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企业竞争战略分析案例

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企业竞争战略分析案例

【篇一：企业竞争战略分析案例】

目前，腾讯正逐步实现“最受尊敬的互联网企业”的远景目标。

腾讯发展过程如图4-1 所示。图4-1 腾讯发展简图 二、案例聚焦 术上，腾讯是个追随者，但是icq 并没有任何商业模式可供腾讯参 icq上做广告的。

品牌衍 生物的代理权出让，是腾讯的第三个主意。目前，腾讯通过与广州 东利行企业发展有限公 司合作，开发以qq 形象为主体的服饰、动漫产 品。qq 正在成为国内最著名的卡通品牌， 并逐步向科技领域延伸。qq 件、形象已经进入到pc、dvd、移动硬盘和摄像头等终端产品。

目前，手机、家电的利润非常微薄，不论是国外厂商还是国内厂商都希望 能够在增 值服务上有独特的表现，纷纷上门来要和腾讯合作。而这些pc 之外的终端延伸，也正是腾 讯梦寐以求的新战场。

2.“利润因子”的管理 在利润乘数化竞争战略下，企业要清楚自身利

润因子的优势。

准确的市场定位在qq 聊天的用户中以年轻人为主，他们对时尚产品的 购买能力极强。于 是，腾讯和东利行提出“q 人类q 生活”的卡通时尚生活概念，把衍生产 消费群定位在14～26岁青少年。随后，相继开发出精品玩具系列、手表 系列、服饰系 列和包袋系列等10 大类106 个系列，约1000 种带qq 标志的 产品。2001 年10 月，第一 家“q-gen”专卖店在广州最繁华的北京路步行 街开业，受到 迷的大力追捧，每天营业额达到10 万元，迅速超过了同一 条街的原有“铺王”佐丹奴专卖店。短短数月，100 多家“q-gen” 专卖店已 遍布全国各大城市。由于有强大品牌做后盾，部分 qq 商品的毛利率已达 50以上，而且还有相当不菲的连锁加盟费收入。这就是巨大的利润乘 数效应。现在对于很多 人来说，qq 已经不仅是一个单纯的通信工具软 件，而是一种生活方式、一种文化。qq 装，床头摆着qq相架，床上放着qq 靠枕…… 强强联合，优势互补 也许有人会问，既然qq 能有这么大的利润乘数效应，为什么腾讯公司不 自己发 展呢？道理其实很简单。首先，腾讯公司对于玩具这样的行业并不 熟悉，与东利行的合作

可以使他们规避跨行业的风险；其次，腾讯主要的 收入来源并不是qq 形象授权，但授权 的意义重大，能利用线下的资源更 好地推动qq 品牌的发展；第三，与专业化的公司和团 队合作经营，不仅 可以降低风险，而且能使合作双方发挥各自的优势，产生集团效应。基 上述三个理由，腾讯公司选择了品牌外包。东利行曾代理生产过“kitty”猫和美国迪斯尼 urban med ical escuework, conscien iouslystr en gt

hen leader ship, sound system. count governmen setup hemagist hegover nmen civilaf finance,healt

other elated dep artmen esponsible heleading gr oup ural cooper ivemed ical care. formed

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principles herst rengt hen ing hewor vagrant beggars pr ovide assist ance eturn car,especially

children, heel der ly, hesick, disabled people younghomel es o-pointfir st aid, af erclearing pr ot ective

safeguar hebasic right meanwhile,coor dinating public securit urbanmanagement, manipulation, coer

cion against ganizations heuse begging hedisabled disrupt public other illegal panhandling. up otal

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hest arting point, posit ive pr oj ec schedule,qualit heconstr uction projec hasmade newbr eakt hrough.

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mongolia national uralhome hepr ojec according hecountys gen er al plan, int eg esour ces, newbur

qin county sen ior cent er pr ojec hecurr en projec hasbeen complet ed inter nal equipmen purchasing

working cult ur decoration eviewaccep ance,put int heend. my count hebasic livel ihood need

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invested400, 000 yuan lot icketequipment pur chased during heyear utual happiness. while activel

workswit eform departmen fighting construct ion pr ojec burqin count eliefmat er ial eser ves presen

heprojec hascomplet ed easibilit study pr ocedur es, easibilit study approval. hecount ed500, 00

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企业竞争模拟战略分析

企业竞争模拟战略分析

鹏云组 企业战略 孙皓元 冯云鹤 孙欢 胡匀

企业竞争模拟战略分析

一：整体战略

作为一个企业而言，在投入生产之前需要重点考虑的就是企业整体战略。公司战略分为两个层面，即宏观层面和微观层面。

宏观层面主要是纵观模拟的全过程。如果模拟有8期的话，我们认为可以把第1、2期作为第一阶段，第3、4、5、6期作为第二阶段，剩下的7、8期作为第三阶段。在各个极端企业经营的重点任务是不一样的。

第一阶段的任务是决定发行多少债券，买入多少机器？

第二阶段的任务是决定生产多少产品，雇佣多少工人？

第三阶段的任务是决定怎样综合调整各项指标，提升综合排名

微观上，从公司内部控制的角度，生产哪些产品、如何向市场投放、如何控制财务状况、怎样确定企业规模即招聘多少工人，都是微观战略的组成部分。

产品篇

二：产品战略

模拟开始的第一件事是制定公司发展战略，而制定公司战略首先要做的就是选择生产什么产品。我们打算实施三产品战略，但是到底如何计划生产安排，就需要对于机器和人员如何安排，怎样安排第一班正班，第二班正班，第一班加班以及第二班加班。

1.产品研发升级

比赛规则规定: 企业要生产某种产品，需先投入基本的研发费用，其数量相当于下面的等级 它包括为生产该新产品需要的专利的获得、设施的购置和技术的培训等。为了提高该产品的等级，企业还需要进一步投入研发费。它包括为提高产品质量的技术革新和生产工艺的改进等。若产品等级高，可以增加客户的需求。

对于研发费用的控制主要关注两个方面的问题：首先，研发会增加成本，增加对财务控制的压力，尤其是在前期资金极其紧张的阶段，过多的研发费用会影响企业的产能扩张，同时也会增加现金流的压力。其次，研发增加的产品需求是不确定的，对于销售收入的增加也是不确定的，所以也就决定了研发投入的风险性。无论是成本的增加,还是需求的增加,都与利润有着直接的关系,因此,我们需要明鹏云组 企业战略 孙皓元 冯云鹤 孙欢 胡匀

企业竞争战略案例分析

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企业竞争战略案例分析

企业战略管理企业竞争战略案例分析 腾讯QQ的竞争战略 一、案例背景 腾讯公司以下简称“腾讯”于1998年11月在深圳成立，是中国最早也 是目前中国市场上最大的互联网即时通信软件开发商。1999年2月， 腾讯正式推出第一个即时通信软件——“腾讯QQ”，并于2004年6月 16日在香港联交所主板上市股票代号700。 成立12年以来，腾讯一直以追求卓越的技术为导向，始终处于稳健、 高速发展的状态。QQ超过5.490亿截至2006年6月30日注册账户的 庞大受众群体现了腾讯对强负载大流量网络应用和各类即时通信应用 的技术实力。 腾讯已经初步完成了面向在线生活产业模式的业务布局，构建了 QQ、、QQ游戏以及拍拍网这四大网络平台，分别形成了 规模巨大的网络社区。 在满足用户信息传递与知识获取的需求方面，已有门户、 QQ即时通信工具以及年初收购的Foxmail电子邮件；在满足用户群 体交流和资源共享的方面，腾讯推出的个人博客Q-Zone与访问量极 大的论坛、聊天室、QQ群相互协同；在满足用户个性展示和娱乐服 务方面，腾讯拥有非常成功的虚拟形象产品QQshow、QQpet宠物 和QQGame游戏QQMusic/Radio/LiveTV音乐/电台/电视直播产 品，另外对手机用户提供彩铃、彩信等无线增值业务；在满足用户

的交易需求方面，腾讯专门为腾讯用户设计开发的c2c电子商务平台 拍拍网已经上线，并和整个社区平台无缝整合。 目前，腾讯正逐步实现“最受尊敬的互联网企业”的远景目标。

腾讯发展过程如图4-1所示。图4-1 腾讯发展简图 二、案例聚焦 1. 系列产品的开发 在技术上，腾讯是个追随者，但是ICQ并没有任何商业模式可供腾讯参 考。 在OICQ上做广告赚钱是腾讯想出来的第一个办法。腾讯是世界上第一个 在ICQ上做广告的。 与运营商共同运营，是腾讯的第二个办法。腾讯是第一家有胆量提出要和 电信运营商共同运营的.com。共同运营的意思就是分钱。现在，中国移 动梦网业务收入的半壁江山几乎被移动QQ独占，移动和联通为腾讯代收 的信息费自然也就成为腾讯最主要的收入来源。 品牌衍生物的代理权出让，是腾讯的第三个主意。目前，腾讯通过与广州 东利行企业发展有限公司合作，开发以QQ形象为主体的服饰、动漫产 品。QQ正在成为国内最著名的卡通品牌，并逐步向科技领域延伸。QQ软 件、形象已经进入到PC、DVD、移动硬盘和摄像头等终端产品。 目前，手机、家电的利润非常微薄，不论是国外厂商还是国内厂商都希望 能够在增值服务上有独特的表现，纷纷上门来要和腾讯合作。而这些PC 之外的终端延伸，也正是腾讯梦寐以求的新战场。 2.“利润因子”的管理 在利润乘数化竞争战略下，企业要清楚自身利润因子的优势。 1准确的市场定位 在QQ聊天的用户中以年轻人为主，他们对时尚产品的购买能力极强。于 是，腾讯和东利行提出“Q人类Q生活”的卡通时尚生活概念，把衍生产品 消费群定位在14～26岁青少年。随后，相继开发出精品玩具系列、手表 系列、服饰系列和包袋系列等10大类106个系列，约1000种带QQ标志的 产品。2001年10月，第一家“Q-Gen”专卖店在广州最繁华的北京路步行 街开业，受到Q迷的大力追捧，每天营业额达到10万元，迅速超过了同一 条街的原有“铺王”佐丹奴专卖店。短短数月，100多家“Q-Gen”专卖店已 遍布全国各大城市。由于有强大品牌做后盾，部分QQ商品的毛利率已达 到50以上，而且还有相当不菲的连锁加盟费收入。这就是巨大的利润乘 数效应。现在对于很多人来说，QQ已经不仅是一个单纯的通信工具软 件，而是一种生活方式、一种文化。QQ族背着企鹅背包，穿着QQ服 装，床头摆着QQ相架，床上放着QQ靠枕…… 2强强联合，优势互补 也许有人会问，既然QQ能有这么大的利润乘数效应，为什么腾讯公司不 自己发展呢？道理其实很简单。首先，腾讯公司对于玩具这样的行业并不 熟悉，与东利行的合作可以使他们规避跨行业的风险；其次，腾讯主要的 收入来源并不是QQ形象授权，但授权的意义重大，能利用线下的资源更 好地推动QQ品牌的发展；第三，与专业化的公司和团队合作经营，不仅 可以降低风险，而且能使合作双方发挥各自的优势，产生集团效应。基于 上述三个理由，腾讯公司选择了品牌外包。 东利行曾代理生产过“Kitty”猫和美国迪斯尼公司的产品，在产品开发和销 售上有雄厚的实力和丰富的经验，而这些产品在其内涵上与企鹅QQ是有 相通之处的。因此，他们充分利用自己的优势，把一个网络上的品牌成功

竞争战略案例分析一

竞争战略案例分析一

• 福特汽车公司鲜明地证明了一个大公司如何向多个战略方向出击

1．集中生产单一产品的早期发展战略

在早期，福特公司的发展是通过不断改进它的单一产品--轿车。1908年它制造的T型轿车比以前所有的车型有相当大的改进。在它生产的第一年就销售了l万多辆。1927年，T型轿车开始将市场丢给了它的竞争对手。福特公司又推出了A型轿车，该轿车具有车体款式新和富于变化的颜色。当A型轿车开始失去市场、输给它的竞争对手的时候，在1,932年，福特公司又推出了V一8型汽车。6年后，在1938年，Mercury型车成为福特公司发展中档汽车的突破口。

福特公司也通过扩大地区范围进行发展。在1904年，它进入加拿大市场的举动就证明了这一点。也是在它的发展早期，福特公司采用同心多样化战略，1917年开始生产卡车和拖拉机，并且在1922年收购了林肯汽车公司。

2．纵向一体化战略

福特公司的多样化生产集团是后向一体化战略的杰出实例。下面介绍福特公司中几个部门的作用。

(1)塑料生产部门：供应福特公司30％的塑料需求量和50％的乙烯需求量。

(2)福特玻璃生产部门：供给福特北美公司的轿车和卡车所需的全部玻璃，同时也向其他汽车制造商供应玻璃。这个部门也是建筑业、特种玻璃、制镜业和汽车售后市场的主要供应商。

(3)电工和燃油处理部门：为福特汽车供应点火器、交流发电机、小型电机、燃油输送器和其他部件。

3．福特新荷兰有限公司--同心多样化战略

在1917年，福特公司通过生产拖拉机开始了同心多样化战略。福特新荷兰有限公司现在是世界上最大的拖拉机和农用设备制造商之一，它于1978年1月1日成立。福特新荷兰有限公司是由福特公司的拖拉机业务和新荷兰有限公司联合而成的，后者是从Sperry公司收购来的农用设备制造商。 福特新荷兰有限公司随后兼并了万能设备有限公司，它是北美最大的四轮驱动拖拉机制造商。这两项交易是福特公司通过收购实行同心多样化战略的最好例证。

公司战略案例(3篇)

公司战略案例(3篇)

第1篇

一、背景介绍

华为技术有限公司，成立于1987年，是中国领先的信息与通信技术（ICT）解决方案提供商。自成立以来，华为一直致力于为全球客户提供优质的ICT产品和服务，包括通信网络、IT、智能终端和云服务等领域。随着全球信息化进程的加速，华为逐步意识到全球化布局的重要性，并开始实施一系列战略举措以拓展国际市场。

二、战略目标

华为的全球化战略目标是成为全球领先的ICT解决方案提供商，具体包括：

1. 提升品牌影响力，使华为成为全球知名品牌。

2. 拓展国际市场份额，实现收入持续增长。

3. 建立全球化的研发体系，提升创新能力。

4. 培养国际化人才，提高企业竞争力。

三、战略举措

1. 市场多元化

华为通过实施市场多元化战略，积极拓展全球市场。具体措施如下：

（1）进入新兴市场：华为针对新兴市场的特点，提供定制化的解决方案，满足当地客户的需求。例如，在非洲市场，华为针对当地网络覆盖不足的问题，推出低成本、高性能的网络解决方案。

（2）拓展发达国家市场：华为通过加大研发投入，提升产品品质，逐步进入发达国家市场。例如，华为在全球范围内开展市场营销活动，提高品牌知名度。

（3）深化与合作伙伴关系：华为与全球范围内的运营商、设备制造商、软件开发商等建立战略合作关系，共同开拓市场。

2. 产品创新

华为高度重视产品创新，通过以下措施提升产品竞争力：

（1）加大研发投入：华为每年将销售收入的10%以上投入研发，持续提升技术创新能力。 （2）引进国际化人才：华为在全球范围内招聘优秀人才，引进国际先进技术和管理经验。

（3）构建全球化研发体系：华为在全球设立了多个研发中心，形成全球化研发体系，缩短产品研发周期。

3. 品牌建设

华为通过以下措施提升品牌影响力：

（1）参加国际展会：华为积极参加国际展会，展示企业实力和产品创新。

（2）赞助国际体育赛事：华为赞助国际体育赛事，提升品牌知名度和美誉度。

（3）开展公益慈善活动：华为关注社会责任，积极参与公益慈善活动，树立良好的企业形象。