平衡计分卡的实施步骤

用六个步骤建立平衡计分卡

作者：杨序国

目前，平衡计分卡应用和推广的热潮正从国外袭入国内。根据GartnerGroup的调查表明，到2000年为止，于《财富》杂志公布的世界前1000位公司中有40%的公司采用了平衡计分卡系统。于最近由WilliamM.Mercer公司对214个公司的调查中发现，88%的公司提出平衡计分卡对于员工报酬方案的设计和实施是有帮助的，且且平衡计分卡所揭示的非财务的考核方法于这些公司中被广泛运用于员工奖金计划的设计和实施中。然而，国内不少企业设计和实施的平衡计分卡和真正的平衡计分卡的初衷存于壹些背离。于国外，平衡计分卡被比作飞机驾驶舱内的仪表盘，里面有各种指标，管理层借此观察企业运行是否良好。而国内的公司更多的只是单纯将平衡计分卡作为壹种绩效考评工具，往往以解决价值分配问题为初衷，而不是作为壹种战略实施划执行工具，首先以支撑企业战略目标的达成为目的。

如图1所示（图略），建立平衡计分卡是壹个系统化的过程。这里必须强调的是，必须根据公司战略来制定平衡计分卡，再按照战略和平衡计分卡来制定战略的实施计划，而不是相反。否则平衡计分卡就成为对战略实施计划的监测工具和绩效管理工具，这和KPI没有什么区别。这是多数公司会犯的错误。

下表1是笔者2003年上半年于深圳特区某高科技民营企业做BSC咨询项目时的工作计划表：

表1：BSC项目时间表

第壹阶段：战略明确和前期工作 时间 事项 事务 责任者 备注

第1周 项目组成立 下设壹流程小组、壹开发小组 总经理

第1--3周 公司远景和战略讨论会 明确公司的远景、使命和战略，且用文字表达出来 总经理

第3周 公司远景和战略发布会 大张旗鼓对内、对外发布公司的远景、使命和战略 战略管理部人力资源部

第2周 中高层BSC和BPR培训 讲授（4课时），且发放有关BSC和BPR内训教程 战略管理部人力资源部

第2--3周 职员BSC和BPR培训 讲授（2课时），且发放有关BSC和BPR内训教程 战略管理部人力资源部

（平衡计分卡)平衡计分卡操作实施流程 平衡计分卡管理实施操作细则

目的：梳理且固化合达公司平衡计分卡管理工作的操作流程和工作标准

主要内容：对各部门岗位平衡计分卡绩效考核规范进行操作流程和细则的明确

壹、主要工作内容及时间节点

主要工作内容 时间节点 备注

平衡计分卡日常检视 每周五前 每月至少四次检视

收集、初审平衡计分卡考核得分 每月25日

计算绩效工资 每月30日前 每月1日发放上月工资

绩效汇总分析、反馈绩效考核结果 每月8日前

《平衡计分卡每月简报》 每月10日 报总经理-以反映突出现象或事件为主

（壹）、平衡计分卡日常检视

每月至少进行四次平衡计分卡日常检视，该检视目的是督促各部门日常内部流程的执行情况，且根据检查结果汇总形成《各部门平衡计分卡日常检查记录表》。如于检查过程中，有的部门没有日常检查记录，则于该部门主管平衡计分卡的内部流程中扣分，扣分标准为每次检查缺少壹人记录扣壹分；平时无违规情况因此无记录者，视为无记录，则于该部门主管平衡计分卡的内部流程中扣分，扣分标准为每次检查缺少壹人记录扣壹份。《各部门平衡计分卡日常检查记录表》如下：

各部门平衡计分卡日常检查记录表

部门 考核责任人 原始记录名称 检查时间 检查项目

最终得分 责任主管签字确认 备注 记录是否齐全、完整（2分） 记录更新是否及时（4分） 规范性：记录是否依据本部门关联文件规定进行（2分） 是否有被考核人签字确认（2分）

美容部 日常考核记录表

展厅组 平衡计分卡管理表

大客户 平衡计分卡管理表 网络组 每日工作纪要（邮件） 通过邮件形式

服务前台 日常检查表

客服部 内部流程检查表 每俩周使用壹张表

维修车间 日常检查表 将纸版记录汇总录入电脑

配件部 日常考核检查表、学习成长指标考核记录

（平衡计分卡)用六个步骤建立平衡计分卡 用六个步骤建立平衡计分卡

作者：杨序国

目前，平衡计分卡应用和推广的热潮正从国外袭入国内。根据GartnerGroup的调查表明，到2000年为止，于《财富》杂志公布的世界前1000位公司中有40%的公司采用了平衡计分卡系统。于最近由WilliamM.Mercer公司对214个公司的调查中发现，88%的公司提出平衡计分卡对于员工报酬方案的设计和实施是有帮助的，且且平衡计分卡所揭示的非财务的考核方法于这些公司中被广泛运用于员工奖金计划的设计和实施中。然而，国内不少企业设计和实施的平衡计分卡和真正的平衡计分卡的初衷存于壹些背离。于国外，平衡计分卡被比作飞机驾驶舱内的仪表盘，里面有各种指标，管理层借此观察企业运行是否良好。而国内的公司更多的只是单纯将平衡计分卡作为壹种绩效考评工具，往往以解决价值分配问题为初衷，而不是作为壹种战略实施划执行工具，首先以支撑企业战略目标的达成为目的。

如图1所示（图略），建立平衡计分卡是壹个系统化的过程。这里必须强调的是，必须根据公司战略来制定平衡计分卡，再按照战略和平衡计分卡来制定战略的实施计划，而不是相反。否则平衡计分卡就成为对战略实施计划的监测工具和绩效管理工具，这和KPI没有什么区别。这是多数公司会犯的错误。

下表1是笔者2003年上半年于深圳特区某高科技民营企业做BSC咨询项目时的工作计划表：

表1：BSC项目时间表

第壹阶段：战略明确和前期工作 时间 事项 事务 责任者 备注

第1周 项目组成立 下设壹流程小组、壹开发小组 总经理

第1--3周 公司远景和战略讨论会 明确公司的远景、使命和战略，且用文字表达出来 总经理

第3周 公司远景和战略发布会 大张旗鼓对内、对外发布公司的远景、使命和战略 战略管理部人力资源部

第2周 中高层BSC和BPR培训 讲授（4课时），且发放有关BSC和BPR内训教程 战略管理部人力资源部

平衡计分卡推行步骤

建立平衡计分卡是一个系统化的过程。需强调的是必须根据公司战略来制定平衡计分卡，再按照战略与平衡计分卡来制定战略的实施计划，而不是相反。否则平衡计分卡就成为对战略实施计划的监测工具和绩效管理工具，这与KPI没有什么区别。公司战略的制定虽不是本文所要解决的问题，但要明白公司在生命周期不同的阶段有不同的战略重点，如表1：

表1：处于生命周期不同阶段的公司的战略重点

创业期 成长期 成熟期 调整期

开发与市场（需求）分析；提高技术与产品开发；非正规的的组织架构；销售与盈利，市场进入。 制定能满足市场需求的市场战略；更多的产品种类；改进业务流程；建立计划与控制体系；组织框架灵活多变，大量招募人员；融资/上市；市场份额的扩充，销售增长，盈利提高，资产膨胀。 在现有市场上保持并提升市场份额；集中精力于企业的强项；重新确定组织框架；低成本生产–利润提高–生产效率–费用的有效控制；现金流量高；利润提高，注重资产管理。 保护与争取市场份额，重新评估市场需求；评估产品组合，开发新产品，停止非盈利产品；机构重组与剥离，收购；改善现金流量；改善利润率，降低成本，裁员，资产重组。

平衡计分卡建设步骤如下：

第一步：前期准备

前期准备是战略绩效管理推进的第一步，主要工作内容包括：组建BSC推进团队、编制推进计划、进行前期的调查、宣传培训、收集所需信息资料。

1、 BSC推进团队的组建：推进团队必须由公司总经理带领，由了解公司整体运作，熟悉各个职能领域现状的各部门经理/主管，以及拥有平衡计分卡与绩效管理专业知识的人力资源部参与（后期可聘请专业团队）。只有这样的团队组合才能保证这场管理变革的强大推动力。

2、推进计划：明确战略绩效管理推动的时间表，确保推进工作有条不紊的进行。主要包含工作活动内容、责任人、时间进度安排和产出成果等四个方面。

3、前期调查：主要为了澄清以下四个方面的问题： 1）全体员工对战略的认识与认同程度