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运营培训生培养方案一、培养方案概述运营培训生是指公司为了培养未来的运营精英而招聘的新人，并通过系统的培训计划，使其在专业知识、技能和能力上得到全面提升。
为了保证培养计划的顺利进行，我们将制定一套完善的培养方案，以确保培养生能够逐步成长为专业的运营人才。
二、培养方案目标1. 建立健全的运营基础知识体系，提高运营专业素养；2. 培养并强化跨部门沟通协作能力，提高团队合作意识；3. 帮助运营培训生建立全局观和数据分析能力，提升问题解决能力；4. 培养行动力和责任心，促进培养生在工作中的积极思考和自我实践。
三、培养方案基本要求1. 建立全面的培训内容：包括运营基础知识、沟通协作技能、数据分析和解决问题能力等；2. 营造良好的学习氛围：通过内外部资源共享，组织不同形式的知识分享和培训课程，提升培养生的学习积极性；3. 提供实践机会：在培养计划中安排相关岗位轮岗、实习以及项目驱动的培训，让培养生有机会在实践中提升自己；4. 设定目标导向：通过设立明确的培养目标和评估体系，激励培养生不断提高自身综合能力。
四、培养方案具体内容1. 培养基础知识体系：（1）结合实际业务需求，构建全面的运营基础知识体系，包括但不限于：产品运营、渠道管理、用户增长、数据分析等方面的知识点；（2）制定完善的学习大纲和教材，并结合公司内外部专家资源，开设相关课程，为培养生提供系统化的知识学习机会；（3）定期进行知识测试和考核，确保培养生对基础知识的掌握程度。
2. 培养沟通协作能力：（1）开设专门的沟通协作技能培训课程，包括团队协作、项目管理、冲突解决等方面内容；（2）通过实际项目实践和团队讨论，培养生有机会在日常工作中锻炼沟通协作能力；（3）根据实际情况，安排跨部门交流和合作的机会，让培养生有机会在不同的工作环境中提升与他人合作的能力。
3. 培养数据分析能力：（1）开设数据分析基础课程，教授数据收集、分析和解读的技能；（2）引导培养生在实践中理解和应用数据分析知识，提升解决实际问题的能力；（3）建立数据分析案例库，供培养生实践和讨论，帮助他们从实际案例中提升数据分析能力。
如何开展实施管培生项目？一、项目开展的背景公司目前处于快速发展阶段，为做好企业的人才梯队建设，公司通过相对高薪，于2017年招聘了60多名优秀大学生。
准备重点培养此批人员，作为公司战略人才储备。
希望在两三年以后使该批人员成长为公司的中流抵柱并能留下为公司服务。
目的：1.通过培训让学员了解并认同公司企业文化、转变角色与心态、融入企业、树立健康的职业形象。
2.通过轮岗学习和岗位实践了解公司业务模式与运作流程、熟悉岗位专业业务知识、熟练使用专业业务工具与业务技能。
方针原则：以企业文化与团队融入为主线、以角色转变与心态调整为重点、以素质提升与知识、技能培养为核心，模块化培训，系统化学习为成长主轴。
形式：课堂培训、岗位实习、军训、拓展等多种培训形式相结合。
基本信息：培养人数，60人培养周期：初期_3个月；中期_6个月；中长期_1年；长期_2年。
量化目标，如图所示：费用预算: 略。
二、项目的操作流程第一阶段：准备阶段(（7.10前）目的：准备阶段以提前了解工作为重心。
具体事项：①了解行业知识，行业分析报告②人事办理手续③行政食宿手续第二阶段：集训阶段（7.10-7.15）目的：以心态调整和引导学习为重心。
具体事项：①公司基本培训②公司高层对学生的引导③职业规划的设定④选拔加开发的拓展活动第三阶段：融入阶段（7.17-8.31）目的：以耐心和核心基础素养培养（包括心智，通用能力等）为重心。
具体事项：①了解产品知识②产品工艺知识③了解公司生产④完成生产任务书⑤提案改善建设⑥参加通用课程第四阶段：见习阶段（9.1-11.30）目的：以实战能力和职业素养培养为重心。
具体事项：①部门知识体系学习②参与部门项目③完成工作任务④完成学习任务设计⑤提案改善建设⑥参加通用课程第五阶段：岗位特训（12.1-12.20）目的：以岗位专业技能训练为重心。
具体事项：①营销特训计划②技术特训计划三、具体操作分享第一阶段：管培生入职前的准备工作，这个部分的内容为自学。
公司运营管理培训生（管培生）培养实施管理办法第一章总则第一条为进一步做好运营管理培训生（以下简称“管培生”）培养工作，为公司发展储备人才，结合公司实际,制定本办法。
第二条目标任务：(一)通过加强思想教育，帮助其树立正确的事业观、人生观和价值观；(二)通过业务培训和实践锻炼，帮助其熟悉基层情况，丰富基层阅历，磨炼意志品质，增进基层感情，全面提高综合素质和工作能力；（三）通过长期关注管培生成长过程，跟踪培养，不断壮大公司优秀年轻干部队伍。
第三条管培生培养采取“2+3”模式，即公司指定控股投资企业基层轮岗培养2年，根据个人能力素质情况，由公司给出定岗建议，在控股投资企业或公司相关部门培养3年。
第二章职责分工第四条人力资源部是管培生培养的归口管理部门，具体职责：- 1 -(一)根据管培生特点指定培养机构；(二)负责培养计划实施的协调保障工作；(三)协助开展管培生考核评价工作；(四)负责调查了解各部门、各控股投资企业需求，结合培训生工作表现及考核结果，拟定岗位分配意见；(五)负责长期跟踪各部门、各控股投资企业管培生培养工作，建立管培生成长、成才档案。
第五条运营管理部是管培生指导和使用的具体部门，具体职责：(一)负责制定管培生培养计划并组织实施；(二)负责每季度分配管培生专项工作任务；(三)负责开展管培生考核评价工作。
第六条管培生基层培养单位具体职责：(一)为管培生选派导师；(二)负责管培生培养期间的日常管理工作;(三)负责落实管培生在本单位的培养锻炼计划；(四)协助做好管培生考核评价工作。
第七条导师具体职责：(一)细化个性培养方案，传授理论知识和实际操作技能，提高管培生解决实际问题能力；(二)负责管培生思想教育，树立正确的世界观和价值观；- 2 -(三)负责管培生日常管理，引导其养成爱岗敬业、遵规守纪、廉洁自律职业道德；(四)负责管培生意志品质锤炼，培养其优良的工作作风和吃苦耐劳的精神；(五)负责管培生在本单位培养期间的日常管理与生活保障。
管培生培养方案
管培生培养方案通常是由企业或组织为培养年轻人成为未来的
管理者而制定的计划。
下面是一般的管培生培养方案的要点：
1. 招聘选拔：企业根据需求和标准，通过各种渠道招聘大学毕业生作为管培生候选人。
招聘选拔过程通常包括简历筛选、面试和能力测试等环节。
2. 岗前培训：管培生入职后，企业会为他们提供一段时间的岗前培训，包括公司文化、业务知识、领导力和沟通技巧等方面的培训。
3. 轮岗培养：管培生通常会被安排在不同部门或岗位轮岗，以便他们能够了解企业各个部门的运作和业务流程，并获得全面的工作经验。
轮岗期间，企业会为他们安排导师或辅导员，指导他们的学习和工作。
4. 项目任务：在轮岗期间，企业还会给管培生分配一些具体的项目任务，例如市场调研、流程优化等，以培养他们的问题解决能力和项目管理能力。
5. 培训和发展：企业会定期组织培训课程，包括管理知识、领导力培养、团队合作等方面的培训，以提升管培生的综合素质和能力。
6. 考核和评估：企业会定期对管培生进行绩效评估和能力测评，以评估其成长和发展情况，并根据评估结果做出进一步的培养和发展计划。
7. 晋升和岗位安排：在培养期结束后，企业会根据管培生的表现和潜力，将他们晋升到管理岗位或专业岗位，并根据个人意愿和企
业需要进行岗位安排。
总的来说，管培生培养方案旨在通过系统的培训和实践，培养年轻人成为具有全面素质和管理能力的人才，为企业的长远发展提供强有力的支持。
计划管培生项目培养实施方案一、项目目的和意义为实现集团第一个五年规划战略发展目标，满足集团跨越式发展和区域性扩张带来的人才需求，进一步优化内部人才结构，完善内部管理人才供给体系，特通过校园招聘选拔具有可塑性的应届毕业生，实施企业内部培养，打造一支综合素质高、业务能力强、企业忠诚度高的管理人才队伍。
二、项目整体流程管培生项目将根据上述6个步骤实施。
三、人才甄选1、管培生任职资格和能力学历要求：统招专科及以上学历，建筑类、土木类、工程类、综合管理类相关专业。
综合素质：具备扎实的专业知识、有效的沟通技巧，学习能力和抗压能力强、吃苦耐劳、有潜在领导特质。
其他要求：通过集团组织的校园招聘笔试和面试；具备相应的毕业证和学位证。
公司福利：住宿：提供免费大学生公寓。
职称补贴：中级150元/月、高级300元/月。
午餐补贴：10元/天。
节日补贴：重阳节父母孝心奖、春节600元/人、中秋节300元/人、三八妇女节150元/人。
购房优惠：首付两年无息借款 、按工作年限每满一年优惠70元/平,7年封顶。
免费体检：每年一次免费体检。
慈善基金：困难家庭实施捐助。
法定福利：五险一金、带薪休假。
激励政策：成就共享、项目跟投、专项奖励。
四、项目规划 1、项目周期管培生进入企业后需要经历18个月的培养考核期。
具体培养阶段如下： 管理类岗位：业务类岗位（工程）：业务类岗位（营销）：项目/公司见习9个月集团/板块总部见习8个月集中培训 1个月 集中培训入 职 定 岗地产/康养板块见习9个月建安板块见习8个月集中培训 1个月 集中培训入 职定 岗项目/公司营销部见习9个月营销中心见习8个月集中培训 1个月 集中培训入 职定 岗2、项目培养团队管培生管理委员会：由集团及各板块人资中心总监、商学院院长、各板块负责人和需求部门负责人组成。
职责：制定和完善管培生培养方案，并监督实施，定期组织管培生座谈交流活动，对培养过程中出现的问题及时进行研究和处理。
管理培训生的培养路径
为了有效支持公司战略的可持续发展,满足公司对人才的需要,夯实公司物流人才梯队建设，从2０１２年公司开始实施管理培训生（后简称管培生）专项培养项目。
１、公司双规职业发展通道(如下图）：
２、管培生培养的定位：为公司战略发展提供后备管理、专业人才。
3、培养目标：通过三年专项培养，使之成为公司中层管理及中级专业技术人才 ４、培养路径:（如右图）
5、入模培训及集训
基层员工中级专业人员高级专业人员专家资深专家基层管理者中层管理者高层管理者管理通道双轨职业发展通道备注：高层管理者：总监、总经理 中层管理者：经理、高级经理
基层管理者：组长、主管初级专业人员
６、岗位实习模式:
经营管培生岗位实习为”２23“模式。
项目管培生岗位实习为“４1２”模式,运营管培生岗位实习为“6+1”模式。
运营管培生的“６+1”实习模式:运营管培生岗位实习时间7个月，其中6个月在运营内部的11个岗位实习，１个月在项目事业部、产品事业部相关中心及岗位体验学习。
管培生实习期间的实习岗位及时间如下图:
项目管培生的“412”实习模式:项目管培生岗位实习时间7个月,其中4个月在项目事业部运作、仓储、客服的各岗位轮岗实习；1个月在运营部的配载、管控、调度中心体验学习;第六个月开始,根据管培生特点，分别安排到运作、仓储、客服、销售中心定岗实习2个月。
管培生实习期间的实习岗位及时间安排如下图：
经营管培生的“２2３”实习模式：运营管培生岗位实习时间7个月，其中2个月在营业部理货员岗位实习,2个月在营业员岗位实习、3个月销售代表岗位体验学习（如下图）。
7、岗位实习的培养方式。
运营管理部培训计划一、培训目标本培训旨在提高运营管理部职员的管理技能和团队协作能力，增强他们的业务水平和专业知识，以提高整个部门的绩效，更好地满足公司的发展需求。
二、培训内容1. 运营管理概念和原理2. 项目管理技能培训3. 团队协作与沟通技巧4. 绩效考核与激励机制5. 数据分析和决策应用6. 制度规范与职责明确7. 危机管理与应急预案8. 行业动态和趋势分析三、培训方式1. 理论课程学习：由行业专家和公司内部资深管理人员进行授课，传授相关理论知识和实践经验。
2. 案例分析讨论：组织学员分组讨论解决实际案例，提升解决问题的能力。
3. 观摩实践：安排学员到其他公司进行实地观摩学习，了解业界先进管理经验和做法。
4. 角色扮演：组织学员模拟进行危机处理和团队协作，培养应对突发事件的能力。
5. 学员自学和总结：要求学员在课程结束后进行自学和总结，制定学习计划，并向领导汇报学习成果。
四、培训时间和地点1. 培训时间：为期三个月，每周安排两天培训时间，每次培训6小时。
2. 培训地点：公司内部或租用专业培训场所。
五、培训组织机构1. 培训负责人：公司高层管理人员担任培训负责人，负责整体培训计划的执行和管理。
2. 培训小组：由公司内部精通管理培训的专业人士组成，负责具体的培训课程设计和组织实施。
六、培训实施步骤第一阶段（第1-2周）：1. 首先由培训负责人召开会议，向全体学员介绍培训计划和目标，明确学员的学习任务和培训的重要性。
2. 安排行业专家进行运营管理概念和原理的讲解，为后续课程学习打下基础。
第二阶段（第3-6周）：1. 进行项目管理技能培训，学习项目计划制定、实施和控制的方法和技巧。
2. 组织学员进行团队协作和沟通技巧训练，增强协作团队的凝聚力和沟通能力。
第三阶段（第7-10周）：1. 学习绩效考核与激励机制，了解如何根据绩效制定合理的奖惩机制，激发员工的工作积极性。
2. 进行数据分析和决策应用的培训，在实践中提高数据分析和决策能力。
“未来领袖”——管培生项目策划方案第一部分项目背景及招聘实施一、背景陈述随着技术升级和消费升级的双重作用，零售行业迎来新的篇章。
“新零售”绝非传统连锁超市+APP，而是供应链重构、品类重构、服务重构后诞生的新行业！新行业的诞生势必会产生新的岗位及对原有岗位从业人员更高的要求。
新的行业要求现有员工具备互联网思维，理解大数据分析引领下的消费行为，灵活运用先进的管理工具，了解和引导年轻员工行为习惯等等，总之，现有管理人员须全面更新知识体系以适应新环境，为客户提供更高效、更有价值的服务。
**集团自**年成立，从小超市到大型连锁综合超市不断发展，**赶上了商超发展的黄金时代，培养了大量实体超市的管理人才。
在当今移动互联网和数据技术掀开了“新零售”的时代浪潮，**集团势必将迎风而上，启动“新零售”人才交流平台项目，为未来强势发展提供人才基石。
二、项目目标1、通过“管理培训生”项目，在未来3年内为集团提供60-80名紧缺管理人员，以实现公司管理升级的战略目标。
2、通过“管理培训生”项目的循环运作，形成一套高效的人才培养模型，形成行业内有效提升管理效益的培训产品，能对同行业不同公司提供专业对外培训服务。
3、不断循环的项目在未来将围绕新零售行业中高层管理人才开展多种交流活动，形成交流互通的人才共享平台。
三、实施路径（见下页）①根据行业新形势变化培养中高层管理人员，首先对标超市模块部门经理进行统一培养。
②通过理论、实践、实战等刚性及柔性的培养方式，对“管理培训生”进行有效培养，加快人才培养步伐，缩短人才更新周期。
“具体方案”中再详细陈述。
③经过多次改良、反复验证的“管理培训生”人才培养项目将形成高效的超市模块管理人才培养模型。
④项目以超市管理为基本立足点，逐渐向新供应链、新电商等不同模块覆盖，最终形成“新零售管理学院”。
管理学院可向公司内部提供强有力的人力资源管控，也可对外提供专项解决方案。
⑤项目围绕新零售行业涉及的中高级管理人才，通过多种形式进行交流互通，形成人才交流互通平台。
老司机教你如何运营管培生项目一、管培生项目失败原因解析又到了一年的校招季，每到这个时候总会有很多感触，因为之前几乎每年都会参与公司的校园招聘项目，每年也都会有很多企业打着招聘管理培训生、储备干部这样的宣传来吸引学生应聘。
但真正能把项目运作比较成功的企业却比较少，正如我们常说的：通往成功的路很多种，但失败的原因总有着惊人的相似。
1. 错误的项目发起初衷观点一：认为招学生便宜，成本低。
观点二：认为学生是一张白纸，可塑性强，容易洗脑和忽悠。
观点三：随大流。
看到别的企业在做管培生项目，我们也去做吧。
2. 定位错位盲目选择一些跟自己所处行业性质、企业规模、经营性质不相匹配的一流院校。
没有精确地沟通分析岗位需求，有的岗位需求可能通过社招更直接更有效。
3. 项目影响力不够整个内外部的影响力没有做到位。
内部影响力不够：有的企业做管培生项目首先在内部的影响力就明显不够，更多的是HR单方面进行项目推动。
外部的影响力不够：企业在项目推广阶段与学校的合作不够，造成有些企业去学校办宣讲会或搭台的时候，发现很多学生还不知道这个信息，更不清楚具体的安排等等。
4. 缺失的项目运作基础体系有些企业在管培生项目运作到一定阶段时，突然发现内部的基础体系并没有办法支撑项目按预期计划推进。
缺少较为全面系统的培训体系。
缺少相关的资源，也没有相对靠谱的一些辅导人员包括内部导师。
更多可能是忙于推项目，但是内部的机制并没有建立起来。
5. 打折的项目全流程设计项目培养处于半放养状态：很多时候学生招来之后，企业刚开始安排做几天集训，然后就把人放在岗位上，缺少必要的机制支持与资源协调，基本上处于半放养状态。
学生流失率高：很多情况管培生可能更多的是扮演“表哥表姐”等基础工作。
学生自我成就感比较低，归属感也比较差，自然而然流失率比较高。
资源的倾斜：公司很多时候做这个项目并没考虑配套的东西，除了培训资源缺失之外，还包括公司职业发展通道的不健全、政策的支持不力等等。
相对应的，你会发现很多企业在做校园招聘的时候，学生最关注的问题，第一是薪资、福利、作息假期；第二是职业通道和发展平台。
由于不同的企业在做校招的时候，出发点是不一样的，而且每个企业的目的也不一样，同时每家的行业性质，包括企业规模、人才理念都不同。
所以今天更多的是分享一些经验，希望大家能够少走些弯路，更有效地取得成功。
二、校招管培生项目新思路1. 考虑三个问题：管培生需求、项目支持、项目支撑首先当我们的企业决定要做管培生项目之后，我的建议是一开始要考虑好三个问题：第一个是需求。
什么需求呢？第一、公司业务是否需要？第二、我们现阶段做这样一个管培生项目到底合不合适？比如就目前而言，我们的精力、人力、物力、财力能不能够匹配得上？还是说，我们现在确实有人才需求，但是我通过社会招聘来解决会更好，为什么？会更加直接，人招过来了就能用。
业务有时候是往往是短视的，可能等不及你花2-3年才把一个人培养出来，这时候要先搞清楚是否真的需要。
第二个要考虑的点是支持。
公司的高层尤其是一把手，是不是真的重视？是不是真的认为这件事儿是咱们现在必须得干的事？成功的管培生项目应该是一个公司级的战略项目，如果单纯从HR的角度来推进，那项目效果跟结果很难尽如人意。
第三要考虑的问题是关于支撑，即公司是否具备了完整的体系。
最起码管培生进来以后，公司对于管培生的培养和管理机制、方案有没有设立得比较清晰、有没有比较完善？我们的课程、我们的导师、我们的轮岗，最起码全流程的设计要靠谱，要有一个全景的轮廓。
2. 评估组织环境：公司风气、老员工排斥、工资冲击如果要把管培生招进来，通过企业慢慢培养成为所要的人才，你要考虑人进来之后，是否利于学生的生存和学习。
第一、公司风气。
你要考虑公司是否有不好的风气，氛围有没有比较懒散，闭塞等。
当学生感受到这种不好的氛围，可能会有怎样的影响，我们可以做一些有效的措施，如隔离，安排优秀员工带教等等。
第二、老员工排斥。
你要考虑是否有老员工排斥现象？有些老员工可能会觉得你招优质学生过来对我是一种威胁，那么我不会把我的宝贵经验教给他们。
第三、工资冲击。
通常情况下，管培生的薪资体系会对现有的工资体系或多或少有冲击，尤其对工作多年的老员工更是如此，这时候要提前考虑一切有可能发生的问题，包括现有岗位设置学生能否短期胜任，岗位挑战度和职业成就感等等。
三、如何依模选才1. 建模：结合行业特点和公司企业文化当我们诊断了组织内部的环境是什么样情况之后，我们要考虑如何结合我们的行业特点和公司文化招到最合适的学生。
记住，是选择合适的人而不是最优秀的人。
公司更多应选择最适合自身行业性质、企业文化，符合公司价值观的人，而非最优秀的人，这才是最能留得住的人。
因为优秀的学生往往会收到更多的机会，会有很多公司对他有意向，他面临的诱惑会相对比较多，所以，优秀学生的跳槽率是相对高的，除非你觉得你能HOLD住他。
特别是如果你的企业知名度一般、规模一般，给他的待遇也是一般的话，这样的学生即便他来了以后，潜在的流失率也会是比较高的。
这个就是很多企业的管培生流失率高的原因之一。
另外，我们校招的群体也在发生着变化，现在更多会是九五后的孩子。
那他们的特点会和我们五年前、十年前招的学生又不一样了，可能没那么能吃苦。
因为现在生活环境越来越好了，现在的学生更强调一种自我个性的施展，空间和平台的塑造，所以我们发现，那些愿意吃苦、愿意去做一些简单重复性的工作的学生越来越少了。
因此这个时候我们就要根据自己企业的岗位工作性质，结合我们的行业特点和公司文化，把能够稳定下来的群体特征通过模型梳理出来，把适合我们的校园人才模型建立起来，即我们到底要去招怎样的一批学生？他们应该具有怎样的素质？具有怎样的能力？具有怎样的态度和价值观倾向？比如：有些公司会招比较活泼开放，比较能够就是接触新的事物，勇于创新的人。
而有些公司可能是属于那种草根文化的，那么就会去招一些比较朴实，比较容易塑造这样一类的学生。
另外，学生的生源地域、家庭生长环境等等很多时候也需要考虑进去。
这方面的内容其实更多还是基于企业的实际情况，找寻到自己最合适的人。
2. 选才：快速准确建模之后接下来我们要去选才了。
每家企业都有各自的做法，但有一点就是，我们如何在第一轮面试过程中，在一个相对短的时间当中，快速有效地筛选出第一批我们认为可以进入复试的学生。
我们发现，如果现场应聘的人比较多的话，我们仍然采用传统面试方法，时间比较冗长，而学生一般当他发现觉得等待的时间太长，他可能就会放弃了。
第一、海选看什么？海选面试更多还是看一个学生最基本的精神面貌：包括他的基本谈吐，基本行为，所以我们在初面的时候不用去过多的纠结于他的专业能力，因为在复试时候可以进行更多深入的了解。
第二、选拔怎么做？A、初试即兴演讲：建议大家可通过一些结合热门话题的即兴演讲方式进行。
比如说：让学生排队，按照排号进来进行演讲。
让学生们每个人抽取一个卡片，卡片上面是关于目前时下最热点的话题。
比如说最近比较热门的洪荒之力啊里约奥运会啊等等，让学生来抽取一个主题然后就这个主题展开一个演讲。
即兴演讲有什么好处？一、你可以通过这样一个话题发现年轻人会不会对时下热门话题进行关注；二、他的价值观是怎么样的，通过对自己看法可以体现他对这个问题的整体认知；三、他的现场演讲、表达、语言沟通能力等等，包括对外在压力的承压能力等。
B、复试：无领导小组讨论。
复试可以通过一些如无领导小组讨论这种方式比较靠谱。
第一，在一个陌生群体中可以发现每个人的角色如何定位。
第二，他们在碰到问题如何思考。
第三，在一个团队中如何讨论和互动。
第四，他自己所展现的是怎么样的一个角色。
C、关于测评工具：至于测评工具，个人建议慎重选择。
因为不是说所有的测评工具都是靠谱的。
因为测评工具本身也是一种人为设计的工具而已。
当对一个人的判断的时候，还是更多基于他的一些行为表现。
测评工具能够帮助我们把对人的测评认知度提升百分之二十到三十最多，但它并不能完全告诉我们，这个人合适还是不合适，这个人能用还是不能用。
所以我们觉得有测评的工具加入是ok的，但是要慎重地选择：在建模当中，这个工具能不能把我们建模的标准释义体现出来。
D、签订培训协议：我们在做好人员筛选之后，有时会签订培训协议，那么在签订培训协议的时候，你会发现这个人他对这份培训协议本身的一种认知：他的意愿度是怎么样的，可以提前去认知这个人将来他留在这个团队的可能性有多少；包括通过一些我们线下的团队活动，社群的互动，去看他在这个团队活动当中，他个人的性格特质，以及他有哪些优劣势，包括通过一些测评工具也可以去更多的去了解这个人他更多不为人知的一面，给我们用人识人提供一些相应的参考。
那么当选人这块ok以后，接下来我们就要看一下影响力了。
四、让影响力成为项目成功之匙1. 影响力为何很重要？HR影响力成为项目成功之匙，为什么我觉得影响力是非常重要的呢？因为一个项目，尤其是HR的项目，如果项目一定要成功的话，影响力这块是必不可少的。
尤其是我们做管培生项目，其中涉及到的各方资源还是蛮多的。
不光需要HR参与，还要部门的参与，如果影响力缺失的话，这个项目是不可能成功的。
2. 如何提升影响力？第一、营造充分参与感：高层领导+业务部门。
管培生项目因为它是基于公司长远的规划需求去设立的，所以它应该是公司的战略项目！你要不就不做，要么就要做出大动静！否则你这个做完之后，不痛不痒的没多大意义。
首先一定要让公司的一把手充分参与。
如果说公司老板对这个项目已经是很认同的话，那这个项目成功的几率是很高的。
那么老板怎么样做才算是充分参与？举几个例子：项目开始的时候，老板一定要去亲自出席，并且能够去讲话。
包括些项目的启动会，如果要开的话那老板也要出席的。
在项目当中，老板最好是能够授课，最起码讲一讲公司文化，公司发展历程等等，或让学生觉得说公司老板特别重视我们。
有某些阶段成果汇报之后，老板能够去亲自去检验管培生的学习成果。
此外，HR不仅要让老板参与进来，还要让业务部门都能参与出来。
因为管培生培训完之后，是放到我们的业务岗位上去的，所以一开始就要让业务部门与管培生建立一种强链接。
在招人的时候，比如宣讲会，业务的相关的人员最好能够到场一到两个，干嘛呢？比如亲自来介绍公司的核心业务，或者说亲自来去讲一下公司的目前的规模包括我们的业务占有率等等，这感觉是不一样的。
培养人的时候：比如启动会，上课的时候，都可以邀请业务部门参与。
包括一些拜师仪式啊，项目的PK评委都可以邀请他们参加。
当我们有了影响力之后，接下来我们去做设计的时候就会更加有底气了。
第二、项目PDCA推进：项目方案+里程碑设计、监督机制+项目仪式化。
做这个项目，除了一把手要充分参与之外，还要用PDCA的方式来推进。
PDCA大家都知道，计划，执行，然后check，行动，形成一个循环。
