授权管理ppt课件
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管理者如何进行有效授权PPT课件
本讲内容提要
.
4
一：授权的概念
授权是上级向下级委派权力，下级在一定的监督下完成任务过程中 有相当的自主权和行动权。
上级有指挥和监督之权；下级有报告和完成任务的责任。 授权不是参与；不是弃权；不是授责；不是代理职务；不是分工；不是助理、
不是秘书。
是将部属 推向前台
.
5
授权的意义
1：提高部属的主观能动性 2：自己可得到解脱， 去考虑更大更重要的事情 3：本人能力可得到延伸， 和扩大 4：下属可得到学习和发展机会 5: 对部属的激励和信任 6：可提高部属的责任心， 减少员工的依赖性 7：员工之间可达到优势互补
充分授权 不充分授权 弹性授权 制约授权
授权的四个阶段是从低到高，依次递进的。 由于员工的能力、素质、态度的差异，有些人只能处于2、
3阶段，能达到充分授权的只是一小部分员工。
.
19
（三）系统授权方式
工作交给你了， 好好干。
您尽管 放心…Biblioteka 唉！我不 知道怎么 办？要
是…
.
20
系统授权方式
1、明确授权确定
2：如果管理者把责任都下放，那只能说他 是辞职而不是放权。
3：误区： • 授权时以为责任同权利一起交给部下 了； • 当部下无法完成指派任务时，将失败 的责任推卸给下属。
授权只能意味 着责任的加大， 不仅对自己， 更要对部下的 工作绩效负全 部责任。
.
13
（二）量其能，授其权
1，根据员工能力大小和知识水平高低进行适当授权——关键
作 • 一般客户接待
• ……
主管的工作 • 战略决策 • 重要目标下达 • 人事的奖惩权 • 发展和培养部属 • ……
.
系统权限管理体系介绍PPT课件
运行后管理 日志挖掘分析 应用图表化分析
支持业务系统追踪分析
12
三、功能介绍
1、业务系统及模块管理
应用注册管理 运行时管理 运行后管理
业务模块及入口集中管理： 业务模块按业务分类管理 支持CS模块管理 支持BS模块管理 支持独立进程模块管理 支持依赖环境自动部署
13
三、功能介绍
……
用户身份记录
什么用户 什么时间 什么IP
日志表
17
数据挖掘
用户行为分析 从模块、用户 、单位三个维 度，对应用情 况进行分析， 通过图表汇总 展示。
三、功能介绍
1、业务系统及模块管理
应用注册管理 运行时管理 运行后管理
日志挖掘分析： 实现对应用日志的统计分析 可按用户、业务系统、单位进行不同维度的分析
用户 变动
用户 权限
用户的权限控制机制。
用户单位、岗位变动引发的权限变动。
20权限
用户管理： 用户信息管理及维护。 支持统一身份认证 支持从统一身份认证服务获取新用户信息。
21
三、功能介绍
2、用户及权限管理
用户管理 单位角色 用户权限
XX权限管理体系介绍
1
提纲
1
权限管理内容
2
整体技术架构
3
功能介绍
2
一、权限管理内容
权限管理
手段
管理用户能够使用的模块 限制用户能访问的数据 控制用户对数据容许的操作 记录用户的行为
目标
确保数据质量及安全 确保业务人员易用 确保信息人员易管 可对用户进行行为分析
信息化系统安全运行的基础
2、功能框架图
权限管理体系
有效授权管理和执行培训课件(PPT 67页)
29
7、量其能,授其权
在准备授权时，要确定给什么样的人授，被授 权的对象不仅应该有积极热情的态度，敢于付出， 敢于承担责任，同时具备真才实学。不然就可能 导致马谡失守街亭的悲剧。
30
8、具体的授权方法
领导者在授权时必须因时、因事、因人、因地、因 境、因条件不同，而确定授权的方法、权限大小、内 容等。还可以采用的授权方式有制约授权、弹性授权、 不充分授权，它们在实际运用中也有不同的特点。
50
简化、量化、流程化
37
4、不应该交给别人去做的事情是：
1）公司政策规定你必须尽的职责——或许是批准费用要求或负责关 键性工作。 2）人事问题如挑选、评定、执行纪律、劝告以及处理直接向你提出 的申诉等。 3）机密事情，不过应该很少有机密。
38
5、委托给谁（Who）
你的员工们有着不同的品质和才能，他们每个人都具有做 出更大贡献的潜力。
36
3、委托什么与何时委托(What,When)
当你承认需要更多的委托授权时，你的事业 将会有极大的发展。
但是你必须做得恰到好处。 高级经理人员至少你要花费90%的时间用在 管理工作上——计划、组织、监督、领导等等。 作为基层负责人，较为实际的分配比例是：60% 时间自己去做，40%时间去抓管理。
40
7、施振荣的授权艺术
“授权有风险，但不授权的风险更大，不授权 的风险是长不大，最后人家把你吃掉。”
*有容忍部属做事比自已差（暂时无效率和错误） 的耐心；
*要能容忍和接纳部属和自已不同的做事方式； *要把授权当成培养人才的重要手段，未雨绸缪。
41
耐心等待果实： 将授权当作学习过程，善于从失误中总结教训。 变授权所带来的暂时损失为学费，对未来的投资，
7、量其能,授其权
在准备授权时，要确定给什么样的人授，被授 权的对象不仅应该有积极热情的态度，敢于付出， 敢于承担责任，同时具备真才实学。不然就可能 导致马谡失守街亭的悲剧。
30
8、具体的授权方法
领导者在授权时必须因时、因事、因人、因地、因 境、因条件不同，而确定授权的方法、权限大小、内 容等。还可以采用的授权方式有制约授权、弹性授权、 不充分授权，它们在实际运用中也有不同的特点。
50
简化、量化、流程化
37
4、不应该交给别人去做的事情是：
1）公司政策规定你必须尽的职责——或许是批准费用要求或负责关 键性工作。 2）人事问题如挑选、评定、执行纪律、劝告以及处理直接向你提出 的申诉等。 3）机密事情，不过应该很少有机密。
38
5、委托给谁（Who）
你的员工们有着不同的品质和才能，他们每个人都具有做 出更大贡献的潜力。
36
3、委托什么与何时委托(What,When)
当你承认需要更多的委托授权时，你的事业 将会有极大的发展。
但是你必须做得恰到好处。 高级经理人员至少你要花费90%的时间用在 管理工作上——计划、组织、监督、领导等等。 作为基层负责人，较为实际的分配比例是：60% 时间自己去做，40%时间去抓管理。
40
7、施振荣的授权艺术
“授权有风险，但不授权的风险更大，不授权 的风险是长不大，最后人家把你吃掉。”
*有容忍部属做事比自已差（暂时无效率和错误） 的耐心；
*要能容忍和接纳部属和自已不同的做事方式； *要把授权当成培养人才的重要手段，未雨绸缪。
41
耐心等待果实： 将授权当作学习过程，善于从失误中总结教训。 变授权所带来的暂时损失为学费，对未来的投资，
手术分级授权管理制度PPT医学课件
3、手术医师权限
（5）副主任医师：可主持三级手术，在上级医 师临场指导下，逐步开展四级手术。 （6）高年资副主任医师：可主持四级手术，在 上级医师临场指导下或根据实际情况可主持一 般新技术、新项目手术及科研项目手术。 （7）主任医师：可主持四级手术以及新技术、 新项目手术。 （8）资深主任医师：经授权主持四级手术及新 技术、新项目手术和一般科研项目手术，经主 管部门批准主持高风险科研项目手术。
4、手术权限的动态管理
手术医师能力评价时间为每两年度复评一次。 评价标准：
1.对本级别手术种类完成80%者，视为手术能力
评价合格，可授予同级别手术权限；
2.预申请高一级别手术权限的医师，除达到本级 别手术种类完成 80% 以外，尚同时具备以下条 件：（1）符合受聘卫生技术资格，对资格准入 手术，术者必须是已获得相应专项手术的准入 资格者；（2）在参与高一级别手术中，根据手 术级别需要依次从三助、二助、一助做起，分 别完成该级别手术5例以上者； （3）承担本级 别手术时间满两年度；（4）承担本级别手术期 间无医疗过错或事故主要责任（以我院医疗质 量管理委员会讨论结果为准）。
手术医师分级授权 管理
《医疗机构手术分级管理办法》卫办医政发 〔2012〕94号
根据风险性和难易程度不同，手术分为四级： 一级手术 — 指风险较低、过程简单、技术难度 低的手术； 二级手术 — 指有一定风险、过程复杂程度一般、 有一定技术难度的手术； 三级手术 — 指风险较高、过程较复杂、难度较 大的手术； 四级手术 — 指风险高、过程复杂、难度大的手 术。
2、手术医师权限准入
3、手术医师权限
医师获得手术权限后：
（1）住院医师：在上级医师指导下，可主持一 级手术。 （2）高年资住院医师：可主持一级手术。在熟 练掌握一级手术的基础上，在上级医师临场指 导下可逐步开展二级手术。 （3）主治医师：可主持二级手术。 （4）高年资主治医师：经上级医师批准，可主 持三级手术。
手术分级授权管理制度主题讲座培训课件
规范医疗行为
建立手术分级授权管理制 度，有助于规范医生的手 术行为，减少医疗差错和 纠纷。
促进医院发展
实施手术分级授权管理， 有利于医院提高整体医疗 水平，增强医院竞争力。
手术分级授权管理的重要性
保障患者安全
通过严格的手术分级授权管理，确保 医生在具备相应手术能力的情况下进 行手术，降低手术风险，保障患者安 全。
根据患者病情、手术难度、手术风险等因素 ，进行全面、客观的评估。
完善术前讨论和手术计划
组织多学科专家进行术前讨论，制定详细的 手术计划和应急预案。
确定手术级别和授权医师
根据评估结果，确定手术级别和相应的授权 医师，确保手术安全。
术前患者准备
指导患者进行术前准备，包括心理调适、营 养支持、术前检查等。
提高医生技能
优化医疗资源配置
通过手术分级授权管理，合理调配医 疗资源，使不同级别的医生承担相应 难度的手术，实现医疗资源的优化配 置。
手术分级授权管理要求医生不断学习 和提高自己的手术技能，有助于医生 的专业成长。
02
手术分级授权管理制度概述
制度定义与核心内容
01
手术分级授权管理制度是指医疗 机构为确保手术安全、提高手术 质量，对手术医师进行分级授权 管理的一系列规定和措施。
03
手术医师资质与能力要求
不同级别手术医师的资质要求
初级手术医师
具备医学本科及以上学历 ，取得医师资格证书和执 业证书，完成规范化培训 。
中级手术医师
在初级手术医师的基础上 ，具备主治医师及以上职 称，有丰富的临床经验和 手术技能。
高级手术医师
在中级手术医师的基础上 ，具备主任医师或教授职 称，有深厚的医学理论素 养和卓越的手术技艺。
授权管理PPT课件
切记：不要把“烫手山芋”式或保密性极强的工作授权出去。
第二步：选定能够胜任工作的人
对下属进行完整的评价：了解下属人员的喜好，以及 他们对自己工作究竟了解多深，工作速度有多快。 据此，评估每个人能够处理什么工作，分析授权工作 ，决定把工作授权给能达到目标的人。 如果分析无误，选择胜任的人就比较容易。 决定你希望工作要做的好还是快，重新过滤一遍。 注意下属时间价值观，也是重要的一项 最后，避免将所以工作交给一个人去做。
授权
授权
基辛格：不要给我决定的权力！ 叶利钦：收回权力 员工：给我权力！ 当他第一次登上天安门城楼时
“知道”厂长的故事
企业授权
戴尔：任何一家公司若想成功，关键在于最高层人员 能否与下属分享权力。 刘永好：放权以后，我有时间学习了，不学习，是马 上就会被淘汰的。 松下幸之助：10个人的时候，你走在最前面，100个 人的时候，你走在中间，1000个人的时候诉他，选他完成工作的原因：
他的特殊才能 对他的充分信任 让他知道此项工作的责任 让他知道完成此项工作对他目前或将来在公司中的地位会有直接的影 响。
在解释目标时，要详细地讲出你所知道的一切，包括 你的经验和体会，让下属完全知道你所期望的结果。 目标要符合SMART原则，理解时间期限的合理性 寄予厚望：这是一件重要工作，我确信你能做好它！
可以授权的工作
难度较大，需要能力较高 培养人，发现人的重要方式 责任重大，要勇于担当
不应授权的工作
需要身份的 设定工作目标和标准的 重大决策 重要信息须保密的 人员甄选 重要财权
原则一：权责对等
问题一：责大权小 问题二：责小权大
滥用权力 越权 分责不分权 临时授权 代理职务
问题三：关于“授权不授责”
什么是授权？
第二步：选定能够胜任工作的人
对下属进行完整的评价：了解下属人员的喜好，以及 他们对自己工作究竟了解多深，工作速度有多快。 据此，评估每个人能够处理什么工作，分析授权工作 ，决定把工作授权给能达到目标的人。 如果分析无误，选择胜任的人就比较容易。 决定你希望工作要做的好还是快，重新过滤一遍。 注意下属时间价值观，也是重要的一项 最后，避免将所以工作交给一个人去做。
授权
授权
基辛格：不要给我决定的权力！ 叶利钦：收回权力 员工：给我权力！ 当他第一次登上天安门城楼时
“知道”厂长的故事
企业授权
戴尔：任何一家公司若想成功，关键在于最高层人员 能否与下属分享权力。 刘永好：放权以后，我有时间学习了，不学习，是马 上就会被淘汰的。 松下幸之助：10个人的时候，你走在最前面，100个 人的时候，你走在中间，1000个人的时候诉他，选他完成工作的原因：
他的特殊才能 对他的充分信任 让他知道此项工作的责任 让他知道完成此项工作对他目前或将来在公司中的地位会有直接的影 响。
在解释目标时，要详细地讲出你所知道的一切，包括 你的经验和体会，让下属完全知道你所期望的结果。 目标要符合SMART原则，理解时间期限的合理性 寄予厚望：这是一件重要工作，我确信你能做好它！
可以授权的工作
难度较大，需要能力较高 培养人，发现人的重要方式 责任重大，要勇于担当
不应授权的工作
需要身份的 设定工作目标和标准的 重大决策 重要信息须保密的 人员甄选 重要财权
原则一：权责对等
问题一：责大权小 问题二：责小权大
滥用权力 越权 分责不分权 临时授权 代理职务
问题三：关于“授权不授责”
什么是授权？
领导艺术之领导授权艺术-PPT课件
一、领导授权概述
2.授权的三要素
（1）任务本身：即要求下属完成的某种工作 （2）权力：承受授权必须赋予下属相应的权力 （3）责任：下属所要承担的工作责任
一、领导授权概述
3.对授权的误解
误解一：授权就是参与 误解二：授权就是任务分配，明确责任 误解三：授权等于解除了领导的责任 误解四：授权就是弃权
二、领导授权的障碍、原则与影响因素
1.领导授权障碍
（1）心理上的失落感（不愿授权）
当一个人要将其从事多年、自己非常擅长或熟悉的工作 授权给他人时，总会感到难以割舍。 不了解下属的工作能力和水平。如果从来不给下属机会， 只让他们做一些没有挑战性、没有主动性的工作，下属 就不会得到发展，也永远得不到值得信赖和可以授权的 下属。 担心如果授权，下属可能在某些工作上超越自己，有可 能取代自己的位置，对自己产生威胁。
二、领导分权艺术
2.分权的好处
（1）分权可以转换领导者角色 （2）有利于分级决策
（3）有利于分层负责
（4）有利于提高决策质量 （5）分权是领导者走向成功的“分身术”
二、领导分权艺术
3.分权的影响因素
（1）基层工作对决策速度的要求 （2）控制系统的完善性 （3）政策一致性的要求成度 （4）决策影响面的大小
领导权力的社会职能与国家政治权力的统治职能明显地 交织在一起。 领导权力与宗教权力或迷信权力等曾经相互结合。 领导权力与宗法权力等血缘关系权力有根深蒂固的联系。 领导权力与经济权力有相当直接的关系。
二、领导权力的含义与本质属性
《如何有效授权》课件
授权可以培养管理者的领导能力，使 他们能够更好地指导和评估团队成员 的工作表现。
通过授权，管理者可以减少工作压力 ，提高工作效率，更好地平衡工作与 生活。
增强组织灵活性
授权可以使组织更加灵活地应对 市场变化和客户需求，快速调整
战略和业务模式。
通过授权，组织可以更好地利用 内部资源，优化工作流程，提高
2023
REPORTING
THANKS
感谢观看
管理者担心授权可能导致失去对任务 的直接控制。
详细描述
在授权过程中，管理者常常担心一旦 权力下放，他们可能无法对任务进行 全程掌控。这种担忧可能导致管理者 不愿授权，从而限制了团队的成长和 效率提升。
害怕承担责任
总结词
管理者害怕承担因授权而产生的责任。
详细描述
在授权过程中，管理者可能会担心下属在执行任务时出现错误或问题。他们担心自己需 要承担这些错误或问题的责任，因此倾向于保持权力在自己手中，以确保一切按计划进
案例三
某部门经理授权给下属，使得部门 工作效率得到大幅提升，员工满意 度也相应提高。
失败的授权案例
01
02
03
案例一
某公司高管授权给下属后 ，对下属的工作不信任、 不放心，经常干预下属的 工作，导致授权失败。
案例二
某团队负责人授权给成员 后，对成员的工作进展不 闻不问，导致项目进度受 阻。
案例三
某部门主管授权给下属后 ，对下属的工作要求过于 苛刻，导致员工压力过大 ，工作质量下降。
授权并不意味着放弃管理，而 是合理分配和管理资源的有效
方式。
授权与管理相辅相成，通过合 理授权，可以提高管理者的管
理效果和组织绩效。
2023
《权限管理系统》课件
06
总结与展望
BIG DATA EMPOWERS TO CREATE A NEW
ERA
总结
权限管理系统的基本概念 和功能
权限管理系统的实现方式 和关键技术
权限管理系统的应用场景 和优势
权限管理系统的安全性和 可靠性
未来发展方向
01 云计算和大数据技术在权限管理系统中的 应用
02 人工智能和机器学习在权限管理系统中的 应用
教育应用案例
案例一
某高校使用权限管理系统对教师、学生和行政人员的资源访问权限 进行管理，提高了教育资源的合理利用和安全性。
案例二
一所中学引入权限管理系统优化了学校信息管理流程，保障了学生 和教职工的个人信息安全。
案例三
某培训机构采用权限管理系统对在线课程和教学资源进行权限控制 ，确保了教学内容的安全性和完整性。
ERA
用户管理Βιβλιοθήκη 总结词用户管理是权限管理系统的基本组成 部分，负责对系统用户的创建、修改 、删除等操作进行管理。
详细描述
用户管理模块通常包括用户信息的录 入、修改、查询和删除等功能，同时 还需要记录用户的登录日志和操作日 志，以便对用户行为进行监控和审计 。
角色管理
总结词
角色管理是权限管理系统的重要环节，通过角色来对权限进行分组管理，实现对不同角色的权限控制 。
详细描述
角色管理模块需要定义各种角色及其对应的权限，并根据实际需求为不同的角色分配相应的权限。同 时，还需要对角色的使用情况进行监控和审计，以确保系统的安全性和可靠性。
权限管理
总结词
权限管理是权限管理系统的核心功能之一，负责对系统中的各种资源进行权限控制，确保只有具备相应权限的用 户才能访问或操作相应的资源。
《如何授权》PPT课件
而在中国也有一位企业老总曾经这样说过：如果有一天他出了意外，他企 业的几千号人就吃不上饭。他讲这番话时很有些表现个人的意思，丝毫没 有意识到潜藏在深层次的危机，这也是中国大部分企业“短命”的根源。
同时，这也反映了在我国很多企业都是不会授权也不善于授权的。
Page 4
管理者不愿授权的原因
一、过分强调个人能力。 二、个人素质使然。 三、企业管理中的机制问题。（晋升） 四、想授权，不知哪些人该授权或哪些事该授权，担心因授权而失控。 五、担心下属把事情办糟，自己再从新收拾“残局”，索性不授权。 帮助下属成功，便是帮助整个公司成功，当然，这也是管理者个人的最大成
就
Page 5
企业授权的七大错误
如果没有有效的授权，组织就无法发挥应该发挥的作用。 1. 管理者角色错位，管理者对自身角色定位并没有跟随企业的发展而改变，缺乏授
权的意识。 2. 授权关系不明，不清楚哪些人可以授权，授权人与受权人的责任如何划分，授
权的层级是怎么样。 3. 授权原则不清，授权时不知道哪些权利该分，哪些不该分。因此推行授权体系
Page 8
授权控制
授权不是弃权撒手不管，还需要进行有效的授权控制，授权控制是任务最后完成的 强有力保障。
（1）目标控制。要依据工作目标和绩效标准进行过程控制，如果目标很大，则可 把目标分解成阶段性的小目标，分别检查。
建立定期报告制度，被授权者必须定期向上级经理报告工作进展情况，对工作
进程的重大事项进行说明，保证授权是沿预定目标前进的。
3、不充分授权：扶上马之后，自然要送一程，当员工具有相当经验和技能时， 主管可将非常重要工作交给他做，如重要项目的谈判、公司最主要客户的拜访、 公司重要决策的参与制定等，主管此时就摆脱了具体指导阶段，成了员工的坚 强支持者，这类员工通常是公司的中层骨干。
同时，这也反映了在我国很多企业都是不会授权也不善于授权的。
Page 4
管理者不愿授权的原因
一、过分强调个人能力。 二、个人素质使然。 三、企业管理中的机制问题。（晋升） 四、想授权，不知哪些人该授权或哪些事该授权，担心因授权而失控。 五、担心下属把事情办糟，自己再从新收拾“残局”，索性不授权。 帮助下属成功，便是帮助整个公司成功，当然，这也是管理者个人的最大成
就
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企业授权的七大错误
如果没有有效的授权，组织就无法发挥应该发挥的作用。 1. 管理者角色错位，管理者对自身角色定位并没有跟随企业的发展而改变，缺乏授
权的意识。 2. 授权关系不明，不清楚哪些人可以授权，授权人与受权人的责任如何划分，授
权的层级是怎么样。 3. 授权原则不清，授权时不知道哪些权利该分，哪些不该分。因此推行授权体系
Page 8
授权控制
授权不是弃权撒手不管，还需要进行有效的授权控制，授权控制是任务最后完成的 强有力保障。
（1）目标控制。要依据工作目标和绩效标准进行过程控制，如果目标很大，则可 把目标分解成阶段性的小目标，分别检查。
建立定期报告制度，被授权者必须定期向上级经理报告工作进展情况，对工作
进程的重大事项进行说明，保证授权是沿预定目标前进的。
3、不充分授权：扶上马之后，自然要送一程，当员工具有相当经验和技能时， 主管可将非常重要工作交给他做，如重要项目的谈判、公司最主要客户的拜访、 公司重要决策的参与制定等，主管此时就摆脱了具体指导阶段，成了员工的坚 强支持者，这类员工通常是公司的中层骨干。
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可以授权的工作
难度较大，需要能力较高 培养人，发现人的重要方式 责任重大，要勇于担当
不应授权的工作
需要身份的 设定工作目标和标准的 重大决策 重要信息须保密的 人员甄选 重要财权
原则一：权责对等
问题一：责大权小 问题二：责小权大
“授权不授责”
权力分解
人事权——人员的任用、考核、奖惩、辞退、给薪
财务权——预算审批、费用支出、利润分配、成本控制（预算权 /费用支出权/业务相关财权）
业务权——
做何事 达成什么目标
1、小李，5点下班以前，请将这份合同传真给 **公司李经理
标准是什么 何时 何地 何种方式
2、每天将销售日报报到总办 3、抽空将客户资料整理一下 4、3月底以前，为销售部招聘到6名销售经理
原则三：个性化授权
“什么职授什么权”现象产生的原因：
受组织层级和权力金字塔的影响 很多权限已经书面化、标准化了 表示“一碗水端平”，不会产生矛盾 比较容易操作
员工面队的客户和工作往往是多样化、个性化的， 授权也不能“一刀切”
原则四：循序渐进
任职人的能力与授权的大小和程度有直接的影响，通 常的误区认为：
什么是授权？
接到委派任务的两种做法： 1、 准备、安排所有的工作 2、权力分解，由下属自行做出决策
授权不授责 明确下属权限范围 授权不代表你不进行跟踪、控制 授权不是将你不喜欢或没时间的工作分配出去 授权不是将你喜欢的工作不分配出去
挑选合适的员工给予完成目标的相应权力，让他们自己制定工 作计划、资源条件、可能出现的问题、设想可能的解决办法。
授权的好处
节省时间 缓解压力，人在中等压力下工作绩效最佳 培养下属及团队的能力 提高下属士气，增强信心 使主管从繁杂的事务性工作中解放出来 有时间学习（杰克的主张） 缩短解决问题的程序和时间 下属责、权清晰 调动下属积极性； 有利于选拔人才，培养接班人
SAS航空公司的倒金字塔式管理 WALL MART员工处理投诉
授权
授权
基辛格：不要给我决定的权力！ 叶利钦：收回权力 员工：给我权力！ 当他第一次登上天安门城楼时
“知道”厂长的故事
企业授权
戴尔：任何一家公司若想成功，关键在于最高层人员 能否与下属分享权力。 刘永好：放权以后，我有时间学习了，不学习，是马 上就会被淘汰的。 松下幸之助：10个人的时候，你走在最前面，100个 人的时候，你走在中间，1000个人的时候，你走在后 面。
在其职，就一定会干 若能力不行，就不应授权 按员工发展阶段授权
阶段一：低能力，高意愿（指挥式/批准式） 阶段二：部分能力，低意愿（批准式/把关式） 阶段三：高能力，变动的意愿（把关式/追踪式） 阶段四：高能力，高意愿（追踪式/委托式）
原则五：建立“约定”
沟通期望 平等对话 约定“条款” 约定“硬约束”
切记：不要把“烫手山芋”式或保密性极强的工作授权出去。
第二步：选定能够胜任工作的人
对下属进行完整的评价：了解下属人员的喜好，以及 他们对自己工作究竟了解多深，工作速度有多快。 据此，评估每个人能够处理什么工作，分析授权工作 ，决定把工作授权给能达到目标的人。 如果分析无误，选择胜任的人就比较容易。 决定你希望工作要做的好还是快，重新过滤一遍。 注意下属时间价值观，也是重要的一项 最后，避免将所以工作交给一个人去做。
下属的障碍
怕承担责任 有依赖心 怕出错 多一事，不如少一事
组织的障碍
机构设置、岗位描述有问题 不按制度行事，流于形式 授权不是做和不做、谁去做、做什么的问题，包括人 、财、物等资源动用的权力 授权同时应当决定工作标准。
中层经理授权的特点
更多地受到上级的控制和影响 经常受到财权、人事权或其他部门的控制和影响（O） 比上司面临更多的困难 经常要面对下属的“反授权”，避免同类问题的反复 。 日常性、事务性较强
“授权不授责”与“权责对等” “放心干吧，出了事有我呢。”
授权的5个原则
原则一：权责对等 原则二：适度授权 原则三：个性化授权 原则四：循序渐进 原则五：建立“约定”
原则二：适度授权
第五级、委托式：关注结果 第四级、追踪式：先斩后奏 第三级、把关式：关键环节请示批准 第二级、批准式：获得上司批准后工作 第一级、指挥式： 按照命令和指示工作
第一步：选定需要授权的工作
首先要了解下属的能力 认真考察要做的各种工作，确保自己理解这些工作需 要做些什么、有些什么特殊问题或复杂程度如何，在 没完全了解之前，不要轻易授权。 要向处理这件工作的下属说明工作的性质和目标 要保证下属通过完成工作获得新的知识或经验 授权后，确定对工作的控制程度，如果自己无法控制 和了解工作的进展情况，那就要取消授权，并亲自处 理这件工作。
授权的4种类型
必须授权的工作 可以授权的工作 应该授权的工作 不应授权的工作
必须授权的工作
特征一：下属能做好或做得更好 特征二：经常重复 特征三：无风险或风险较低的 特征四：非生产性的
应该授权的工作
在上司的教练或培训下，基本掌握了此项技能 过去虽然没做过，但有挑战性，且风险不大 可以通过关键点进行控制的 应该授权的工作是工作授权解决的重点
授权不是什么？
授权不是参与 授权不是弃权 授权不是代理职务 授权不是授责 授权不是简单的分工 授权不是助理或秘书的职务
授权的障碍
管理者自身的障碍 下属的障碍 组织的障碍
管理者自身的障碍
不愿授权（签字、小钱） 不会或不善于授权 自己熟悉的工作，自己做起来快，别人做浪费时间— 输掉员工未来积极性。 怕下属做得更好，怕误事，不放心 认为下属能力不强 喜欢“看着”下属 偏爱权力或自己是个工作狂
授权的三要素
职责描述 工作分派 权力分解
职责描述常见问题
没有《职位说明书》 问题一：难以有效授权 问题二：团队冲突多 问题三：组织功能不健全
《职位说明书》流于形式 相当于没有，甚至不如没有
《职位说明书》描述的错误 职责缺失/职责模糊/职责交叉
授权是在职责范围内的，不能随心所欲
工作分派三种方式
方式一：设定目标和制定计划 方式二：下达命令或指示（特殊事件） 方式三：制定工作规范（重复、琐碎事情）
导致授权失败的原因： • 没有书面约定 • 发生变故 • 授权人改变主意
有效授权的七个步骤
第一步：选定需要授权的工作 第二步：选定能够胜任工作的人 第三步：确定授权工作的时间、条件和方法 第四步：制定一个确切的授权计划 第五步：授权工作 第六步：检查下属的工作进展情况 第七步：检查和评价授权工作系统