CMMI介绍：CMMI=能力成熟度模型，IT领域的MBA三权分立法:EPG:工程过程组，立法组(制定开发规范，改进过程）QA:司法组OSP：立法分为:一级、二级、三级、四级、五级由IBM30年开发经验专家积累经验1984年成立CMMI研究所角色要求：高层管理者:张小丽项目经理：何宽、潘翔、周立军测试工程师：张晓玲QA质量工程师：关辉CM配置员：培训师：张小丽PP 何宽PMC 何宽项目计划和控制MAPPQA 关辉CM 张晓玲RMSAMRP 胡喆TS 关辉PI 关辉VER 张晓玲VCLL 张晓玲①OPF 张小丽为什么要做过程改进?提高生产率、降低成本、提高生产率、提高市场占有率；公司做过评估和差距分析吗？做过哪些评估?预评估和差距分析，差距分析属于简单的了解差距;评估的目的?为了发现公司的弱项，提出改进建议，得出结果；职责：负责改进，关注过程改进；1、Who?EPG组过程改进：❖遵循原则：KISS原则，简单3、HOW? 如何识别公司弱项，建议来源？一、收集改进需求：❖客户❖高层❖定期评估过程❖员工提合理化建议建议排序:根据当前必须和必要,比较迫切的选出意见先进行改进；二、制定改进计划（什么时间完成，什么时候建立)三、执行（如何监控计划?比对实际情况和计划，来监控）四、试点五、试点评估六、制定标准,纳入EP组织标准过程七、培训推广八、总结②OPD 张小丽DOP 组织过程定义1、who？EPG小组构建资产库过程资产包括：❖OSSP：组织标准软件过程❖Lifaclyle生命周期模型❖裁剪指南❖度量库（工作量度量）❖文档库(经验教训、样例)❖风险库（项目中出现的风险，以后做参考）❖建立工作环境标准(指办公环境设备,暂时不要求）1、为什么要建立工作环境标准？避免浪费、增加辅用；2、如何部属过程资产库？为了要正常方便的使用，要了解过程库的目录、内容、放在哪里；3、过程资产库在使用中放生了备更或变化，如何通知大家？采用内部邮件、BBS、等方式通知大家过程资产库发生了那些变化？4、③OT 张小丽OT :组织培训满意的因素（分为两种）:❖保健因素（虽然不能让员工满意,但可以防止员工不满意)；❖满意因素：培训、表扬；一、培训需求（从哪里来）：❖组织发展战略❖岗位技能说明书❖绩效考核❖员工职业生涯规划(技术路线、管理路线）二、培训计划三、实施四、考核五、归档(交由配置管理人员进行配置管理）培训方针（技能、业务、个人素质个方面考虑）IPM 潘（PM）RICKIN 潘DAR 周(PM）PP项目计划（Project planning)：实施一个项目，需要具备哪些条件？❖计划计划的目的：明确计划目标和合理范围三个特定目标：估算(开发周期)：A规模（估算单位：设计阶段：多少页？编码阶段：多少行代码？测试阶段:多少条代码)B 工作量（生产率：人时人天人月为计量单位）C成本估算方式：明确工作范围，通过工作范围明确项目规模,通过规模明确周期估算流程：先进行规模估算--再进行进度估算-—最后进行工作量估算估算方法：PERT法乐观值+悲观值+4倍的可能值/除以6PM项目经理管理职责：⏹制定项目计划⏹实施执行项目计划项目计划（project planniog）项目计划包含内容：项目估算——界定项目范围——估算工作量—-项目预算——项目进度——实施周期-—产生的风险——形成整体项目计划制定项目计划的影响因素:❖资源：时间、场地、人员、布署、预算❖技术：❖周期：❖目标：❖进度❖范围❖风险（项目中可能会出现的问题）❖管理（数据、文档、交付物）❖干系人（与项目成败有直接利益关系的关键人,比如：关键客户、市场、销售、开发）一、建立估算：❖规模估算❖工作量估算❖成本估算二、开发项目计划三、认可项目计划项目监督与控制（project monitor and control）❖一级计划（里程碑计划)❖二级计划（阶段计划）❖三级计划（个人工作计划）评审管理:里程碑：管理者为了管理的需要而在某一个阶段设计的比较重要的截点；里程碑设立要求（管理者考虑):进度、成本、质量、风险、问题；里程碑评审：是否进入下一个里程碑，根据偏差、质量、进度判断;风险管理:识别风险：什么是风险：不可预知、造成伤害、不确定的风险类型:残余风险：不一定要马上解决！识别风险：什么原因？什么条件导致风险风险分析:发生的概率和频率，严重性风险系数：概率和严重程度风险概率算法:风险概率（占10成的多少？) * 严重程度（占10的多少？）风险处理策略：❖规避策略❖转移策略❖接受策略❖缓解风险❖跟踪风险❖识别新的风险集成项目管理（integrated project management）项目管理：项目计划与项目控制称为项目管理;集成：过程的集成与人的集成❖过程的集成：过程的裁剪PDP:项目裁剪的过程称为项目定义的过程❖人的集成：集成的团队（大型项目，需要借助外力人员，组成新的团队）干系人的管理：知识域知识域：配置管理的过程域一、什么叫配置项?所有的项目产生的任何产物都叫配置项;二、什么叫基线:❖一级基线:需求完成——产生需求基线——设计——产生设计基线-—编码-—产生编码基线—-产品发布——产品发布基线❖需求基线:需求调研后产生❖客户基线:客户沟通后产生三、配置管理库包含有：1、开发库：开发小组成员控制2、基线库：配置管理人员控制（基线库包含配置项有：设计文档）3、产品库：配置管理人员控制4、共享库：大家都可以控制四、配置审计:1、物理审计：❖版本的正确性:版本管理是否正确？❖工作产物的完整性:工作产品是否完整？2、功能审计:❖检查功能是否正确？❖评审是否通过？❖测试是否通过？配置管理主要:第一步：识别配置项第二步：建立配置项第三步:基线库管理CCB组成：PM（项目经理）、个岗位代表(需求岗位代表、设计岗位代表、编码岗位代表、测试岗位代表）、适当的时候公司高层与客户方也可纳入进来；适当的时候：指大的需求变更涉及到超出合同范围；CCB职责：❖批准建立;❖批准变更;1、变更流程：变更申请提交--PM（项目经理）-—判断变更大小——如果变更小则直接分配变更任务——执行即可，如果大，则走CCB（变更）CCB变更流程：1、变更分析：发生变更后受影响的配置项有哪些：①需求的影响；②设计的影响；③编码的影响；④测试的影响；⑤进度的影响⑥增加的工作量⑦成本的影响；⑧质量的影响；2、确定变更3、验证变更4、配置审计5、更新配置库和配置项6、备份PPQA（过程跟产品的质量保证）职责：1、过程的审计；2、工作产品的审计；如何去审计：①依照项目计划制作PPQA计划:什么时间审计什么产品？②制作审计检查单：过程审计检查单产品审计检查单③执行审计：④不符合性问题的处理:不符合性:指不一致问题；不一致问题分为：严重、一般、轻微；⑤每月出不符合性报告、检查单⑥组织级审计每月必须有组织级审计报告单；MA（度量分析）Measurement and Analysis1、什么是度量？数据的采集，数据的获取称为度量；2、度量分类:基本度量：直接获取度量项;比如：规模(工作量、代码数、进度、成本、缺陷数等基本数据）派申度量：需要通过公式转换得到数据；比如（生产率）①数据采集方法（即度量方法)如何获取？通过日报系统或者日志系统获取;3、分析分析分为三个方面：①分析什么？要看需要什么,因为需要所以才存在分析；②分析方法:取决于分析项;③度量分析：度量分析流程：建立度量目标—-明确度量项--明确度量数据存储和收集方法—-采集数据—-分析数据——存储——报告与结果——分析报告与结果--沟通决策分析（Decision Analysis and Resolution）：DAR出现问题——解决❖提供多种解决方案；❖选择最优解决方案；如何做DAR?1、明确要决策的问题;建立决策原则；如何做出最优方案；2、组建决策委员会；①由委员会明确决策的标准(列出针对问题的明确要求）；②提供候选方案；③评价候选方案;(评分方法：如何打分？）工程过程域（RD）Requirements Development需求工程:1、需求开发❖需求调研❖需求分析❖需求定义该阶段应出现的产物：用户需求说明书、软件需求分析说明书2、需求管理❖需求确认（获取要开发的需求、进行需求了解，判断是否可做，最后确认) ❖需求跟踪(需要需要跟踪工具或需求跟踪矩阵）横向跟踪（指需求之间关系,即:A需求与B需求的关系）纵向跟踪(从需求—-设计—-代码-—测试）❖需求变更管理（同上章节变更流程一致）TS（Technical Solution)技术解决1、选择技术解决方案：采用DR方式2、设计方案：❖概要设计（产品组建）❖详细设计（建立产品组建包）此环节需要做设计评审；3、实现设计代码（此环节需要做代码审查；）此环节需要提供代码编写手册；4、测试PI(Product Integration）产品集成：产品组件间的集成;1、如何组装：取决开发的先后顺序；2、集成方式：❖一次集成❖持续集成：（每日构建)目标：①准备产品集成:确定集成顺序；集成环境；步骤和标准；②评审接口标准：评审-—管理-—接口变更③组装产品集成：确认环境、接口④评价集成产品是否满意:集成测试（接口测试）——确认测试(验收测试）验证（VVV）验证：正确的做事；(内部测试，包含评审和测试）确认：做正确的事;（站在客户角度进行测试,制定验收测试标准）VER（Verification）评审1、如何做评审?评审是测试效率的三倍，收益是测试的十倍以上;2、评审方式：①正式：（审查)正式评审流程：提出评审申请-—有PM指定协调人-—协调人制定评审人——进行预审——正式会议评审--返工——协调人验证返工——评审结果①非正式：（代码审查，两个人的评审叫四眼评审，三人以上的评审是总查评审)测试测试是开发人员的对手；工作安排:1、1-14 完成——EPG组工作章程明确职责2、评估所需的文档完善：3、1—21完成—-过程文件：❖过程方针❖过程文件❖过程指南❖过程检查单❖过程模版注：文档改动版本管理：文件第一个版本发布时间为2009年12月11日，每个过程必须有几次变动；过程改进：时间、人员；实施记录：三个项目实际执行文件、组织级文档、QA、配置；过程资产库中文档、组织级文档、EPG、OT 配置相关的除外、QA对QA的记录；评估信息表（春节前完成）2月23日之前所有项目文档必须完成；24、25咨询师过来做审核；3月14号模拟访谈；1、过程资产库：组织集过程库+组织级方针（周立军）2、组织级文档：EPG(潘祥）3、组织级文档:OT：1、2010年培训计划2011年培训计划培训登记表（根据2010年计划改）、培训评价（一年初或半年评价一次）、培训讲义培训总结2、过程资产库：组织级培训库（把培训讲义中类容复制过来,基本不用改）4、products 配置管理+组织级CM(胡喆）5、组织级PPQA（关辉)+项目中支持类PPQA6、products 工程类测试+评审+RD（张晓玲)7、KR工程类TS、PI、支持类（薛辉、涂浩强、余长城开发人员）8、ACR项目管理类（三个项目经理各自改）9、产品+代码+度量（三个项目经理）10、组织级历史度量库+组织级风险库+样例库（何宽）11截屏（胡喆)09年9月开始做CMMI。
