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浅谈改制企业的人力资源管理随着我国市场经济的发展，改制企业已经逐渐成为了当今社会的主流企业形态之一，而人力资源的管理已经成为了任何企业都必须面对的问题和挑战。
改制企业的人力资源管理不仅影响着企业自身的生产力和竞争力，还对社会和全国的发展产生着重要的影响。
因此，如何进行改制企业的人力资源管理，已经成为了一个企业高层管理者和人力资源管理者不得不面对和解决的问题。
对于改制企业的人力资源管理而言，首先需要明确的是，企业改制后所面临的人力资源问题远非一般企业所面临的问题所能比拟。
由于改制企业的特殊性，其所面临的人力资源问题与其它企业所面临的问题存在着客观上的不同。
首先，改制企业所使用的劳动力大多为原国有企业的老员工，且由于历史原因，这些老员工的文化程度较低、思想观念比较固执、社保体系相对较弱、缺乏市场竞争意识等问题的存在，使得这些员工更难以被企业正常管理和使用。
其次，由于改制企业在为适应市场竞争需要而进行的人员调整中，可能会导致人力资源的浪费或部分失业等问题，使得企业所面临的社会压力和舆论影响也要大于一般企业。
改制企业的人力资源管理需要依照企业本身的实际情况，结合市场营销策略、人才选拔、培训发展、激励福利等多个方面进行研究和制定。
其核心是将企业内部管理与企业市场营销相结合，实现人力资源的有序管理和市场竞争优势的凸显。
首先，在人才选拔方面，改制企业应采取综合评价体系进行选拔，注重选拔具有市场竞争能力的优秀人才，并在用人上予以提拔和培养。
企业还应当建立高效的培训体系，将人力资源战略和企业战略结合在一起，制定科学的培训计划和课程安排，提升员工自身素质和业务水平。
此外，企业要鼓励员工创新和创业，优化企业内部激励机制，奖励员工对企业的贡献，提高员工的工作积极性和创造性。
其次，在激励福利方面，改制企业应当注重建立灵活多样、符合市场和员工实际情况的薪酬体系和福利制度。
在员工的工资和劳保福利待遇上，企业应当注重在市场竞争条件下，维护员工的合法权益，提高员工的社会保障意识。
企业的用人之道企业领导人在经营过程中，如何设计一个有效的激励机制，必须抓住的关键就是如何理解员工的偏好。
当人力资源主管在建立各种各样的激励机制时，必须能够预见到激励对象对此会做出怎样的反映，无论是设计薪酬制度，还是出台招聘，解雇，职称，职位，工作环境等政策，只有深入理解他们的偏好，才能找到符合企业发展需求的最优方案。
按照传统经济学有关个人偏好的假定，即人们喜欢收入越多越好，工作越少越好，并且收入越多，收入的边际效用越低；工作越多，工作的边际成本反而越高。
正因为一个人工作需要付出成本，所以要给予补偿，也正因为他在乎收入，所以企业才可以调动他的积极性，才有办法监督，制约他。
从这些简单的假定中，一名合格人力资源主管应该至少可以读出薪酬激励的3种含义：一是工资水平必须随着工作量的增加而递增。
当工作量，工作时间，努力程度等工作成本不断增加时，多出部分的工资率一定要相应地越来越多，通常加班费高于正常工资就是这个道理。
二是收入越高激励成本就越高。
收入水平越高，要调动其积极性就越困难。
如果员工的工资水平越高，企业为他提供的预期收入也就应该越高。
三是确定的收入和不确定的风险收入不是等价的，承担风险越大的人需要得到的补偿越多。
理解了这些，企业在用人时要注意，把害怕风险的人放在固定薪水的位置上，而把愿意承担风险的人放在收入波动较大的位置，这样可以使企业的平均工资水平下降。
创业阶段企业面临的风险特别大，因此创业型企业在招聘人才时需要支付的风险成本就相对高，但随着企业逐步进入成熟期，创业者的收入越来越稳定，这时他们的平均工资虽然在绝对值上市上升的，但增长速度可以降低了。
同样在企业内部，当上马新项目，开拓新市场，销售新产品时，企业要支付给相关人员的预期收入就应该相对较高，而在非常成熟，客户稳定的市场中，相关人员就可以接受相对较低的收入。
以色列心理经济学家丹尼尔卡尼曼对偏好的假设有所不同，正因在研究不确定状态下人们如何做出判断和决策方面做出的突出贡献，卡尼曼和实验助手得出一个结论：人们收入水平低于预期时的痛苦指数大大高于收入水平高于预期时的快乐指数。
浅谈改制企业的人力资源管理随着市场经济的深入发展，改制企业已经成为中国经济中不可或缺的一部分。
改制企业通过引入社会资本，实行股份合作制、股份制和联营制，走向市场，成为了市场经济的一员。
在这样的背景下，改制企业的人力资源管理也面临了全新的挑战和机遇。
本文将从改制企业的特点、人力资源管理的方法和策略等方面进行探讨，希望能够为改制企业的人力资源管理提供一些启发和思考。
一、改制企业的特点1. 公有制企业改制在改制企业中，有很多是原来的国有企业改制而来，这些企业通常具有较为坚实的基础、雄厚的实力和一定的品牌影响力。
但是在改制过程中，它们也面临了诸多问题，比如产权关系的调整、员工的岗位安排、企业文化的融合等等。
2. 市场化运作改制企业走向市场意味着企业在经营、管理和发展上都将与市场经济发展规律相接轨，企业要适应市场需求，提高竞争力。
这就要求企业在人力资源管理上进行相应的调整和改革。
3. 管理体制改革改制企业管理体制的改革通常伴随着职能转变、机制调整等诸多方面的变化，这就要求企业在人力资源管理方面提出新的思路和方法。
二、人力资源管理的方法和策略1. 引进专业人才改制企业要走向市场，离不开专业人才的支持。
在人力资源管理上，企业需要引进一批具有市场经济意识和管理理念的专业人才，他们可以帮助企业及时解决经营管理上的难题。
2. 建立灵活多样的激励机制改制企业的人才需要应对更加复杂的市场环境和竞争，因此企业需要建立一套灵活多样的激励机制，既能够满足员工的不同需求，又能够激发他们的工作热情和积极性。
3. 培训提升员工素质改制企业要想在市场上生存并取得发展，必须依靠员工的素质和能力。
企业需要加大对员工的培训力度，不断提升员工的综合素质和专业能力，让他们适应市场经济的发展需求。
4. 建立和谐的企业文化企业文化是企业发展的灵魂，也是员工和企业之间最紧密的纽带。
改制企业应该注重建立和谐的企业文化，通过文化的引导和塑造，营造一个团结互助、和谐稳定的工作氛围，激励员工更好地发挥自己的才能和创造力。
浅谈企业的用人之道作者：王强来源：《管理观察》2011年第02期摘要：现代社会，国家与国家之间的竞争，企业与企业之间的竞争，归根到底是人才的竞争，如何用人、如何用对人已经成为企业管理中非常重要的一部分。
本文将从用人原则和用人手段两方面，探讨企业的用人之道。
关键词：企业用人管理为何同样的事业，同样的起点和条件，有人就会成功，有人就会失败。
为何一家负债累累的公司，换了一个经营者就能够扭亏为盈。
正所谓事在人为，用人乃发展之本。
这一观点在古今中外无数个企业的兴衰史中得到了应正。
1.企业用人的原则1.1“用人不疑”与“疑人不用”自古以来，明君用人不疑，昏君疑人不用。
现代企业，管理者也要效仿古代明君的做法，看准人才就要放开手脚，大胆启用。
如果看准了人，还半信半疑，处处设防。
不但不能将人的聪明才智发挥出来，还会使人才对企业产生距离感。
索尼公司的创始人盛田一直信奉“英雄不问出处”，过去不重要，重在现在的表现。
为了表示对职工的信任，他甚至销毁了录用者的人事档案。
索尼今时今日的地位证明了盛田做法的正确，当然绝对的信任要建立在“看准”的基础上，不然，一棋之错，满盘皆输。
1.2 “大材小用”与“小材大用”按照能力高低来分配岗位与级别一直都是企业用人明智的选择。
“大材小用”与“小材大用”一直都是企业力求避免的用人现象。
当然，凡事都不是绝对的，我们不能否认，在某种情况下“大材小用”与“小材大用”会起到积极的作用。
比如一些恃才放旷的高材生，一旦被重用就会飘飘然，眼高手低，目空一切。
在工作上一味求高、求大，对细节工作不屑一顾。
这并非是我们所预期的用人效果。
所以说“材”是原始的“材”，未经雕琢，不能直接拿来“大用”。
这时，我们不妨将“大材”拿来“小用”一番，搓其锐气，磨其心智。
从那个虚渺的“高度”上落下，才能够脚踏实地的工作。
此外，人的才能不是先天决定的，而是靠后天的培养而决定的。
很多企业会故意创造一些“小材大用”的机会，从中发现真正优秀的人才。
浅谈改制企业的人力资源管理改制企业是指经过改革和重组之后，原有的国有或集体企业变成了具有完全市场竞争力的现代企业。
通过改制，企业可以有效地削减管理层次、优化企业结构和提高经济效益。
人力资源是企业发展的重要因素之一，因此，在改制过程中，人力资源管理显得尤为重要。
本文旨在探讨改制企业的人力资源管理问题。
一、人力资源策略应该与企业的战略目标相一致人力资源的战略目标应该与企业的发展战略相一致。
在改制过程中，企业需要明确企业的根本目标和战略方向，以此来指导人力资源管理。
在制定人力资源策略时，企业应该针对企业的发展规划，确定适合企业具体情况的人力资源战略，科学规划人力资源的数量和结构，制定合适的薪酬和福利政策，建立完善的人才管理制度等。
二、积极引进和管理人才改制企业需要积极引进和管理人才。
在改制过程中，企业需要确定人才引进的重点和方向，制定合理的人才招聘计划，并通过有效的招聘渠道吸引人才加盟。
除此之外，企业还应该建立完善的人才管理体系，通过培养和发展现有员工的能力，提高员工的工作素质和技能，以保证企业资源的持续优化和利用。
三、将人力资源管理融入到企业管理体系之中企业在改制过程中，需要将人力资源管理融入到企业管理体系之中。
在管理过程中不仅要注重人力资源的管理和培养，同时也要加强企业管理的全面性和系统性。
具体做法是建立并完善企业的人力资源管理制度和流程，确保管理过程的科学性和合规性，并通过不断地实践和改进，促进企业管理水平的持续提高。
四、合理制定薪酬及福利政策改制企业需要合理制定薪酬及福利政策。
在制定薪酬政策时，应该尊重市场规律，采取有利于企业发展的措施。
在福利政策方面，企业应该注重员工的基本福利，如社保、住房补贴、伙食补贴等，并具有差异化的灵活福利制度，如培训、过节福利和年终奖等，来激发员工的工作积极性。
总之，改制企业在人力资源管理方面需要注重科学规划和合理配置企业资源，实现人力资源管理的科学有效性，并通过管控路径来实现企业与员工之间的相互发展。
国有企业改制的人才流动与培养在国有企业改制过程中，人才的流动和培养扮演着至关重要的角色。
本文将探讨国有企业改制中的人才管理策略，并提出相应的培养措施，以促进企业的发展和员工的个人成长。
一、人才流动的必要性与挑战国有企业改制涉及到组织结构的调整、业务范围的扩大和技术创新的引入等方面的问题。
在这个过程中，人才的流动具有以下的必要性：1. 优化资源配置：改制后的企业需要人才在不同的岗位上发挥其最大的价值，实现资源的最优分配。
2. 促进组织创新：人才流动可以促进不同岗位之间的交流与合作，促进创新和知识的传递。
3. 激发员工潜力：人才流动可以打破人才固有的局限性，激励员工在新的工作环境中不断学习和成长。
然而，人才流动也面临一些挑战，如员工的抵触心理、组织结构的不稳定以及培养成本的增加等。
二、人才流动的策略在国有企业改制中，人才流动的策略是确保人才合理流动的关键。
以下几个方面需要予以关注：1. 合理规划岗位转移：国有企业应根据组织结构的变化和业务需求，制定岗位调整和内部人才流动的计划。
重点关注关键岗位的调整，提前培养和选拔具备相应能力的内部人才。
2. 完善人才评估机制：建立全面、科学的绩效评估体系，将员工绩效作为流动的重要依据，加强对员工的定期评估和激励机制。
3. 提供培训和发展机会：国有企业应加大对员工培训和发展的投入，提供多样化的培训课程和学习机会，帮助员工不断提升自己的能力和水平。
4. 加强沟通与协调：改制过程中，人才流动需要与员工的个人发展目标相结合，加强与员工的沟通与协调，确保对员工的合理安置和个人利益的兼顾。
三、人才培养的重要性与方法在国有企业改制中，人才培养是保障企业可持续发展的重要环节。
以下几个方面需要予以关注：1. 建立多层次的培养体系：根据企业发展需要，建立起涵盖不同岗位和层级的培训课程和培养计划，确保员工在不同阶段都能接受到适当的培养和发展。
2. 培养职业素养与技能：注重员工的职业素养培养，包括团队合作能力、创新思维和沟通能力等。
浅谈改制企业的人力资源管理改制企业的人力资源管理是指在企业改制过程中，对人力资源进行科学的管理和调整，以适应企业发展的需要。
改制企业的人力资源管理具有重要的意义和作用。
本文将从以下几个方面对改制企业的人力资源管理进行浅谈。
改制企业的人力资源管理需要重新分析和规划企业的人力资源需求。
在改制过程中，企业的产业布局、组织结构和人员配置都可能发生变化，因此需要重新分析和规划企业的人力资源需求。
通过对企业的战略目标和业务发展规划进行分析，确定企业所需的人力资源类型、数量和结构，及时调整人力资源配置，确保企业在改制后能够有效地发挥人力资源的作用。
改制企业的人力资源管理需要加强对员工的培训和发展。
在改制过程中，由于组织结构和业务模式的变化，原有的员工可能需要适应新的岗位和工作要求。
企业需要加强对员工的培训和发展，提高员工的综合素质和专业能力，使他们能够胜任新岗位的工作，并能够适应企业的发展需要。
改制企业还需要建立健全的培训机制和激励机制，激励员工积极主动地学习和发展，提高企业的整体竞争力。
改制企业的人力资源管理需要重视员工的激励和激励机制的建立。
改制企业的员工往往面临着较大的变动和压力，如果不能及时有效地激励员工，将会影响到企业的发展。
改制企业需要建立科学合理的激励机制，通过薪酬、晋升、福利等方式，激励员工积极投入工作，并为员工提供良好的工作环境和发展机会。
改制企业还需要建立有效的沟通机制，及时了解员工的需求和意见，使员工能够真正参与到企业的改革和发展中来。
改制企业的人力资源管理需要注重企业文化建设。
企业文化是企业的软实力，是企业吸引和凝聚人才的重要因素。
改制企业需要根据企业的战略目标和价值观，积极培育和塑造企业文化，营造和谐的工作氛围，增强员工的归属感和凝聚力。
改制企业还需要加强对员工的关怀和帮助，提高员工的福利待遇和生活品质，不断提升员工的幸福感和满意度。
浅谈改制企业的人力资源管理改制企业是指原有的国有企业经过改革，进行平稳转型，实现股份制改造并引入社会资本，进而进行各项经营管理活动的企业。
改制后的企业需要在人力资源管理方面做出不同于传统国有企业的调整和改进。
首先，改制企业需要进行人事制度改革。
传统国有企业人事制度较为僵化，职工晋升普遍依据资历和年龄，无法观察和重视员工的能力和贡献。
改制后，企业需要制定科学的人事管理制度，对企业人才进行认真的筛选、培养和激励，采用岗位竞争制来使用制度与市场变化接轨。
此外，新人事制度可以把员工晋升、职务调动、薪資激励等因素直接与绩效挂钩，提高员工工作积极性和主动性。
其次，改制企业需要进行人才引育。
在传统国企管理模式下，企业内往往埋藏着许多优秀的人才，员工的技术和管理技能缺乏适应市场经济发展的能力，与国际接轨的难度也比较大。
所以，改制企业需要大力引进先进技术和管理经验，通过人才的引入和引育，提升企业的管理精益化、灵活化和创新思维。
再次，改制企业需要加大员工的教育和培训力度。
在市场竞争越来越激烈的情况下，员工需要不断地适应企业发展的变化，提高其专业技能和管理水平。
企业可以搭建内部培训机制，设立必要的管理课程和技能课程，帮助职工积累知识，增强团队协作能力，有助于员工发挥其潜力和创造力，并提高企业的生产力和市场竞争力。
最后，改制企业还需要加强对员工的人文关怀和关注。
在改制过程中，员工的福利待遇和工作保障尤为重要。
企业需要建立相应的福利制度、竞争性薪资体系和完善的绩效评估管理制度，用实际的行动回馈员工，增加员工的归属感和拥护度。
通过加强对员工的关怀和照顾，企业也可为员工提供一个稳定的职业环境，在组织塑造中建立员工发展的快乐生活，构建一个人性、和谐、共赢的企业文化，为企业的可持续发展奠定坚实的基础。
改制企业的人力资源管理是企业发展的关键一环，也是企业在市场竞争中优胜的重要策略。
企业应该要坚持以人为本、注重人才的开发和培养，打造人才强企，构建一个优秀的人力资源管理制度，促进企业可持续发展。
浅谈改制企业的“用人之道”
[摘要] 胜利油田自2004年在全局范围内开展改制分流工作以来,截止2009年底,已经有71家企业集团完成改制手续,成立独立自主的法人企业,参加改制人员约2.7万人,其中有少数是胜利油田的二级单位,大多数是二级单位下属的多种经营企业组成的集团公司。
经营范围涉及到机械、化工、信息技术、自动化工程、石油地面建设工程、物流、医疗卫生等多个领域。
据调查,2009年改制企业用工已经达到4.1万人。
企业扩展,人员扩张都是非常迅速的。
随着企业规模的扩大,原有人力资源部门的职能,也渐渐出现“瓶颈”,整体职能从“发发工资、投投保险”转变为“企业做大做强的源力之泉”,有不少企业已经注意并重视到了这个问题,纷纷招聘“人力资源管理”相关专业的本科生,充实动力。
但短时间内很难见效。
本人自04年从事实体用工管理,亲身经历了改制企业由小到大的过程,现就我了解的一些问题,提出自己的看法,希望与各位同仁共同探讨。
[关键词] 改革企业用人之道
一、“金钱”是万能的
企业“改制”,在相对较短的时期内,一个企业的领导人,从资产的“管理人”转变为资产的“所有人”、企业的董事长、“管理高层”,企业的管理方式也发生了根本性变化。
企业可以出“高薪”聘请自己所需要的人才,所以企业没什么好着急的。
如今,从油田改制企业的规模来说,还属于中小企业的范畴,在油田相关市场保护的前提下,油田改制企业是没有什么“后顾之忧”,出“高薪”聘请自己所需要的人才更不是问题。
但从企业经营的精髓来说,“高薪”是一种“浪费”!如果企业能够利用自己的企业文化、企业精神把人留住,“人企”共同发展,而不仅是“高薪”作用,这对企业实现利益最大化是有好处的。
企业与人之间,不仅是“钱”的关系,近期比较出名的“富士康十三跳”,究其原由不会仅是薪酬。
我认为,从企业长远发展来说,企业如同人一样,如果有“精气神”,则同其交往也会受其感染,这就不涉及金钱作用。
企业的“精气神”的由来和存在的动力也不在基层,而企业要想长久生存,如果没有自己特有的“精气神”,则迟早会被市场淘汰。
当然,也不是所有改制企业都没注意到这点,胜利油田胜利软件有限责任公司(以下简称胜利软件)和胜利动力机械有限公司(以下简称胜动集团)是两个较早主开始人性化管理的企业,也是2004年较早完成改制手续的企业之一,这两个企业都比较重视企业文化的建设。
胜利软件是专业从事油田信息化建设的高科技公司,公司现有员工400余人,其中硕士学历占员工总数的6%,本科学历占83%。
较高学历构成要求这个企业的管理方法和手段须呈现多元化,而且必须具有“凝聚力”。
“敬业、诚信、团队、创新”的企业文化,强调团队合作,人与企业共同发展的胜利软件企业精神,很好的带动了企业的快速发展。
胜动集团是中国最大的燃气发动机制造企业集团,现有员工2400多人,2009年实现经营总值25亿元,“胜动”燃气机发电机组已经遍布全国各大油田、煤矿、炼化等领域,并出口到包括美国在内的亚、美、非三大洲的19个国家,如此一个效益好的企业,不定期的组织企业的未婚员工与外单位的未婚员工一同联谊,为员工“牵红线”,这些都可以说是关心员工的典型事例,这与只是一味的发“红包”、涨工资起到的作用是不同的。
2008年金融风暴来临,两个企业经营都受到影响,可是两
个企业的人员离职率却几乎为“零”,可员工的干劲没有衰减,企业效益也没有受到太大影响,这不难看出,人性化管理的优势。
二、“人才”不如“人脉”
改制企业前身是“国企”,改制了,有些“国企病”在短期内还是很难改变的。
比方说,对人力资源管理的重视。
71家改制企业,原改制前有专人从事劳资业务管理,多数设置劳资科。
改制后,不少企业都将劳资科合并到办公室,设置专职劳资员,但不设人力资源部主任,一般是把自己的亲信或熟人安置在劳资岗,这从根本上阻碍了企业人力资源的顺利发展。
从短期来说,在劳资等岗位安排“自己人”,对掌控企业大有好处,但有个前提,在岗的人能熟悉业务,勤加学习。
劳资基本业务特点,涉及人员全、时效性强、钢性强、数据准确性要求高等。
可岗位上的人如果因为自己“上面有人”,有浮躁心里,有些事情必然会做的不到位,时间一长很难会不出问题,可能企业领导者水平高,给压下来了,可对于企业而言,这就是好的吗?有句俗话“不患寡而患不均”,长期一个人说了算,不可能就分的公平,做的公正。
这时候,最好有一个专门的负责人,他代表着大多数人的意愿,而不是企业领导者的意愿,这样对企业长期稳定是有利无弊的。
因此我认为,专业的人力资源部主管对企业长期稳定发展是有必要的,当然,企业领导者得能接受“杂音”才成。
以08年《劳动合同法》出台为例,不少改制企业组织经理以上人员学习,可是即使是学习,违反《劳动合同法》的事就不干了吗?改制企业中有一个化工企业,其人力资源部挂靠在厂办公室下,没有设置专门的人力资源部主管,09年3月份入校招聘了十余名化工专业的高职学生,从事化工操作,招聘后即安排入厂实习,开始说三个月转正,签订劳动合同,可是这一干就是九个月,到了09年底也没有签订劳动合同,也没有投任何保险。
就这件事来说,学生从7月份正常毕业开始就成为《劳动合同法》所保护的主体,企业的这种行为明显违法。
领导们可能忙于经营,无暇顾及这样的“小事”,可能也没把这个当回事,这给企业带来不小的隐患,也不是一个企业长期发展的行为。
从小处说,顶多就是学生主张自己的权利,要双倍工资,一走了之,这看着没什么大碍,只是费了点小钱,可是干的次数多了,企业声誉何在?对新来的人这样,老员工的处境难道会很好?从这小事也不难看出企业的凝聚力自然不高。
如果工作中出现工伤或工亡呢?企业的损失还会小吗?假设有一名的专业人力资源部主任能给企业领导者提醒,或者直接负责“依法行事”而不是“视而不见”、“听之任之”,是可以避免很多用工风险的。
这些行为与企业中所谓的“权力斗争”还是不一样的,不会影响企业领导者的“人脉”,也希望企业领导者能够接受。
三、“人”是“负担”
现代化企业都是机械化生产,兴的是科学管理流水线设备,要那么多人没用。
精简、高效是企业管理的“乌托邦”,应该说适度精简、高效是企业家所能掌控的范围。
中国的市场经济还处于发展阶段,国情不同,管理方式、方法也不可能一步到位,如果到位太快,必会“水土不服”。
中国人口众多,随着农村城镇化的速度的加快,城市“待业”人口也在不断增加,企业的使命也不仅仅是创造财富,同时也肩负着造“富”一方的宿命。
企业效益好,当地政府必然会上门推荐一些劳动力,这些人是“负担”吗?应该说这与企业上缴税费一样,是企业应该承担的社会责任。
如果企业不承担,可以想象,满大街跑着“闲散人员”,你院墙高,能保障“闲散人员”进不了
厂,可谁能保障你出了厂“没事”?可以肯定良好的经济发展环境要依托社会的整体安定。
我认为,就承担社会责任,安置就业方面,改制企业做的还是很好,从其用工总量的翻倍成长,可以看出改制企业的竞争实力、安置能力还是很强的,但重点是在如何更好、有效的管理“人”上下功夫,这样才能实现企业的利益最大化。
不能简单的把“人”当成“负担”,老是想尽办法“减人”增效,实际上就改制企业人员新增人员来说,有将近60%是操作人员,这些人如果不培训、不用好、不想法筛选留用,那企业还谈什么作大作强?没有筛选留用的体制,企业会变成“培训”基地,那是企业资源的浪费,同时也是为企业埋下隐患。
你培养好了,让竞争对手挖走,会是什么结果?更有甚者,这员工“勤奋好学”,学会了你企业的管理流程,“自立门户”也不是不可能的。
因此希望企业领导能够早日进行探索,悟出将“负担”变“财富”的“留人”之道。
以上是我工作中感受到改制企业存在的一些情况,可以说有些是企业的“慢性病”,短期内没有什么外部压力是不会“致命”的,这给企业领导者一个缓冲的时间,“人”的管理是门学问,也只有“人”才能创造出“额外”的财富,企业长久生存发展是离不开“用人之道”,企业领导者则是“用人之道”的引领者和饯行者。
希望本文能引起企业领导者的“共鸣”,能避免问题,互通有无,早悟良道,使改制企业的发展之路越走越宽,实力越做越强。
