案例说明[全文]
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案例说明
本案例来源于实际企业，商业原因，隐去实名。
1 建立企业战略目标的模型
13>.1战略目标因果图
首先从企业战略目标进行调研分析，企业的发展战略目标：
提高研发能力与效率，及时推出适应市场的新产品。
提高客户满意度，缩短订单相应时间。
扩展市场规模，降低经营成本，提高利润收益。
降低库存，提高资金周转率。
规范企业管理，优化管理流程。
整合企业管理信息。
提升管理水平，提升员工的市场应变能力。
从财务、顾客、流程、学习与成长等四个不同视角加以分类，并对它们之间的相互关系加以
整理，得出以下的战略目标因果图：
为了理清目标的优先关系及，可以利用ARIS BSC 的内建的初步流程分析(BSC Process
Initiative Analysis)藉以分析：
Perspective Strategic objective/critical factor
Efficiency objective /critical factor
Prioritization
财务 提高利润收益
0.25
3
经营成本降低 0.125
8
市场规模增长
0.125
8
提高资金周转率
0.25
3
顾客
提高客户满意度
0.125
8
及时推出市场需要新产品
0.0536
12
缩短订单响应时间
0.0714
11
流程
优化流程
0.5714
2
管理信息整合
0.9464
1
降低流程成本
0.25
3
学习与成长 提高研发能力
0.0536
12
提升市场应变能力
0.25
3
提升管理水平
0.25
3
1.2 KPI制定
确定战略目标及相互关系后，还可以对每项目标制定关键绩效指标（KPI）以作为目标实现的考核，在ARIS建模方法中以KPI图来表示。在本研究中将侧重于订单处理流程的深入探
讨，这里就对以上所列出目标之一的缩短订单响应时间进行KPI的描述：
2组织结构模型建立
位于广州的营销总部是整个企业的管理中枢，所以企业的组织模型亦以此为中心展开。在总
体组织图中，描述了营销总部的下属部门包括：总裁办、财务部、市场部、K/A营销部、人
资部、法务部、信息部、营运部等。其中的营运部承担的职能比较复杂：业务范围包括从订单接收处理、配货送货、中转仓仓储管理、成品调配计划等。此外，还可以看到：与营销总
部平行的是生产中心（包括峡山、宜昌两个生产厂部）；对外进行销售的是4个销售公司—
—分别主营不同的品牌，销售公司也是位于总部，而销售体系则遍布全国。组织图见模型。
3业务过程总体模型建立
由于整个ERP系统比较庞大，在这里首先对企业的经营过程进行总体层面描述。企业的经营
过程包括：销售、生产/物料计划、采购、库存管理、生产、产品研发、财务核算等。其中
的财务核算属于比较规范的专业过程，在这里不加以详述，对其他六大经营过程，结合功能视图、数据视图、控制视图加以描述。
由于整个ERP系统比较庞大，在这里首先对企业的经营过程进行总体层面描述。企业的经营
过程包括：销售、生产/物料计划、采购、库存管理、生产、产品研发、财务核算等。其中的财务核算属于比较规范的专业过程，在这里不加以详述，对其他六大经营过程，结合功能视图、数据视图、控制视图加以描述。
3.1 销售过程
销售部门面向的客户是经销商，销售过程首先是要开发客户关系、并与达成合作协议的客户
签订长期经销合同，合同内规定了产品折扣、预付保证金等。客户订货时，先将订单发给服
务处的销售代表，然后销售代表将订单传真到总部，由营运部、财务部完成订单处理。通过
审核后的订单由营运部完成配货、送货，接下来是财务部完成开票收款，最后过帐到总帐。
与整个销售过程相关的数据、单证包括：
商品报价单——经销商获得的产品列表，包含商品名称、代码、规格、价格等资料。
客户资料——包含经销商的名称、代码、电话、传真、联系人、地址、法人、所属区域。
经销合同——与经销商签订的长期合作经销合同，包含进货折扣等重要信息。
销售订单——由客户发出，并经过XX公司销售人员共同确认，以书面形式（格式参见附件）通知XX公司要货的文件，该订单应有清晰的数量，品种，金额要求，有客户公章及
XX公司销售人员的签名确认。
发货通知单——业务人员交给销售部的原始订单经预审通过后所形成的发货指令。
出库单——由仓库依据发货通知单和实际仓储状况而形成的反映实际出库状况的文件
等。
对以上的销售过程和相关数据对象，以eEPC图、eERM图建立模型。
3.2 生产/物料计划
化妆品行业的制造类型是面向库存生产（MTS），一般来说是根据预测做滚动计划。但XX公
司为了对市场作出迅速反应，以面向内部订单的方式进行生产计划。首先由各个销售公司在每个月根据市场反应作出下月的销售预测，然后以内部订单的方式向厂部下订单，厂部再根
据订单作生产计划。这种内部订单通常每月做一次，而且一个月之中往往会追加或减少订单，
生产计划也随之而调整。目前，生产计划部的计划员以手工方式，根据成品库存、原料库存、
产能等情况反复试算而得出月生产计划。同时，物料计划员也计算出本月的物料需求计划，
以交给采购部做本月的原料采购。然后，生产计划员每周将生成本周生产计划，再由周生产计划转化为每天的生产指令。
相关的资料对象：
内部订单——由销售公司向厂部发出的责任合同式的订单，规定了厂部每月需生产的产品品种、数量。
月生产计划——根据内部订单作出的本月主生产计划。
生产线能力——灌装生产线每天灌装的成品数量，及内容物乳化锅每天生产的内容物数量
（公斤）。
成品库存——各个品牌系列产品当前的库存量。
BOM——包括内容物配方与包装物的配套BOM。
原料库存——化工原料与包装物原料的库存量。
物料需求计划——为配合本月生产计划，对原料在各个时段供给需求量的计划。
采购计划——根据物料需求计划制订的每月采购化工、包装原料的计划。
周生产计划——由月生产计划生成的每周生产计划。
对生产/物料计划过程建立eEPC图、eERM图模型。
3.3 采购
XX公司需要采购的原料包括化工、包装物两大类，采购工作主要由峡山厂部的采购部完成。
为了降低成本及控制原料质量的稳定，一般以大批量的方式采购。即：首先对供应商进行考
察，包括样品质量、资信、供货期等方面；然后与合格的供应商签订长期合同，按需送货，
按月结算。实际采购起始于计划部，计划部根据本月生产计划计算物料需求计划（MRP），
审核后将物料采购指令下达采购部。接着，采购部向供应商提出询价（如果是新品种），得到报价后提交给财务部。财务部对报价审核通过后，返回采购部执行采购。
采购原料的接收也要涉及多个部门：采购部首先提前通知仓储部准备货位；供应商送货时，
仓储部收货点数入库（化工料先放在待检查库位），送货单同时送达质检部；质检部收到送
货单后抽样检测，送货单交回仓储部；仓储部填写材料验收单，一联交财务部；检测周期<=2工作日，但如果是新品种的前3批供货则需要做微生物检测，周期为4工作日；品管
部将检测结果（合格或不合格）发送给仓储部，仓储部将本批原料相应标为合格或不合格；
对合格供货，采购部与财务部安排月结付款；对不合格供货，采购部与仓储部安排退货。
采购相关的数据对象：
供应商资料——包含合格供应商的编号、名称、电话、地址、合同号等。
供货样品——考察供应商时，供应商提交的原料样品，需要通过相关部门（产品部、包装部、
品管部）的审核签样。 物料需求计划（MRP）——为配合本月生产计划，对原料在各个时段供给需求量的计划。
采购指令——计划部根据物料需求计划，向采购部下达的原料采购指令。
报价——供应商向采购部发送的原料报价。
送货单——供应商送货时提交的有关原料的名称、数量、单位等的清单。
材料验收单——仓库收到供应商送来原料，验收清点后填写的数量单据，其中一联送财务部
以供结算用。
检测报告——品管部对收到原料抽样检测，所提交的检测结果。
3.4 生产
化妆品企业的生产过程相对比较简单。计划部将周生产计划转化为每日生产指令，并根据
BOM数据生成领料单；生产部接到指令后给每条生产线下达当天生产任务，并根据领料单到仓库领料。生产能力由生产线灌装效率决定：三车间有8条灌装/包装生产线，每天生产
线可生产20～30瓶/分钟，分为4组生产工人。二车间有7个乳化锅（2个一吨＋5个500
公斤），乳化时间为2～4小时。生产过程大致为：内容物乳化生产，内包装预处理，灌装，
包装。成品完工后，先送到仓库的待检区入库，同时由品管部抽样检测。检测合格后，成品
仓登记为合格品等待调拨。车间的线长在每天下班前填写当天成品、半成品、内容物产量，并由计划员汇总为当天产量报表。
3.5 产品研发
产品研发的相关部门包括：市场部、产品部、包装部。首先由市场部根据市场调研提出研发
需求，然后产品部与包装部按照需求同时分别开展内容物与新产品的包装的开发。新产品开
发出来后，需要通过品管部的质量检测与市场部的品质审核。审核通过后，新产品准备推出
市场。产品部制定内容物的配方BOM。包装部将产品编号、分类属性、规格等资料录入营
销系统的数据库，作为基础资料；制定产品包装材料的BOM，BOM资料包括原料编号、分类属性、规格、版本号、配套方案、厂家编号等。BOM数据作为计划部MRP计算、生产部
领料等的基础资料。包装部还要配合生产部，制定包装的生产工艺与成品标准。
产品研发相关的资料对象有：
新产品开发指引——解释新产品的需求，包括产品所属系列、面向对象、概念、产品种类、
功能要求、外包装要求、香味、参考产品等信息。
配方BOM——产品内容物的化学成分组成，由于涉及到商业机密，通常以代号表示。
包装BOM——产品所用包装物的数量组成。
