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国家重大建设项目动态监测与预警信息系统案例国家重大建设项目动态监测与预警信息系统是国家863 计划和“十五”重大软件专项成果，由国家发改委稽察办组织清华大学、北京联合金投工程科技有限公司（以下简称“金投工程”）、建设勘测设计研究院等单位联合研制。
系统以现代项目管理理论与监测评价方法为基础，以《国务院关于投资体制改革的决定》及国家重大建设项目管理的有关法规为依据，按照重大项目稽察的流程和模式，综合运用现代信息管理技术和互联网技术，以重大建设项目监测评价指标体系为核心，初步形成了项目注册备案、动态监测、动态预警、现场稽察、统计汇总和宏观分析等基本功能，是重大建设项目经常性稽察工作的技术基础。
依据国家发展和改革委员会办公厅[2005] 第581 号文件的通知精神，以本系统的推广应用为核心基础，将逐步搭建构成政府重大投资项目的数字化监管体系和管理模式。
同时，通过系统的应用，建立并验证工程投资项目的监管指标体系、管理信息系统的建设规范与技术标准，形成科学的投资项目管理能力测评、管理业务流程优化以及项目管理人才的培训认证等管理机制和模式。
本系统不仅适用于国家及各省市发改委、国资委、电力、交通、铁道、水利、金融等政府机构对大型建设项目的监测和预警，而且也适用于各类大型企业集团、金融投资公司对所属工程项目的监管。
投资项目管理信息系统是深化投资体制改革的技术支撑平台:项目投资一直是中国经济增长的主引擎。
尤其是1998 年以来，国家实施积极财政政策，2002 年我国在建项目总规模达4.4 万亿人民币，2003 年我国投资总规模达到5.5 万亿人民币，与GDP 的比率为43% ，项目投资不仅是中国经济增长的核心推动力，也是全球经济复苏和增长的发动机之一。
但同时项目投资宏观失控也一直是中国经济波动的总根源和中国经济安全的重要隐患。
当前投资宏观调控面临的主要挑战与问题是：发如何在投资决策日趋分散化、市场化的条件下，如何建立真实、动态的行业投资总量信息总量采集、统计、发布的机制和渠道。
简述工程项目管理的概念与分类工程项目管理是指对工程项目进行全面、协调、计划、组织、指挥、控制和评估的一种管理方法和工作体系。
其目的是通过科学的管理方法和技术手段，确保工程项目在合理的成本、时间和质量范围内按照预定目标、计划和要求完成，最大限度地满足用户需求，实现项目预期的经济和社会效益。
工程项目管理的分类根据项目性质、组织方式、管理层次、项目规模等方面，可以分为以下几种类型：1.按项目性质分类：-建筑项目管理：涉及建筑设计、施工和维护工作，如住宅、商业建筑、公共设施等。
-基础设施项目管理：涉及公共基础设施建设和运维，如道路、桥梁、水利工程、电力等。
-信息技术项目管理：涉及软件开发、系统集成、网络建设等项目，如软件开发、网站建设等。
-制造业项目管理：涉及生产工艺改进、设备更新、新产品开发等项目，如汽车制造、机械制造等。
-能源项目管理：涉及能源开发和利用的项目，如石油、天然气、核能等。
2.按组织方式分类：-内部项目管理：由组织内部的项目团队或部门负责管理和执行，如企事业单位内部的改革、安全生产等项目。
-外包项目管理：将项目的一部分或全部外包给专业的第三方进行管理和实施，如软件开发外包、建筑施工队的承包等。
-合作项目管理：多个组织共同参与，共同承担风险和责任，如跨国合作项目、联合研发项目等。
3.按管理层次分类：-项目战略管理：对项目进行整体规划、目标设定和资源分配，制定项目组织架构和管理流程，确保项目与组织战略的一致性。
-项目计划管理：制定项目工作计划、进度计划和资源计划，明确项目目标和关键任务，为项目的执行提供指导。
-项目执行管理：组织项目团队的工作，进行任务分配和协调，解决项目执行过程中的问题，保证项目工作按计划推进。
-项目控制管理：制定项目的控制指标和评估方法，监督项目的进展和风险，及时采取措施进行调整和改进。
-项目收尾管理：对项目的成果进行验收和交付，总结项目经验和教训，进行项目的后期维护和评估。
附件:国家机关办公建筑和大型公共建筑能耗监测系统软件开发指导说明书住房和城乡建设部二〇〇九年二月前言为指导各地国家机关办公建筑和大型公共建筑能耗监测系统建设,住房和城乡建设部组织有关专家,在总结吸收国内已有能耗监测系统建设成果和经验基础上,结合我国国家机关办公建筑和大型公共建筑能耗监测系统省级、市级数据中心(或数据中转站的业务需求,并综合考虑建立起全国联网的能耗监测系统需求,研究制定了本软件开发指导说明书。
本软件开发指导说明书包括综述、软件系统框架、数据传输需求和系统安全需求等内容,以及针对省市级数据中心规范关键数据的数据库结构和数据上传xml格式等两个附录。
本软件开发指导说明书由住房和城乡建设部负责管理,由编制单位负责具体技术内容的解释。
本软件开发指导说明书编制单位:住房和城乡建设部信息中心、中国建筑科学研究院、深圳市建筑科学研究院、清华大学建筑节能研究中心和天津大学建筑节能中心。
联系人:杨柳忠电话:010-******** 传真:010-********目录1综述 (12软件系统框架 (32.1 系统功能框架图 (32.2 应用层软件功能描述 (4 2.2.1数据采集软件子系统 (4 2.2.2数据处理子系统 (42.2.3数据上报子系统 (62.2.4数据接收子系统 (62.2.5消息管理子系统 (62.2.6数据分析展示子系统 (7 2.2.7建筑业主服务子系统 (7 2.2.8公众服务子系统 (82.2.9信息维护子系统 (82.2.10系统监测子系统 (9 2.3 分项能耗计算规则 (9 2.4 平台数据库结构 (102.5 平台开放性和扩展性 (10 3数据传输需求 (113数据传输需求 (113.1 数据上传 (113.2 数据接收 (123.3 数据上传的XML接口要求 (144系统安全需求 (154.1 访问控制功能 (154.2 数据安全控制 (164.3 网络安全控制 (161综述随着我国经济社会的发展和环境资源压力越来越大,节能减排形势严峻。
大型公共建筑工程的施工技术管理摘要：随着我国建筑业的快速发展，企业间的竞争日趋激烈，对大型公共建筑工程的施工要求也越来越高，因此，在工程实践中，应注重施工技术管理的优化，从而保障建筑工程的施工质量。
基于此，本文首先分析了大型公共建筑施工技术管理的重要性，指出了在施工技术管理中存在的一些问题，并对这些问题提出了行之有效的管理措施，促进了公共建筑工程的可持续发展。
关键词：大型公共建筑；工程施工；技术管理引言：当前，大型公共建筑已成为我国经济增长的重要动力，对国民经济的可持续发展起着举足轻重的作用。
然而，在建造大型公共建筑时，需要考虑的因素众多，使用的技术种类繁杂，因此，需要对施工技术实施全面的监督和管理，以保证项目的顺利实现和持续发展。
基于对大型公共建筑施工技术管理的深入分析，本文旨在探索有效的管理策略，以促进建筑工程的可持续发展。
1大型公共建筑工程施工技术管理重要性当建造大型公共建筑时，需要运用各种先进的技术，并且要进行科学有效的管理，以确保技术的有序使用和建设质量的提升。
在进行技术管理工作的时候，应该对施工技术中存在的问题进行及时地改正，以保证施工的质量，并及时地将不合理的技术应用所产生的安全隐患排除掉，采用更加规范、科学的施工方式，使技术管理得到有效地落实，这不仅可以提高建筑企业的管理水平，还能增强施工人员运用施工技术的能力，为提升建筑企业经济效益奠定坚实基础。
2大型公共建筑工程施工技术管理存在的问题2.1技术管理水平不高在大型公共建筑工程的施工管理中，由于缺乏健全的施工技术体系，会直接影响施工技术管理的顺利进行。
当一些建筑企业在执行施工技术管理方面存在问题，他们并不能根据大型公共建筑的具体需求来确定相应的负责人，也缺乏部门之间的有效沟通和协调，导致一些负责人仅仅负责一些特定的施工步骤。
如果缺乏全面的施工管理技术体系，将会严重影响施工技术管理的质量和效率，导致企业和管理人员只关注关键技术，而忽略了其他施工环节的技术要求，从而降低了施工的整体水平。
0 引言在探讨公共建筑项目工程管理的发展现状中，我们面对的是一个城市发展和社会进步中不断扩大和复杂化的建筑工程规模。
尹晨光[1]指出，随着建筑工程的规模不断扩大，对施工质量的要求也越来越高，传统的施工管理和质量控制方法已经不能满足现代建筑工程的需要。
冯全成[2]系统地分析了我国建筑工程项目管理模式存在的问题，并提出了优化建筑工程项目管理模式的可行措施。
周圣[3]通过具体的案例研究，讨论了大型建筑项目工程管理中存在的问题和优化的重要性。
本文在现有研究的基础上，着眼于公共建筑项目在复杂多变环境中的工程管理策略。
通过对一个公共建筑项目进行深入分析，本文总结了项目规划、成本控制、时间管理、质量保证和风险管理等关键问题。
与此同时，本文创新性地探讨了绿色建筑实践和社会责任在公共建筑项目中的应用，指出了通过科学规划、严格的成本和时间控制、持续的质量追求、精准的风险预判以及团队有效沟通与协作等策略的重要性。
这些发现不仅为公共建筑项目的工程管理提供了新的理论支持和实践指导，也为未来研究的方向指明了路径，即如何在保证建筑项目质量、控制成本的同时，实现项目的可持续发展和社会价值的最大化一、项目规划与前期准备1 项目规划与前期准备1.1 项目目标的确定本工程是一个公园项目，主要建设内容包含园林绿化、铺装、园路景观水电、景观桥、景观亭等，建设工程用地面积 460 297.45m 2，工程投资额约9 000万元。
在项目开始之初，明确项目的目标至关重要。
这些目标应该是具体、可测量、可实现的。
对于本项目而言，其目标不仅包括按时完成建设任务，还要确保项目成本控制在目标范围以内，并达到预定的质量标准。
项目目标的明确为整个项目团队提供了清晰的方向和动力。
1.2 需求分析与设计初步需求分析是了解和确定项目各方面需求的过程，是项目成功的关键一步。
通过与利益相关者进行深入的交流和讨论，团队能够明确项目的具体需求，包括功能需求、性能需求、用户需求等。
前言一个工程从中标进场开始到办理工程结算为止，如何协调、控制、服务好参与项目建设的相关单位，保证工程的顺利、有序进行是业主、监理、总承包施工单位及其他参建和服务单位共同关心的问题。
中国建筑第八工程局作为广州市珠江新城核心区市政交通项目一标工程的总承包管理及服务单位，如何建立强有力的项目组织机构，确定最优的项目施工组织路线，合理调配各分包队伍施工人员，协调各协作单位的工作步伐，保证整个项目施工的顺利进行，将是总承包单位最重要的工作职责。
为使本工程项目有组织、有计划、高效率进行，在建设工程施工过程中确保质量、安全和进度，做到文明施工、安全有序、整洁卫生、环境保护，确保工程竣工后能完满实现其使用功能，依据相应法律、法规和管理办法，组织编制本项目《施工总承包管理手册》，用于总承包工作的管理协调。
可以看出，在总承包管理服务内容中，总承包商和各类分包商既相互制约又是合作伙伴。
因而，只有大家都清楚掌握总承包手册中的各项管理制度和要求，并在施工过程中共同努力，共同管理，才能真正地获得大家应有的收益，完成各方共同的目标。
本手册编写所坚持的指导思想是快速掌握，满足需要，简化管理，重在执行。
总承包管理工作是现阶段搞好项目建设的客观要求。
由于项目的个性化特点和工程管理理论、方法不断丰富和发展，我们虽已实行已久，本手册中有些管理制度和方法还有待我们在实际操作中进一步细化和量化，也需要我们进一步地探讨和磨合，不完善部分我们将以补充文书及时发放。
中国建筑第八工程局珠江新城核心区市政交通项目经理部二○○七年六月目录一.工程概况 (8)1.工程综述 (8)2.建筑概况 (8)2.1 1区主体工程情况 (8)2.2.隧道工程情况 (9)3．工程周边环境概况 (10)4．本工程的重点、难点 (11)二.工程目标 (13)三. 定义、项目合同结构和项目工程管理关系简介 (13)1.定义 (13)2.项目合同结构和项目工程管理关系简介 (14)四、工程总包单位组织机构 (18)五.分包单位组织机构要求 (23)六. 分包进场手续 (23)七. 分包单位用工管理 (24)1、合同要求： (24)2、劳务用工管理资料 (25)八、总包协调管理要求 (28)1、用水管理 (28)1.2系统的维护与管理 (29)2.用电管理 (30)2.1施工现场安全用电技术措施 (30)2.2管理细则 (31)2.3临时用电资料 (32)3.会议安排： (33)4.资产管理 (33)5.大门出入管理 (33)6.工程报验程序： (33)7.保安 (34)8.公共卫生 (34)九.现场管理约定 (35)1.总要求 (35)2.具体要求 (36)十．文明施工和安全生产管理 (41)1.总则 (41)2.组织机构及相应管理制度 (41)2.1 组织结构及监管网络 (41)2.2 机构及人员的安全生产管理职责 (43)2.3安全文明施工制度保证体系 (45)3．一般要求 (50)3.2对施工人员要求 (50)4．各级人员责任制 (51)4.1分包单位现场负责人安全责任制 (51)4.2班组长安全责任制 (52)4.3操作工人安全责任制 (52)5．安全文明施工奖罚制度 (53)5.1奖罚制度 (53)5.2奖罚细则 (53)5.3奖罚兑现 (57)6.安全管理 (57)6.1安全专项施工方案、技术交底 (57)6.2安全教育 (57)6.3.安全检查 (58)6.4.特种作业人员管理 (60)6.5.易燃、易爆物品管理 (60)6.6机械设备管理 (61)6.7伤亡事故报告 (62)6.8消防管理 (62)6.9施工现场保卫 (65)7.文明施工管理 (66)7.1宿舍区管理 (66)7.2环境管理 (67)7.3控制打架行为规定 (74)十.质量管理 (76)1. 质量目标 (76)2. 质量管理组织机构 (76)3. 质量管理职责 (77)4. 质量管理制度 (78)5. 质量因素控制 (79)6. 质量保证程序 (80)8.管理原则 (81)9.施工组织设计编制： (83)10.管理要求 (84)10.1技术交底 (84)10.2原材料检验试验 (84)10.3分项工程报验程序 (85)10.4施工记录 (85)10.5成品保护管理 (86)10.6计量器具管理要求 (93)10.7奖罚规定 (94)十一. 施工资料管理 (96)1. 文件资料发放流程 (96)2. 文件资料管理要求 (97)3. 技术档案整理要求 (97)十二.进度管理 (98)1. 总进度计划管理目标 (98)2. 阶段施工工期目标分解 (99)3. 总承包对工程进度的控制 (100)十三.物资管理 (106)1.物资进场验收 (106)2.物资现场堆放和仓储 (106)3. 物资的搬运 (106)4.专业分包商采购的文件控制 (107)十四.场地内外交通组织： (108)1 . 现场交通环境概述 (108)2.施工场地内的交通组织 (109)2．1钢结构运输及交通组织： (109)2.2安装/装饰阶段交通组织： (109)2.3隧道施工现场内的交通组织 (110)3.施工场地外的交通组织 (110)4. 交通组织保证措施： (111)4.1 人员设置： (111)4.2交通保证措施 (112)4.3安全文明保证措施 (112)4.4 防止交通拥堵措施 (113)十五.工程验收与移交 (114)十六.配合内容和责任分工 (116)1.对各专业工程的统一配合内容和责任分工 (116)2.对各专业工程的其它配合内容和责任分工 (118)十七.附件 (129)1.法规摘录 (129)2.工程应用的主要规范、规程 (133)一.工程概况1.工程综述1.1珠江新城规划范围北起黄埔大道，南至珠江，西以广州大道为界，东抵华南快速干线。
大型地产工程管理方案一、项目概述本项目为一座大型地产开发项目，总占地面积约为1000亩，项目包括住宅、商业、公共设施等多种类型建筑，总建筑面积约为500万平方米。
该项目位于城市的黄金地段，交通便利，配套设施完善，是一座具有较高投资价值和市场前景的地产项目。
二、项目组织架构搭建1. 项目管理团队项目管理团队是整个项目管理工作的核心，负责项目的规划、设计、施工、营销等全过程管理。
团队成员包括项目总经理、设计团队、市场营销团队、财务团队、施工团队等，每个团队都有专业的人员负责管理和执行各自的任务。
2. 项目管理流程项目管理流程是指项目从规划到竣工的全过程管理流程。
具体包括项目报批、土地规划、项目设计、施工管理、交付验收等环节。
通过建立完善的管理流程，保障项目在各个阶段都能得到有效的管理和监督。
3. 项目管理信息系统项目管理信息系统是通过信息技术手段建立的项目管理平台，实现了项目各个环节的信息化管理。
通过该系统，可以实现项目进度监控、质量管理、成本控制等多种管理功能，保障项目的高效进行。
三、项目规划与设计1. 项目规划项目规划是项目的第一步，规划内容包括土地利用规划、建筑规划、基础设施规划等。
在规划过程中，需要充分考虑到项目的可行性、社会效益和环境效益，确保规划方案是合理的、可行的。
2. 项目设计项目设计是项目的第二步，包括建筑设计、景观设计、环境设计等。
在设计过程中，需要充分考虑到项目的人文环境、生态环境和城市形象，确保设计方案是符合项目定位和市场需求的。
四、项目施工管理1. 施工组织设计施工组织设计是项目施工管理的关键环节，通过合理的组织设计和施工方案，确保项目施工的高效进行。
施工组织设计包括人员配备、施工工艺、安全管理等多个方面。
2. 施工进度管理施工进度管理是确保项目按计划完成的重要环节，通过合理的施工进度计划和有效的监控手段，保障施工工程的顺利进行。
在施工过程中，需要实时监控施工进度，及时发现和解决问题。
大型公共建筑的项目管理（业主方）经验总结一、项目管理总体思路1、明确项目建设各阶段的主要工作内容1）将整个工程建设分为：项目前期报建、设计、招标、施工、竣工验收及移交这五个阶段，其中的二次深化（如：装修、外立面、园林景观等）设计和专业分包（如：外立面、空调、消防、市政等）可在施工阶段穿插进行。
如果设计时间充裕并且业主决策稳定，可以提前完成深化设计，便于成本控制。
2）项目前期报建以办理土地证、用地规划许可证、建设规划许可证以及施工许可证，为主要控制对象；设计阶段分为：方案设计、初步设计、扩大初步设计以及施工图设计，还包括消防、抗震、人民防空和防雷等专项设计的报审。
招标分为：招标代理、设计、监理、总包、专业分包和设备材料供应等内容。
施工分为：基础、地下室、地上结构、设备（空调、消防、上下水、强电、弱电）安装、外立面装修、室内装修、室外园林市政等主要内容。
以开工、完成正负零以下工程、结构封顶、外立面完工、设备安装完工、竣工验收为里程碑。
竣工验收及移交分为：专业（消防、环境、人防、电梯等）验收和总体竣工验收，办理完备案手续后，进行资料及工程移交。
3）以上可以通过项目分解法，建立项目工作分解结构，以提高费用、时间和资源估算的准确性；确定在履行合同义务期间对工程进行度量和控制基准；明确划分各部分的权力和责任，便于清楚的分派任务。
2、确定总进度计划及相关计划1）在“1、”明确主要工作内容的基础上，编排总进度计划。
总进度计划是整个项目建设的纲领性文件。
同时确定项目管理目标，提交上级审核，审批后形成绩效考核目标。
2）根据总进度计划编制资金使用计划、招标计划、采购计划以及人力资源等计划。
3、明确项目管理（业主方）的工作内容1）项目报建：土地局办理土地证；规划局办理用地规划许可证及建设规划许可证；建设局办理施工许可证。
2）进度管理：编制进度管理计划；分析进度风险；跟踪、检查施工和采购进度；召开进度协调会议；向上级（委托人）和相关部门提交工程进度报告；更新进度基准3）资金管理：根据施工总控制进度编制资金使用计划；按照相关合同约定审核设计、施工和供货单位支付的申请并提交上级（委托人）核准；向上级（委托人）提交项目进度用款报告和工程进度情况；汇编财务档案；编制资产清单。
4）招标管理：根据工程需要编制招标工作计划；审查招标代理编制的招标文件并报委托人核准；办理招标、投标相关的手续；建立招标工作短名单；组织对潜在的投标人进行考察；编制评标工作大纲和标准；组织投标、开标和评标；向上级（委托人）书面报告招标投标和中标合同情况(报告定标顺序)。
5）合同管理：商谈、签订设计专项、施工承包、采购合同；督促相关各方履行合同。
(设计合同、监理合同、施工合同、供货合同等)；催交设备到货；检查相关单位进行设备材料验收、存放情况；合同的管理收尾。
6）成本管理：编制各项工作的成本控制基准；审批经监理审核的《工程款支付证书》及其他相关报表并报委托人核准；审核经监理签署意见的竣工结算资料；审批经总监理工程师签发的竣工结算《工程款支付证书》并报上级（委托人）核准。
7）质量管理：编制质量管理计划；分析质量控制重点；核查施工和监理单位的质量管理体系及其落实情况；查验测量放线：查控制网(平面、高程)、桩位，各测控点的保护等(水平、坚向)；检查、控制进场设备和材料质量；审查经监理工程师批准的分部分项工程施工方案；监控施工过程的质量保证情况。
8）安全管理：编制安全管理计划；识别风险因素，制订对应措施；检查施工、监理单位的安全文明施工体系建立和落实情况；组织安全过程检查；安全工作报告。
9）协调沟通：审核各方工作规划(方案)的技术、经济合理性和可行性，强调重在实施，防止流于形式；及时发现问题，积极、主动召开综合协调会议协商解决；设计协调：组织必要的设计深化、专项工程设计和相关的设计审查工作；监理协调：充分发挥监理单位的作用；施工协调：积极组织各施工单位的协作，解决各种问题，提高工作效率；进行项目干系人分析，建立沟通联络机制；建立工程例会制度，主持召开工程例会；组织进行技术专题论证；向上级（委托人）和政府建设主管部门提交工程报告。
10）资料及信息管理：建立文件和信息管理框架；编制文件控制要求；施工图纸版本控制，及时更新施工用图；建立文件管理台帐，严格覆行收、发和借阅手续；整理汇编、移交项目竣工及有关工程档案等技术资料。
4、搭建项目管理团队根据以上“3、”明确下来的主要工作内容、工程规模（5万平方米以下）以及总进度计划确定后形成的建设强度，搭建管理团队，自下而上，先设置执行层，一般设置为：土建工程师2名、其他各专业（暖通、电气、弱电等）工程师各一名、报建及综合管理人员2名，造价工程师1名及财务人员1名；再根据中层管理人员能力划分部门，一般设置为工程部、招标成本控制部、综合管理办公室。
项目管理团队在以下简称“项目管理部”5、确定管理板块，形成管理平台1）时间管理施工进度监督及报告制度监督施工单位严格按照工程建设合同规定的进度计划组织实施，监理应每月以月报的形式向建设单位和管理单位报告各项工程的实际建设进度及其与计划对比的项目进度情况。
管理单位独立地向建设单位上报管理月报，必要时可上报周报或专项报告，以便业主对现场情况地把控。
审查施工单位编制的实施性施工组织设计，要突出重点，并使各单位、各工序进度密切衔接。
2）成本管理A投资管理制度项目管理工程师应通过监理督促施工单位报送与承包合同相适应的分段、分工点的概算台账资料并随时补充变更设计资料，经常掌握投资变动情况，按期统计分析。
对重大变更设计或因采用新材料、新技术而增加较大投资的工程，应及时掌握并报建设单位，以便控制投资。
B成本预测、跟踪及分析制度：成本预测，项目管理部对项目计划工期内成本变化的各个因素进行分析，比照近期已完成项目或将完工项目的成本，预测这些因素对工程成本的影响程度，根据项目成本结构的分解预测出项目的单位成本和总成本。
选择成本低、效益好的最佳成本方案，并在成本形成过程中，针对薄弱环节，加强成本控制；通过对各单位工程、分部分项工程完成的实物工程量、实际完成的工程预算值和已完工程实际成本的统计汇总，定期提出工程进度表和财务支付汇总表，对成本进行分析和预测，从已完工程实际成本来预测未完工程尚需成本。
跟踪，成本控制人员对各专业、各分部分项工程建立工程量库、综合单价库，按各时间段对工程进度款进行动态跟踪控制。
例如各月度材料单价、取费费率的政策性更改、随设计变更后的工程量更改、最终实际工程量等。
分析，比较工程每一阶段的实际支出额与计划投资额，进行成本分析、偏离分析等，提出成本偏差的纠正与预防、成本控制方法的改进等降低成本措施，并在项目建设的下一阶段实施。
C工程价款的计算及拨付工程进度款的支付按当月实际完成工程量进行结算，工程竣工后办理结算；项目管理部督促监理单位对施工承包商申报的已完成工程的工程量进行严格审核，并要求到施工现场核对。
监理单位审核后的工程量须报送项目管理部合约造价部，经审核后作为向施工承包商支付工程款的凭据；项目管理部将严格控制工程预付款和工程进度款的支付。
各种款项的支付方式将在合同中约定，并严格按合同规定执行；对于承包商提出的工程索赔，监理单位经过审核后提出审核意见，并报项目管理部确认后，方可支付索赔款项成本目标管理办法供方管理制度招标管理办法合同管理办法成本信息化管理办法变更及签证管理办法付款及结算管理办法其他：材料采购及认价管理；资料管理；预算编制深度要求3）招标采购管理4）合同管理图纸批准程序、工程变更程序、分包商的索赔程序、分包商的帐单审查程序，材料、设备、隐蔽工程、已完工程的检查验收程序、工程进度付款帐单的审查批准程序、工程问题的请示报告程序5）质量管理设计文件、图样审查制度：项目管理部工程师在收到施工设计文件、图样时，在工程开工前，会同施工、监理及设计单位复查设计图样，广泛听取意见，避免图样中的差错、遗漏。
施工图样会审设计交底制度：项目管理工程师要督促、协助组织设计单位向施工单位进行施工设计图样的全面技术交底(设计意图、施工要求、质量标准、技术措施)，并根据讨论决定的事项签署书面纪要，交设计、施工单位执行。
工程监理制度：通过监理工作制度加强项目的四控、两管、一协调。
项目管理部对现场的管理应按照国家现行的工程建设模式进行，即监理仍起到项目管理部和承包商之间的桥梁的作用。
施工组织设计审核制度：项目管理部在施工单位编制施工组织设计完毕后，除了监理对施工组织设计的审查外，还应组织项目管理部的有关人员进行审核，必要时请专家进行论证。
工程开工申请审批制度：当单位工程的主要施工准备工作已完成时，施工单位可提出(工程开工报告书)，经总监理工程师现场落实后，并经项目管理部同意后，一般工程即可审批，并报监督站。
对重大工程及有争议的工程报监督站审批。
工程材料，半成品质量抽检制度：督促承包商和监理建立样品室，分部工程施工前，在监理人员审阅进场材料和构件的出厂证明、材质证明、试验报告，填写材料、构件监理合格证的基础上，项目管理部的工程师对这些质保资料进行一定比例的抽查。
对于有疑问的主要材料进行抽样，要求监理工程师进行监督，使用施工单位设备进行复查，不准使用不合格材料。
隐蔽工程分项(部)工程质量抽检制度：隐蔽以前，施工单位应根据《工程质量评定验收标准》进行自检，并将评定资料报监理工程师，进行隐蔽工作检查，重点部位或重要项目项目管理部工程师应进行一定比例抽检。
工程质量抽检制度工程质量事故处理制度6）沟通管理项目管理部信息管理制度档案管理制度；7）风险管理管理日志和会议制度项目管理工程师应逐日将所从事的工程建设管理工作写入管理日志，特别是涉及报建手续，设计、施工单位和需要返工、改正的事项，应该作详细的记录。
项目管理部每周召开管理部例会，检查本周管理工作，沟通情况，商讨难点问题，布置下周管理工作计划，总结经验，不断提高项目管理业务水平。
工程建设管理周报、月报制度二、各阶段及管理板块的经验总结1、总体策略：1）提前制定符合项目特点的管理流程。
在管理实践中经常会出现项目管理部内部各部门责权不清，监理与项目管理部责权不清，总包与监理的责权不清而发生纠纷。
所以在建设开展之前制定符合本项目特点的工作流程和工作时效（主要是针对重大事项决策，计量、支付程序，设计变更程序，施工洽商处理程序等对进度和费用有影响的程序；质量控制的程序基本按现行国家标准就可以了），这一点非常重要，是解决责、权、利不清的有效途径。
另外针对各方的责权，可利用项目相关单位责任矩阵，使之成为指导项目实施的作业文件。
以下为成本、质量和进度管理的责任矩阵表：项目相关单位责任矩阵表P一主要责任／主持召集；S－提供支持/参与；R－审核/监控；A－批准2）建设过程中尤其在施工过程中，会遭遇各种问题需要业主方及时决策，所以在项目团队形成之初，要形成有效的决策机制，保障工程顺利开展。
