规范领导个人权力提高班子整体质量
——重庆文理学院领导班子建设情况综述
重庆文理学院是2001年5月11日经国家教育部批准，由原重庆师范高等专科学校和渝州教育学院合并组建的全日制多科性普通本科院校。学校领导班子于同年9月12日成立以来，努力克服学校远离城区、交通不便、信息滞后、基础薄弱、孤点办学等弱势，锐意进取，抢抓机遇，开拓创新，谋事谋为，以探索领导班子权力质量建设为统领，全面加强班子建设，以培育学校核心竞争力为目标，致力建立现代学校制度。
我们认为，学校建设发展的关键在于领导班子建设，领导班子建设的核心在于权力质量建设。为此，我们把权力质量建设作为“三个代表”重要思想和“两个务必”精神在高等学校领导班子建设中的具体体现予以落实，通过全面提高领导班子的决策质量、执行质量、监控质量和发展质量，增强领导班子凝聚力、向心力，在短短的3年时间里，实现了办学规模、学校资源、教工收入等翻一番，办学基本条件明显改善，办学综合实力显著增强，促进了学校的持续、快速、健康发展。
一、健全谋划机制，全面提升决策质量
决策质量是班子权力质量建设的前提和基础，决策质量水准直接关系着领导班子建设的成效和形象。为此，三年来我们一直不断地探索和实践。
1.调查研究，提升班子整体合力。学校领导班子组建之初，班子成员来自两校三方，其学历背景、工作经历、行事风格、思维方
式等迥异，如何较快渡过磨合期、适应学校新的发展形势，是摆在班子面前的当务之急。经过广泛、深入、细致的调查研究，我们探索出如下做法。
一是及时沟通，合理分工。班子一把手耐心细致地与每一个成员交心、谈心，认真听取合理化建议，努力做到四个兼顾，即兼顾历史惯例、兼顾学校大局、兼顾群众认同、兼顾个人特长。形成初步方案后提交班子成员进行沟通，消除了疑虑和徘徊，做到了分工合理、职责清楚、权限明确，班子迅速凝聚，合力明显增强。
二是确定议事原则，规范决策程序。从学校实际和管理需要出发，重新拟制班子议事原则，确定了党委会、书记办公会、校长办公会、党政联席会及其议事程序和办法，全面规范了领导个人的决策权力，突出了集体决策权力。
三是重调查研究，促科学决策。学校领导班子十分重视调查研究，形成专门制度，每学期均固定完成若干重点调研、专题调研和常规调研。近3年来，领导班子共计完成180多项调研课题，内容涵盖学校工作的各个方面、层次，并将调研结果运用于实际工作和决策之中，有效避免了决策的盲目性、粗糙性、空洞性，确保了集体决策的准确性、科学性、适宜性，从根本上降低了决策风险，提高了决策质量。
2.理清思路，加快两校融合进程。合校工作是一项庞大而繁杂的系统工程，是事关学校生死存亡与未来发展的头等大事，更是一个渐进、融合的过程。要真正实现“1＋1＝1”和“1＋1＞2”的奋斗目标，对“怎样合校，合成一个什么样的学校”的思考和决策历史地落在了学校领导班子头上。首先，在原两校普通教职员工、离退休老同志、民主党派人士和中层干部中间广泛、深入开展交心、
谈心和调研，认真分析研究和吸纳他们的建议、意见，形成了“以融合为基础，以规划为统揽，全面实现两校实质合并”的合校工作原则，得到教职工的高度认同，为合校工作澄清了疑虑、消除了障碍。其次，为增加两校之间的亲和力和向心力，学校领导班子开创性地推出了两校间的“互访、互派、互换”的“三互”活动，起到了良好的情感铺垫作用。第三，学校领导班子在推进合校的全过程中，突出“以人为本”的决策理念，始终把“尊重教工，爱戴教工，理解教工，服务教工”放在首位，作为推进两校融合的出发点和落脚点，全体教工对此十分满意。短短的9个月时间，我们就高效率、高质量、高标准、创新性地全面实现了两校实质性合并，得到了上级主管部门及同类高校的高度褒扬。
3.精心组织，科学制定发展规划。为进一步全面细化、落实合校过程中“以规划为统揽”的决策目标，学校领导班子乘势而上，组织全校师生员工结合学校发展定位，围绕本科教育性质、办学理念、办学特色、办学模式等，深入开展“如何建设合格本科院校”大讨论活动，使全校师生员工对什么是本科教育和如何建设合格本科院校有了全新的认识，为学校制定“十五”计划和2010年远景规划奠定了坚实的思想基础、群众基础、智力基础。在广泛调研和深入讨论基础上，学校领导班子确定了到2010年的发展总体目标，即“一年起好步，三年强基础，五年大发展”的跨越式发展目标。并据此适时提出了“依法治校，诚信办校，改革兴校，质量立校，人才强校”的工作总思路，这个总目标和总思路得到广大师生员工的普遍认可，“办人民满意的学校，育社会认可的人才”的办学理念已深入人心，学校事业已步入一个可持续的健康发展轨道。
4.依靠群众，全面推行内部改革。学校领导班子全心全意依靠
教职工，尽心尽力服务教职工，科学决策，分步推进，突破性地进行了一系列改革。紧扣本科教学工作水平评估，大力推进教育教学改革。打破传统的教育模式，构建了“大平台、多选择、二分三强”的人才培养新模式；创新性推出“平台＋模块”的柔性教学计划；探索新专业设置“听证制”的市场化改革新路；健全课堂教学质量监控机制，建立教学事故责任追究制，大胆尝试并推广了教师挂牌授课制、学生评教制、领导干部听课制，确保了学校教育质量的稳步提高。按“合并、精简、高效”原则，精简了学校二级管理机构40%，机构和人员的潜能得到充分发挥。干部队伍通过竞聘制改革精简了30%，启用干部任期工作目标责任制和试用期制，激励与制约并举，干部队伍呈现前所未有的生机与活力。人事制度改革，真正实现了从“身份管理”到“岗位管理”，每个教职工岗位明确、职责清楚。向教学倾斜、向第一线教师倾斜、向骨干教工倾斜和兼顾历史惯例、兼顾各类人员、兼顾改革发展的“三个倾斜、三个兼顾”分配改革模式顺利推进，实现了绩效优先的分配目标。启动“双提高”工程，全面实现后勤社会化改革。规范后勤社会化运作模式后，每年从后勤岗位中拿出部分岗位由优秀毕业生定薪上岗，既提高毕业生就业率，又提高后勤员工整体素质。这一系列的改革成效显著，受到师生员工普遍关注和积极支持，得到上级的高度评价和兄弟高校的广泛赞誉，也被重庆新闻媒体喻为“渝西现象”。
二、创新管理制度，大力推进执行质量
执行质量是班子权力质量建设的关键和核心，执行质量的状况直接关系着领导班子建设的公信力和美誉度。我校领导班子始终以执行力为关注焦点，大胆尝试，创新管理制度，率先在全国高校中全面引入并实施ISO9001质量管理体系、ISO14001环境管理体系
