现实中的最佳实践：密歇根州立大学研究者调查了七个非竞争性组织的返品管理实践。
其目标是识别跨行业和跨公司的最佳实践方式。
调研者进行了深度访谈，以研究公司逆向物流活动的以下五个方面：返品处理、再制造、再营销、再循环和垃圾处理。
在所选择的每个组织中，所有的优秀管理者都特别注意提升逆向物流活动。
主管人员很强调“做好逆向物流”对公司战略和财务上的重要性，尽管在很多情况下，他们更为关注短期现象。
在这些情况下，执行者不得不长时间的努力工作以证明积极的逆向物流管理的重要性。
现在，被调查的每个组织都利用公司的利润率和环境响应力等目标，来积极的追求和衡量公司的逆向物流能力。
基于保密考虑，公司的名字都作者伪造的。
计算机专家行业：让我们叫它Computer Atlantic公司——一个做办公室计算机产品的公司，其许多产品都供别人租赁的。
由于专注于租赁终端资产，Computer Atlantic公司参与了逆向物流的以上所有五项活动。
因为它所租赁的资产都是要回收的，所以公司很强调快速估计产品价值的重要性，并决定整个产品再出售的潜力，这和个人模块、元素和原材料的潜在价值有着极大的不同。
由于这个行业的产品生命周期都非常短，所以Computer Atlantic公司集中精力减少返品评估和重新配置的时间。
那些能够重新利用和再制造的产品很快会被识别出来，并转化为可出售的产品。
公司已经识别和建立了一系列的二手市场，所以再加工的产品就不会和公司新产品形成竞争。
Computer Atlantic公司通过将再加工的产品尽快的投入二手市场后，它保持了低的存货率并最大化了公司收入——已经意识到租赁产品所带来的巨大收入后。
简而言之，Computer Atlantic公司已经充分认识到返品在收入、成本和资产利用上，在整个生命周期中对公司的价值。
对那些不能再利用的产品，Computer Atlantic公司先将产品进行分解，然后回收可再利用的元件和贵重金属，最后将塑料等垃圾扔进指定的再循环垃圾桶里。
通过回收旧元件，公司发现他们所需购买的元件数量得到极大的减少（在电子部门，许多用过的零部件的价值其实和新更换的零部件并无差别）。
另外，大西洋公司的一些元件本来事前就被服务部门设计成可重用的，因为公司已为其产品服务多年了。
原来的设备有了稳定的零部件供应后，公司就可以以最小的新零部件存货投资来满足顾客的需求。
最后，由于只有不到2％的返品被送往垃圾站，所以Computer Atlantic公司能够提高其环境响应能力。
公司管理层相信，高效的返品管理极大的提高了公司的品牌价值。
而且，还通过增加未来的收入产生了极大的远期利益。
在这些日子里，Computer Atlantic公司的返品部门甚至变成了盈利部门。
机车引擎再造行业：让我们称之为Motormaster公司——开发了一套很强的逆向物流能力，以重建机车引擎和设备的替代零部件。
由于重型设备产品的生命周期可达数年甚至数十年，Motormaster在销售了产品以后的很长时间里，还必须为顾客提供备品备件服务。
为了做到这一点，公司与一家再制造商成立了一家合资企业，以管理其返品和再制造零部件和引擎。
再制造元件相对于新获取的元件来说，公司的采购和存货成本削减了一大半。
这种方法还可以通过多年的高水平顾客服务，来构筑坚实的顾客忠诚度。
这样，Motormaster就以盈利的方式管理了其返品。
虽然机车引擎和元件再造在汽车、农用机械或者重型机械部门不是一个新事物，但是还是有很多经验教训可用于耐用消费品行业的。
例如，随着电子耐用品的模块化，有越来越多的再加工和再销售机会——对高效物流的需求也越来越大。
消费品商家：Household Supreme Corp.(HSC)公司生存在一个截然不同的环境里。
其打包零售的消费品在价值上远远低于Computer Atlantic和Motormaster公司，因此其逆向物流的渠道也极为不同。
HSC的产品一般是消费品，因此在产品生命周期的尾部对产品回收的需求就很有限。
然而，作为一家目录和订单邮购公司，当HSC的产品不能被顾客所接收时，它也面临着大量的返品回收问题。
HSC开始意识到，并非所有的产品都需要回收。
当顾客致电抱怨一种特定产品时，顾客服务代表就在详细的指导方针知道下，来决定哪些产品应该被回收，而哪些不应该。
接收某种返品的决策是基于详细的成本分析，也即比较产品回收、再处理的成本和重新制造的成本。
满足预先确定的成本标准的产品是不会被回收的；消费者被告知可以保留这个产品，然后会得到公司的产品质量保证。
这种前摄性的政策在劳动和运输处理方面，为公司节省了大笔金钱。
为了这个计划的成功，公司必须为返品回收创造较高的可见度。
它已经建立了一个回收机制认证（RMA）的流程，因此顾客必须同公司联系才能拿到回收认证。
顾客利益是对返品的即时信用的收据。
HSC的顾客大部分都是独立的生意人，他们发现这种方式极大的提高了他们自己的现金流量，因此他们很高兴的买进了RMA流程。
虽然看起来有反直觉，但是HSC通过决定被回收的产品，来积极的影响公司的利润，这是因为处理的劳动成本和返品的运输费用得到了极大的削减。
由于很少有产品被回收，以及RMA创造的高可见度，所以被回收的产品能够很快的得到处理。
返品处理的循环时间的缩短，可以让公司以更快的速度将产品投入前向供应链。
另外，如今公司与顾客的关系更加亲密，这同时也提升了顾客关系的寿命和价值。
地毯制造业：在地毯制造行业，再加工的地毯日益成为一种可被接受的产品。
实际上，WeaveCo公司很强调回收地毯的重新利用。
为了获得竞争优势，公司的销售人员为顾客提供了地毯生命周期结束时的管理。
由于顾客再也不用担心旧地毯的处理，所以他们感到相当满意，其中的费用差异也可以构筑进送给顾客的赠品中。
反过来，WeaveCo在技术上进行投资，以再加工从顾客那里回收的旧地毯：公司在非竞争性的二手市场中，成功的重销售了加工后的地毯。
WeaveCo积极的参与环境整治——不是为了操纵商业规则以使管理当局在某些重大问题上做出让步，而是为所有的行业参与者构建一个统一的平台，并且保证美国各州立法方面的连续性。
一个公司会帮助行业制定更多的法律制度吗？一个基本原则是：WeaveCo的管理团队相信，如果操纵环境法以使其沦为不同法系的拼凑物，运作成本会变得无法控制。
在长期内，WeaveCo 希望法律涉及逆向物流活动，并同立法者和非政府组织一起工作，以对公司的利润产生正面影响。
同时，公司还积极参与环境现场讨论，积极利用它从顾客那里获得的市场价值。
办公家具（办公家具回收）分销业：Deskmax公司采用一种与众不同的方法来处理返品。
当他们安置新的家具时，他们也同时参与旧家具的移除。
但是Deskmax的工作不仅限于此，它还关心顾客的其他需求。
当一个顾客重新装修他的办公室时，他也常常会升级地板和电子设备。
因此公司开始扩展其服务，如还从事电子设备的拆除，并且许多顾客都愿意为此付钱。
另外，Deskmax 还让顾客确认，其坏损的硬盘是捐献给非盈利机构，还是进行销毁。
基本上可以说，公司已将返品管理看作是一个可以利用的新商业机会。
公司在这个行业的经验和其扩展服务成为公司强大的卖点。
它通过电子设备的再营销、再循环或者处理，提高了Deskmax公司的收入，并创立了一项新的盈利业务。
”军事代理处：军事代理处A U.S.运用信息技术有效地管理其返品处理流程和成本。
这个代理处运用复杂的基于网络的清单，将所有可重用的项目（和地点）罗列出来。
当一个政府的代理处不再需要某种产品时，它会将其提供给世界上的其他代理处使用。
因为买者和卖者距离遥远，所以代理处开发了一个产品分类系统，以使它们能基于网络进行再销售，并且有能力管理和跟踪存货。
代理处将产品放在“合适”的位置，并将它添加进数据库，直到一个“买者”索取时才移动它，而不是将产品千里迢迢的运到某个中心地点进行集中再销售（当产品从一个代理处运送到另外一个代理处时，其实其“购买”是免费的）。
买者仅仅需要支付产品运送到重用地点的运输费用。
通过保留产品直到知道下个运输目的地，和利用基于网络的营销和交流技术，代理处极大的削减了管理返品的成本，同时提高了为其他代理处服务的水平。
电器制造行业：一个家用电器商——让我们叫它Henderson电器公司——最近开发了一套逆向物流系统，以管理其来自主要经销商的返品。
尽管有一些产品是在顾客那里损坏的，但主要的损坏还是来自运送途中。
作为逆向物流领域的一个新丁，公司为此从头开始设计了一个高效信息系统，这对公司来说多少有点奢侈。
这个系统帮助Henderson公司将每个顾客的每一个返品都同初始订单、初始制造厂和制造商的数据联系起来。
公司的产品和质量工程师利用这些数据评定制造上的缺陷，提高流程，甚至重新设计包装以杜绝以后低劣产品的出现。
公司的最终目标是消除运送途中造成的返品，因为这类返品的比率极高。
例如，当某种类型的损坏时常发生时，工程师就会重新设计产品包装以防止运输途中类似情况的再发生。
这种改革极大的节约了成本，提高了公司过去两年的收入。
在新系统中最有趣的是，它允许Henderson根据顾客所贡献的长期价值进行区别对待。
管理层也意识到，一些顾客的服务成本明显高于其他顾客。
Henderson能根据返品历史来评估经销商，这也可以帮助Henderson评估其经销商对公司的贡献。
滥用Henderson返品政策的经销商会发现，它们不得不另寻供应商了。
通过更有效的管理每个经销商在返品上给公司造成的服务成本，Henderson已经看到明显的成本改进了。
Henderson还在其逆向物流系统里构筑了另外一个复杂元素：极大化其返品利润的能力。
收到损坏的返品后，产品工程师立即定位损坏之处，计算零部件的成本和将产品修复到初始状态所需耗费的劳动。
例如，当一个冰箱因为底板损坏而不能使用时，工程师马上计算要花费多少费用，才能更换掉底板并使它能够重新使用。
基于以上的修复成本，Henderson制定了电器是需要修复、还是在二手市场销售、或者是拆成备品备件的一般原则。
通过这种方式，Henderson能够最小化存货成本，并保证返品能够给公司带来最大收入。
总的来说，对于收入和成本管理能给公司带来的正面影响，Henderson有着充分的认识。
而在不久以前，这家电器制造商还是简单的将其返品销毁掉。
现在，修复处理和再营销已经成为公司有利可图的活动了。
