己无所作为寻找一个借口，实现心理帄衡。
权威型管理者往往对等级制度极为重视，他们习以为常的是“命令-服从”关系。
在对下级的指示中，他们会尽可能把工作内容细节、时间地点、方法技术都交待清楚。
而且在部属工作时总是频繁地检查，流露出几分不放心。
当然，这中间会夹杂着一点父辈对子女的真诚。
他们的信条是“家有千口，主事一人”。
在他们眼里，为了搞好工作肯定要得罪人，领导者不可能讨好每一个下级，优胜劣汰是十分合理的。
他们喜欢出成绩的部下。
如果要推行目标管理，他们会抛弃员工自主性的内核，而把目标管理变成限额管理。
在听取部下汇报时，他们往往以怀疑的甚至是挑剔的眼光打量部下，毫不客气地打断他们的发言，要求用翔实具体的数据说话。
他们的提问往往是进攻性的，而倾听往往是防御性的。
在工作中，他们不浪费自己的时间也不浪费部下的时间。
这种人容易固执己见。
他们的口头禅是“决不”、“必须”、“应该”。
有时候，即使在开玩笑时也能显示出争强好胜。
比如说：“打个赌，如果我错了赔你多少？你先把你的赌本放下！”对待出错的下级，他们就像猫扑向耗子。
有意思的是，这种人一般语速较快，声音较大，绝少慢条斯理。
运用位置和权力上的强势压服下属是他们的拿手好戏。
在权威型管理的支配下，部下要么形成服从的习惯，要么采取对抗的措施。
常见的对抗反应，就是部下的积极性受到打击，撤退到贫乏型管理的领域，表现出中立和冷淡，甚至麻木不仁。
而这时的权威型管理者，看到下属果如自己所料，还会对自己预料准确而沾沾自喜。
他真诚地认为，对懒惰和麻木的部下就应该来点强硬手段，却不知道很可能是他的强硬手段引发了部下的懒惰和麻木。
有人认为，正是权威型管理，制造了依赖、归顺和服从，压抑甚至扼杀了部下的自主性和创造性，而反过来又促使领导人进一步采取权威型管理方式。
在工业化社会里，权威型管理是十分常见的，组织中的厌倦、疏远、冷漠以及效率下降，往往是这种管理类型的长期反应。
从身心健康角度看，权威型管理者往往处于高度紧张状态。
正常情况下，人总有一定的健康的紧张，但权威型领导人的紧张则达到了病态。
他们的惟一消遣，可能是竞争型的网球或高尔夫。
对于他们来说，这只不过是工作中竞争的扩展而已。
即使有病，他们也往往不愿承认。
如果遇到挫折和失败，他们拼争到最后，如果不能扭转局势，容易走向疲劳和消沉，而这种疲劳和消沉带来的是仇恨，不是仇恨别人破坏了自己的事业，就是仇恨自己本身的无能和不够强大。
这种人的心理发展到极端，就会产生虐待狂行为。
轻微些的，则会萌生不信任和猜忌心理。
据医学研究，这种人具有偏头痛和心脏病的高发率。
权威型管理者往往对等级制度极为重视，他们习以为常的是“命令-服从”关系。
在对下级的指示中，他们会尽可能把工作内容细节、时间地点、方法技术都交待清楚。
而且在部属工作时总是频繁地检查，流露出几分不放心。
当然，这中间会夹杂着一点父辈对子女的真诚。
他们的信条是“家有千口，主事一人”。
在他们眼里，为了搞好工作肯定要得罪人，领导者不可能讨好每一个下级，优胜劣汰是十分合理的。
他们喜欢出成绩的部下。
如果要推行目标管理，他们会抛弃员工自主性的内核，而把目标管理变成限额管理。
在听取部下汇报时，他们往往以怀疑的甚至是挑剔的眼光打量部下，毫不客气地打断他们的发言，要求用翔实具体的数据说话。
他们的提问往往是进攻性的，而倾听往往是防御性的。
在工作中，他们不浪费自己的时间也不浪费部下的时间。
这种人容易固执己见。
他们的口头禅是“决不”、“必须”、“应该”。
有时候，即使在开玩笑时也能显示出争强好胜。
比如说：“打个赌，如果我错了赔你多少？你先把你的赌本放下！”对待出错的下级，他们就像猫扑向耗子。
有意思的是，这种人一般语速较快，声音较大，绝少慢条斯理。
运用位置和权力上的强势压服下属是他们的拿手好戏。
在权威型管理的支配下，部下要么形成服从的习惯，要么采取对抗的措施。
常见的对抗反应，就是部下的积极性受到打击，撤退到贫乏型管理的领域，表现出中立和冷淡，甚至麻木不仁。
而这时的权威型管理者，看到下属果如自己所料，还会对自己预料准确而沾沾自喜。
他真诚地认为，对懒惰和麻木的部下就应该来点强硬手段，却不知道很可能是他的强硬手段引发了部下的懒惰和麻木。
有人认为，正是权威型管理，制造了依赖、归顺和服从，压抑甚至扼杀了部下的自主性和创造性，而反过来又促使领导人进一步采取权威型管理方式。
在工业化社会里，权威型管理是十分常见的，组织中的厌倦、疏远、冷漠以及效率下降，往往是这种管理类型的长期反应。
从身心健康角度看，权威型管理者往往处于高度紧张状态。
正常情况下，人总有一定的健康的紧张，但权威型领导人的紧张则达到了病态。
他们的惟一消遣，可能是竞争型的网球或高尔夫。
对于他们来说，这只不过是工作中竞争的扩展而已。
即使有病，他们也往往不愿承认。
如果遇到挫折和失败，他们拼争到最后，如果不能扭转局势，容易走向疲劳和消沉，而这种疲劳和消沉带来的是仇恨，不是仇恨别人破坏了自己的事业，就是仇恨自己本身的无能和不够强大。
这种人的心理发展到极端，就会产生虐待狂行为。
轻微些的，则会萌生不信任和猜忌心理。
据医学研究，这种人具有偏头痛和心脏病的高发率。
如果说，有些权威型领导人靠“骂”，那么，有些乡村俱乐部领导人则靠“骗”。
他们对面带难色的部属，往往不是用纪律威胁，而是许诺给他一个自己也把握不大的未来好处。
所以，他们不轻易说“不”，但却常常“遗忘”。
对于这种领导人，部下可能先是惬意，继而失望，最后则发展为蔑视，有雄心的人会选择离开。
在无需努力竞争就能获得高额利润的企业，或者是缺乏竞争压力的垄断性组织，都容易滋生出这种管理方式。
从身心健康角度看，乡村俱乐部型管理者有着向受虐狂发展的潜在趋势，也有可能形成多疑症。
还有些专家认为，支气管哮喘和功能性结肠炎（尤其是过敏性结肠炎）、高血压、糖尿病等病症都同这种管理类型有着或多或少的关系。
在性格表现上，这类管理者从来不吝啬表扬甚至吹捧，但尽可能避免批评，而且对受到排斥比较敏感（布莱克和莫顿称其为“长脚趾”，意为总担心别人踩了自己的脚）。
