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组织理论与设计重点1. 绪论组织理论与设计是管理学领域中的重要分支，研究如何构建和优化组织结构，以实现组织的目标和使命。
本文将探讨组织理论与设计的重点内容，包括组织结构、组织文化、组织变革等方面。
2. 组织结构组织结构是组织中不同部门和个体之间相互关系的安排。
常见的组织结构类型包括功能型、分工型、矩阵型等。
在设计组织结构时，需要考虑组织的规模、业务需求、决策层级等因素。
同时，还需要关注组织结构的灵活性和适应性，以应对不断变化的市场环境。
3. 组织文化组织文化是组织内部共享的价值观、信念和行为规范。
良好的组织文化可以促进员工的凝聚力和归属感，提高组织绩效。
在设计组织文化时，需要明确组织的核心价值观和行为准则，并通过培训和激励机制来推动员工的积极参与和表现。
4. 组织变革组织变革是组织为了适应外部环境变化而进行的结构、文化和流程等方面的调整。
在进行组织变革时，需要明确变革的目标和动机，并制定详细的变革计划。
同时，还需要进行有效的沟通和培训，以便员工能够适应变革并支持组织的改进。
5. 组织绩效评估组织绩效评估是衡量组织整体表现的重要指标。
常用的绩效评估方法包括平衡计分卡、关键绩效指标等。
在进行绩效评估时，需要明确评估的指标和标准，并采集相关数据进行分析。
通过绩效评估，组织可以及时发现问题并采取相应的改进措施。
6. 组织学习与知识管理组织学习与知识管理是组织获取、传递和利用知识的过程。
在设计组织学习与知识管理时，需要建立有效的学习机制和知识共享平台，以促进员工的学习和创新。
同时，还需要建立知识管理体系，将组织内的知识进行整理和归档，以便将来的利用和传承。
7. 组织沟通与协作组织沟通与协作是组织内部各个部门和个体之间信息交流和协同工作的过程。
在设计组织沟通与协作时，需要建立清晰的沟通渠道和流程，并倡导开放和透明的沟通氛围。
同时，还需要通过团队建设和协作培训来提高员工的团队合作能力。
结论：组织理论与设计是管理学中的重要内容，涉及组织结构、组织文化、组织变革、组织绩效评估、组织学习与知识管理、组织沟通与协作等方面。
赢在和气，败在脾气，成在大气作者：来源：《新传奇》2017年第35期人生恰如一条河，和气是船，脾气是浪，大气是岸。
无船难过河，浪大水流湍，彼岸是终点。
赢在和气莎士比亚有句名言，对人要和气，可是不要过分狎昵。
和气不单指脾气温和，也指要有团队精神，能够营造和谐氛围。
和气不是要你做老好人，而是以一颗宽容体谅之心处事待人。
和气致祥，乖气致戾。
曾国藩治理湘军靠的就是“诚”“和”，对待部下宽厚仁慈，作为曾国藩门生的李鸿章在描述曾国藩的日常时称：在营中曾国藩总会等他们一起吃饭。
吃完饭后，大家围坐在一起聊天。
咸丰十一年（1861年）李秀成率兵进逼曾国藩大营，祁门危困，有人收拾东西准备逃跑，曾国藩知道后，传令下去说：“贼势如此，有欲暂归着，支给三月薪水，事平仍来营无不介意。
”面对打算弃战而逃的士兵，曾国藩并未痛下狠手，而是宽以待人，体谅他人的难处。
听到这则号令后，士兵们都感到惭愧不已，再也不肯走了。
和气对人才能得到别人和气相对，针尖对麦芒，两头都是伤。
与人相交不是打仗，不用非得分个高下论个输赢，用和气求和谐才能取得双赢。
和则未有不兴，不和未有不败。
败在脾气脾气人人都有，但有脾气并不意味着可以随时发脾气。
如果你是对的，你没必要发脾气；如果你是错的，你没资格发脾气。
脾气大不仅伤身，而且也会给自己的生活添绊子。
如果说和气是在为人生路拔荆棘，那坏脾气就是往道路上扔砖头、撒石子，乍一看似乎无所谓，但走在路上难免会被绊个趔趄。
曾国藩早年脾气并不好，其在京任职期间与不少人发生过争执，也得罪过不少人。
曾国藩与他的两位同乡郑小珊、金藻都曾发生过口角，所为的也是些鸡毛蒜皮的小事，但结果是，“肆口谩骂，忿戾不顾，几于忘身及亲”。
曾国藩也在日记中进行了反思“龃龉之后，人反平易，我反悍然不近人情。
恶言不出于口，忿言不反于身，此之不知，遑问其他？谨记于此，以为切戒”。
有人觉得自己脾气差点，无伤大雅。
其实很多时候你的失败往往是从脾气差开始的，如果你无法掌控自己的情绪，让坏脾气控制住了你，那么你可能就会陷入不断的麻烦中。
组织理论与设计作业一、引言组织理论与设计是管理学领域中的重要分支，它关注如何设计和管理一个高效的组织结构，以实现组织的目标。
本文将详细介绍组织理论与设计的相关概念、原则和方法，并通过实例分析来说明其实际应用。
二、组织理论的概念和原则1. 组织理论的概念组织理论是研究组织内部结构、功能和关系的学科，它涉及组织的目标、权力分配、决策过程、沟通方式等方面的内容。
通过深入研究组织理论，可以帮助管理者更好地理解和应对组织内部的问题。
2. 组织理论的原则（1）协调一致性原则：组织内各个部门和成员的行动应该相互协调一致，以实现整体目标。
（2）分工协作原则：将工作任务分配给不同的成员，并通过协作来完成任务，提高工作效率。
（3）权责相对原则：权力与责任应该相对应，即拥有权力的人应该承担相应的责任。
（4）权威层级原则：组织应该建立明确的权威层级，以便实现有效的指挥和控制。
（5）适应性原则：组织应该具备适应环境变化的能力，以保持竞争优势。
三、组织设计的概念和方法1. 组织设计的概念组织设计是指根据组织的目标和环境需求，设计和调整组织的结构、流程和制度等要素，以实现组织的高效运作和持续发展。
2. 组织设计的方法（1）任务分析法：通过对组织任务的分析，确定各个岗位的职责和要求，从而设计出适合的组织结构。
（2）流程分析法：通过对组织内部流程的分析，找出流程中的瓶颈和问题，并提出改进措施，以提高工作效率。
（3）人员分析法：通过对组织成员的能力和素质进行分析，确定合适的人员配置和培训计划，以提高组织的绩效。
（4）环境分析法：通过对外部环境的分析，了解市场需求和竞争状况，从而调整组织的战略和结构。
四、实例分析：某公司的组织理论与设计某公司是一家大型制造企业，近年来面临市场竞争加剧和管理效率低下的问题。
为了提升组织的竞争力，该公司决定进行组织理论与设计的改进。
1. 组织理论分析通过对该公司的组织理论进行分析，发现其管理层次过多，决策过程复杂，导致信息传递不畅和决策效率低下。
组织理论与设计重点一、引言组织理论与设计是管理学领域中的重要研究方向，旨在探讨和优化组织的结构、流程和文化，以实现组织的目标和使命。
本文将详细介绍组织理论与设计的重点内容，包括组织结构、组织文化、组织流程和组织变革等方面。
二、组织结构1. 组织结构的定义和作用：组织结构是指组织内部各个部门、岗位和个体之间的关系和相互作用方式。
良好的组织结构能够提高组织的效率、协调和决策能力。
2. 组织结构的类型：- 功能型结构：按照组织的不同职能划分部门，适合于规模较小、职能单一的组织。
- 事业部制结构：按照组织的不同业务划分部门，适合于规模较大、业务较复杂的组织。
- 矩阵式结构：同时兼具功能型和事业部制的特点，适合于多元化的组织。
- 网络式结构：依赖外部合作火伴，适合于虚拟组织和跨国公司。
3. 组织结构的设计原则：- 合理性原则：结构要符合组织的发展阶段和目标。
- 简洁性原则：结构要简单明了，避免过度分工和层级。
- 灵便性原则：结构要具备适应变化和创新的能力。
- 协调性原则：结构要促进部门之间的协作和沟通。
三、组织文化1. 组织文化的定义和作用：组织文化是指组织内部共享的价值观、信念和行为准则。
良好的组织文化能够增强员工的凝结力、归属感和工作动力。
2. 组织文化的要素：- 核心价值观：组织的核心信念和价值观念。
- 组织符号：组织内部的象征和标志物。
- 组织仪式：组织内部的庆典和活动。
- 组织故事：组织内部的历史和传奇故事。
3. 建设健康组织文化的方法：- 建立明确的核心价值观和行为准则。
- 倡导员工参预和团队合作。
- 提供员工发展和成长的机会。
- 建立积极的工作氛围和沟通渠道。
四、组织流程1. 组织流程的定义和作用：组织流程是指组织内部各个环节和活动之间的关系和顺序。
良好的组织流程能够提高工作效率、降低错误率和减少资源浪费。
2. 组织流程的优化方法：- 流程分析：对组织流程进行详细的分解和评估。
- 流程改进：识别并消除流程中的瓶颈和问题。
第一章组织与组织理论1、组织的含义：组织是人与社会联系与沟通的中介，是人类社会的普遍存在现象。
组织作为动词是指管理基本职能之一，指的是组织结构的设计、创立、运行和变革。
组织作为名词，可以从两个角度来认识：一是具体的、有型的组织，另一个是抽象的、无形的组织。
本书所提到的组织概念主要是名词中无形的组织和动词的组织。
2、组织设计的程序：（1）确定组织的战略和组织设计的原则（2）进行对职能和流程的分析与设计（3）反馈和修正3、职权：指的是体现在职能和流程之中的各层次、各部门、各人员在权力和责任方面的分工和相互关系。
4、组织设计的结构要素：（1）管理层次和管理幅度（2)专门化（3)地区分布（4）分工形式（5）关键职能（6）集权程度（7）规范化（8）制度化（9）职业化（10）人员结构5、情景要素（权变要素）：是指形成一个企业组织结构内部特征的外部条件和环境。
影响组织设计的6个主要因素：环境、战略、技术、人员素质、规模和组织生命周期。
6、例外原则：例外原则是泰罗的科学管理的主要原则之一。
即企业的高级管理人员把例行的一般事务授权给下级管理人员处理，而自己只保留对例外事项的决策权。
如重大的企业战略问题和重要的人员更替问题等。
这样,既能保证稳定性的正常管理工作,又能应付特殊性的例外管理工作。
7、韦伯指出权力有三种类型：（1）理性和法律的力（2）传统式的权力（3）个人崇拜式的权利。
他认为理想的行政组织体系必须建立在理性和法律的权力的基础之上。
同时他还提出的纵向分工的分层结构模式，行政组织体系的结构主要分为三层，第一层主要负责人，进行决策；第二层是行政官员，负责贯彻决策；第三层是一般工作人员，从事实际的业务工作。
8、巴纳德的权力接受理论如果经理人员发出的一个指令性的沟通交往信息为被通知人所接受，那么对他来说，这个权力就是被遵从或成立了。
于是，它就被作为行动的依据。
如果被通知人不接受这种沟通交往信息，就是拒绝了这种权力。
《组织理论与设计》教学大纲适用对象：所有本科生一、说明1、该课程的目的和任务：组织理论与设计是一门新兴的管理学科，是企业管理学科体系中的一个重要分支，主要研究企业组织结构的设计和变革。
这门课程对于研究企业的深化改革和管理现代化以及完善学生的知识结构，提高管理知识和能力等方面具有重要的现实意义。
本课程的任务在于让学生在掌握基本理论的同时，具备较强的认识和分析组织管理问题的能力，能够进行初步的组织设计。
2、课程的基本要求：课程的基本要求：本课程是建立在管理学原理、人力资源管理、组织行为学等课程基础上的，并与工作设计与评估等学科密切联系。
除了掌握组织理论与设计的原理、方法外，要注意针对企业组织的实际发展要求进行灵活运用。
3、学时安排：34学时4、教材选用情况：任浩《现代企业组织设计》，清华大学出版社，2005.6二、教学内容和要求第1章组织理论概述（4学时）（多媒体）[基本内容]主要介绍组织的概念及组织类型；组织与管理之间的关系；组织理论与设计的产生和演进过程；以及组织设计的各种结构变量。
[基本要求]1、了解组织与管理的关系；组织理论与设计的产生和演进过程；2、掌握组织设计的各种结构变量；3、重点掌握组织的概念及四种组织类型；[基本内容]组织目标的概念、作用和类型；组织目标设计及其效果评价方法。
[基本要求]1、了解组织目标的作用和类型；组织目标设计效果评价的方法；2、掌握组织目标的类型；3、重点掌握组织目标设计的概念、设计要求和步骤；第3章组织结构设计（2学时）（多媒体）[基本内容]组织结构概念和类型；组织结构诊断要决和标准，以及对管理者的意义；组织结构设计的主要内容、方法和方案选择。
[基本要求]1、了解组织结构概念和类型，组织结构诊断对管理者的意义；2、掌握组织结构诊断要决和标准；3、重点掌握组织结构设计的主要内容、方法和方案选择。
第4章组织职能设计（2学时）（多媒体）[基本内容]企业管理职能概念和分类，以及职能设计的作用；职能设计的主要内容；基本职能设计和调整的方法；将各项职能具体化种类和方法，使职能能够执行和落实。
组织理论与设计重点一、引言组织理论与设计是组织学科中的重要分支，它关注的是如何构建和管理一个高效、灵便和可持续发展的组织。
本文将介绍组织理论与设计的重点内容，并探讨如何应用这些理论和设计原则来提升组织的绩效和竞争力。
二、组织理论的重点1. 组织结构组织结构是组织的骨架，它决定了组织内部各个部门和职能之间的关系。
在设计组织结构时，需要考虑以下几个方面：- 分工与协作：确定各个部门的职责和权限，并建立良好的协作机制，以促进信息流动和知识共享。
- 权力与决策：明确权力和决策的层级和流程，确保决策能够及时、准确地被执行。
- 控制与监督：建立有效的控制和监督机制，以确保组织的运作符合预期目标。
2. 组织文化组织文化是组织的核心价值观和行为准则的集合体，它对组织的员工行为和决策起着重要的引导作用。
在塑造组织文化时，需要关注以下几个方面：- 价值观与共识：明确组织的核心价值观和共识，以激励员工的工作热情和创造力。
- 沟通与反馈：建立畅通的沟通渠道和反馈机制，以促进员工之间的交流和合作。
- 奖励与认可：建立公正、透明的奖励和认可机制，激励员工的积极表现和创新能力。
3. 组织学习组织学习是组织不断适应变化和创新的重要手段，它涉及组织的学习能力和知识管理。
在提升组织学习能力时，需要关注以下几个方面：- 学习型组织：鼓励员工持续学习和个人成长，建立学习型组织文化。
- 知识管理：建立有效的知识管理系统，促进知识的共享和传承。
- 创新与改进：鼓励员工提出创新和改进的想法，并提供相应的支持和资源。
三、组织设计的重点1. 人力资源管理人力资源是组织最重要的资产，有效的人力资源管理可以提高组织的绩效和竞争力。
在进行人力资源管理时，需要关注以下几个方面：- 招聘与选拔：制定科学的招聘和选拔流程，确保招聘到适合岗位的人材。
- 培训与发展：提供全面的培训和发展机会，提升员工的专业能力和职业素质。
- 绩效评估与激励：建立公正、透明的绩效评估和激励机制，激发员工的工作动力和创造力。
是组织为了实现其使命和组织目标而制定的综合性长期的行动计划,决定了一个组织区别于其他组织的组织目标,战略和目标共同决定组织的行动.组织战略氛围四种类型：谨防型战略、探索型战略、分析型战略和反应型战略是指组织为实现目标,使组织部份能够在组织的活动中有序分工、有机协调,从而确定关于组织各部份的职能、部门划分、层次、权力、组合方式以与制度设计等的一系列结构体系.组织设计是一个动态的工作过程,指组织为了适应环境的需要,进行组织结构的建立与调整, 以达成目标.特点有：是一个过程、是随机制宜和因地、因时、因人而异、是一种连续的或者至少说是周期性的活动组织职能是指按计划对企业的活动与其生产要素进行的分派和组合.组织职能对于发挥集体力量、合理配置资源、提高劳动生产率具有重要的作用.管理学认为,组织职能一方面是指为了实施计划而建立起来的一种结构,该种结构在很大程度上决定着计划能否得以实现；另一方面,是指为了实现计划目标所进行的组织过程X 等的总和,是组织作为一种标准来传承的精神基础.它并非用明文加以规定的,但实实在在存在于组织当中,是组织重要组成部份.是指用以将组织的投入〔原材料、信息、思想〕转换为产出〔产品和服务〕的各种业务流程、技术、机器和方法.技术是组织的生产过程,是组织实现组织目标的重要手段.分为核心技术和非核心技术.,是由某些具有密切联系的管理业务和人员所构成的集合,它分布在企业管理组织的各个层次上..实质是进行管理业务组合,分别设置相应的部门来承担,并授予这些部门从事这些管理业务所必需的各种职权.环境依赖性：组织的发展离不开对资源的索取,环境则为组织提供生存必须的资源.是指组织依赖于环境提供的资源,又反过来通过控制环境以减少对资源的依赖程度.,各部门和主管人员进行业务活动所涉与的上下摆布的关系..通改变原有组织结构,通过增设一些机构或者人员来改善组织运行的方式..用来协调公司上层和下层之间的活动.较低层次的雇员应依据上层目标进行工作,上层管理者应该了解下层工作活动的完成情况.无论何种类型的组织,都有其上下等级结构,组织成员在行为上都有一致性, 隐藏在这种等级和一致性暗地里的本质因素就是权利,为了达到组织目标所拥有的影响、指挥别人行动的能力.部门确定了特定的工作职责与 X 围,部门化就是将部门所承担的工作与院的报告关系结合起来,形成由相互配合协调的不同岗位员工所组成的工作集合 .这样就可以通过合理的分工安排和清晰的责权划分来对工作任务进行分配,以高效完成组织的目标.〔1〕目标原则.所有部门化都应以实现组织目标为前提,工作所需要的职能都应该涉与,并进行详细规 X；〔2〕精细原则.在能够确保组织目标完成的基础上,部门化注重结构的简约,以尽量少的部门数量完成工作,降低组织的冗余程度；〔3〕弹性原则.由于组织所面临的环境处于不断变化之中,其部门划分也应当适时调整改变,以更好地服务组织目标.〔4〕均衡原则.需要考虑到不同部门因职能差异而导致任务分配问题,在确保工作目标完成的前提下,应注意均衡分配部门间的工作任务,以充分调动员工积极性.〔5〕监督与业务分离原则.监督工作是为了保证组织目标更加有效的达成,为了保持其独立性以更好地发挥作用,需要将监督工作与业务工作进行分离,形成专门的监督部门.按照组织的各项主要业务工作和主要管理只能划分和设置组织的横向部门.优点：①管理权力集中,便于实施严格控制；②避免人力和物质资源的重复配置；③有利于强化专业管理,提高工作效率；缺点：①导致员工重视方法和手段轻蔑目的和成果；②横向协调性差；③企业领导负担重；④ 不利于培养素质全面的管理人才..适合多样化经营的大企业.将资源组合起来以便为某一特定地区的顾客提供服务.〔4按顾客划分部门可以使组织更好地满足特定顾客的需求.虽然提供的产品可能一致或者非常相似,但它们面向不同的买主,需要采用不同的销售渠道和价格策略.〔5〕按销售渠道设计部门与按顾客设计部门有类似之处：后者侧重于最终顾客〔消费者或者用户〕 ,前者侧重于将产品分配至最终顾客所要经过的中间商.〔6,各部门通常由各类具有专门技能的专家所组成.〔7一个组织同时采用两种结构方式.员工环绕直接为顾客提供价值的核心工作流程、首位贯通的工作、信息和物质流来组织,所有参预核心流程工作的员工都组合在一起.〔9通过电子化方式联结在一起共享信息、完成任务的独立组织.操作性目标是指组织在实际运行过程中所要达到的具体的、可衡量的结果,表明了组织运行的目的.操作性目标普通是较短时期内可达到的,是组织总目标的实际内涵,它主要涉与组织所要完成的主要任务.操作性目标通过对成员与部门行动的方向进行指导 ,用绩效标准进行考核,为组织各项活动设立具体目标.包含以下内容:总绩效目标 1.营利性组织通常用盈利能力来衡量总绩效 ,是一个典型的操作性目标.盈利能力通常可以用净收益或者投资回报率表示2.营利性组织用来衡量总绩效以与组织的产出量和成长 .组织的成长,即在一个时间段内销售额或者净利润的增长幅度 .组织的产出量则是组织提供的产品和服务的总量3.非营利性组织和政府没有盈利目标 ,但是可以通过建立具体目标来确认在何种情况预算情况下为公众提供何种服务 .普通可以使用成长目标和数量目标来对组织总体绩效加以衡量资源目标组织欲从外部环境中获取的人力、物资与资金资源的质与量就是组织的资源目标成员发展目标包括组织内部管理者与普通成员在内的培训、升迁、成长以与安全保障都属于成员的发展目标创新与变革目标就是指组织对环境不确定性做出反应的准备程度以与灵敏度 ,普通通过新技术、新产品和服务、新的战略和结构以与文化角度来界4.目标的目的必须明确.从目的性角度出发,组织目标可以分为控制型和突破型两种类型.目标是可以度量的,基于度量性,组织目标可以分为定量目标和定性目标.组织目标,无论长期还是短期,都必须是符合组织能力,必须是通过努力可以在一定使其在一定时期内可以实现.组织中的各类、各级的目标之间是相互关联的,构成为了一个网络.：目标可以按照规划时间的长度划分为短期目标和长期目标.组织目标是分层次分等级的.不仅可以分为主要目标和次要目标,还可以分为具体清晰的小目标.为了解决组织因对外部环境信息掌握不足,从而不能精确地对外环境变化做出判断.组织要在结构上进行调整,,以安排环境分析岗位,专门负责对特定环境要素的监测.增加组织中部门和职位的数量来应对外部环境的高度复杂 .设置相应的部门和职位来应对环境变化的每一个方面意味着组织成为一个开放系统.建立能够吸收环境不确定性的缓冲部门.缓冲部门包饶这组织的核心部门,负责组织核心与外界环境的资源和信息交换,保障组织核心不是受到外部环境的冲击 .当组织外部环境处于高度不确定性时,为了防止因组织中的人员或者部门要应对外部的不确定性而带来的对组织核心活动效率和质量的干扰,组织必须要有一些部来承担缓冲角色.为了提高组织绩效们可以一专业化的思想将工作分配给不同的部门来完成 .当组织的外部环境复杂时,组织能通过实现部门高度专业化以与实现部门之间的充分沟通交流来应对外部环境的不确定的性.通过改变正规机构的数量和对组织成员的控制程度来应对不确定性. 这个管理过程主要分机械式和机式两种.机械的管理过程有着大量的规则、程序和职权序列. 有机的管理过程内部组织较松散,可以自由流动,具有适应性.计划普通需要以精确的预测为前提,这需要全面而准确的信息为基础.组织可以通过合理的计划流程,系统的采集和分析信息,并对组织外部环境可能的发展趋势进行猜测 ,进而制定有针对性的事先目标的策略和方案.含义：把影响管理幅度的各种因素作为变量,采用定性分析与定量分析相结合的方法来确定管理幅度的一种方法. 变量测定法的主要步骤需要根据企业的具体情况从众多因素中选择对特定企业影响较大的主要变量.职能的相似性、地区的相似性、职能的复杂性、指导与控制的工作量：需按每一个变量本身的差异程度将其划分为若干个等级,如洛克希勒公司把每一个变量分成 5 个等级,不同等级赋予不同权数,权数越大,表示这个等级上的变量对管理幅度的影响越大,运用权数表,确定各变量应取的权数,加总后根据主管人员的具体情况进行修正.总权数越大,意味着领导者的工作负荷重,管理幅度就应越小将总权数同标准值相比较,可以确定相应的管理幅度. 管理幅度的标准值是以那些被公认为组织与管理得当 ,并具有较大幅度的企业为实例,经过统计分析而得出变量测定法全面考虑了影响特定企业管理幅度的主要因素,并进行了定量分析,更科学、合理.但在变量的选择、确定各变量的影响程度时,设计人员的主观评价仍起了一定的作用.〔1〕组织结构的整合：信息是维持组织活动的重要因素,也是组织重要的资源,为组织发展提供了新型的管理方法——管理信息系统 ,组织在运行在这个系统下整合集成 .主要有三个阶段.物理整合：子系统信息集中,存在数据交换,但是联系不强；管理整合阶段,子系统见信息交流更加频繁,小规模集成系统；信息综合整合阶段,实现组织内部全部信息总成.〔2〕组织的结构扁平化、分权化：信息技术使组织可以减少管理层级并促使决策权下放 . 信息技术的发展可以扩大管理幅度,促进组织结构扁平化,消除组织间的层级,使信息在组织与决策的分权化提高了组织对环境做出反应的速度,此外信息技术还加强了组织中各部门和个人的沟通与协作,促进组织的横向协调.〔3〕组织规模小型化：组织内部高度分权,有助于摆脱组织规模对组织的束缚.凭借便利的信息渠道,一个规模庞大的金字塔结构的企业可以分解为若干规模小、可独立运营的部门 , 形成独立的网络结构.信息技术的应用使得组织得以小型化,提高了组织的效率和适应能力.〔4〕影响组织成员与组织行为：信息技术涌入组织,对组织成员的传统观念、思维方式、行为等有一定影响.组织复杂的信息技术系统的应用是组织中需要专业的人材 ,全面参预组织的决策与发展.信息技术带来了工作方式的改变；组织成员的角色也转变.〔5〕强化组织间关系：改善组织与其他组织或者个人的关系,在组织间来建立信息网络,能够即使传递准确、真是信息,加强了组织的一体化,含糊了组织的边界,促进了组织间的战略共享.也是网络化组织结构更加有效,组织间的协作变得更加密切.1、根据企业纵向职能分工,确定基本管理层次2、按照有效管理幅度推算具体的管理层次3、按照提高组织的要求确定具体的管理层次4、按照组织不同部份的特点,对管理层次做局部调整〔1〕维护统一原则指在组织结构设计中要保证对生产经营的指挥集中统一,不要造成多头领导,难点在于对参谋职权和职能职权的设计；〔2〕维护统一指挥原则,这样做的目的就是将职能职权尽可能集中在关系最为接近的机构, 以保证直线指挥系统的统一.〔3〕保证权责一致原则,由于权力是履行责任的必要条件,所以职权设计必须贯彻权责一致的原则,保证各级主管人员的职责和权力相对应,有多大责任就有多大权力.〔4〕让参谋机构切实发挥作用的原则,参谋人员提出的建议,直线指挥人员虽然有权决定取舍,但无权拒绝听取；直线人员在制定重要的决策和计划之前,必须征询参谋机构的意见,无权省略这一程序.〔5〕对职权做出明确规定原则.对各部门与主管人员的职责进行全面、具体的说明；组织设计中必须用科学、切当的语言进行直观的描述,尽量避免产生歧义；以书面形式明文规定〔6〕职能部门的综合化,专业分工与协作原则是组织设计应遵循的基本原则之一,但分工过细,也会带来一系列缺点.分工超过一定限度,反而会使管理效率下降单件、小批量生产技术的组织合用于有机式结构,横向和纵向差异化程度比较低,正式化程度也较低.大批量生产技术的组织适合采用机械式结构,纵向化差异程度中等,横向差异化程度高,正式化程度高.： 包括工艺程序变革,操作流程的变革、设 备更新、信息系统更新等.：对组织的整个结构货部份结构进行调整 组织战略要尾随组织的不断发展和竞争地位的变化而改变增强组织凝结力,促 进组织认同,提高组织成员积极性组织成员的工作状态和人员配置关系到组织发展的活力,直接影响组织的效率. ：变革者没有充分的时间对变革产生的重大问题进行死牢并进行反复实践.〔变革没有得到上级与有关方面必要的支持与匡助,也缺乏必要的培训、 辅导 与协助. 组织成员看不到变革计划对企业、部门和个人带来好处.变革者所倡导的新价值观、新工作行为、新领导风格与他们的行动格格不入.变革者耽心提出的变革措施由于可能触与方方面面的利益,而影响其前途与他人的关系. :由于企业没能采取恰当的方法与程序测量变革所取得的进步 , 甚至对变革的结果做出负面评价,导致组织成员得出"变革不通〞的结论.：组织的成员对变革者心存抵触情绪,甚至拒绝配合,使变革者陷入孤立无援的境界. 变革者要求更多的自主权,但是上级耽心权利失控而不愿分担,结果造成变革者不愿承担责任. 组织没能与时沟通变革的信息,导致变革的经验无法推广,组织还是依然故我.：组织向何处发展,有哪些新目标不明确？由于企业的未来有许多不确定性,组织成员充满焦虑和不安.无形的产品消费与生产同时进行劳动与知识密集型与顾客有很强的互动人的因素至关重要质量能够被感知,但不宜度量快速响应机构地点选择非常重要有形产品可以储存后再消费资金密集型很少有直接互动 人的因素可以不太重要质量可以用标准度量可以存在较长的反应时间地点选择的重要程度适中组织文化实质上是一种软管理,是组织自我建构的一套体系每一个组织都在自己的组织价值观中把自己认定最值得追求的目标设定为组织的最高宗旨组织文化为组织树立价值观, 引导组织成员如何工作,如何沟通,建立组织中的权力格局.〔1〕自我凝结功能.组织文化通过培养成员的归属感与认同感,建立起组织与成员的相互依存关系,将个人与组织有机统一, 凝结成一个整体〔2〕自我调节能力：通过组织成员共同认可的价值观,以一种软管理的方式使之与组织保持一致,对组织成员行为具有修正作用.〔3〕自我完善与延续功能：组织的发展推动组织文化的发展,积极的组织文化进一步推动组织的发展 ,在组织中具有持久的历史延续性组织文化匡助组织成员建立一种行为规 X 与理念模式,对组织要达到什么目的,怎样大袋,在达到目标的过程中如何堆到外部事物都具有指导意义.。
组织理论设计期末总结范文一、引言组织理论设计是组织学专业的核心课程，也是对学生综合运用所学理论知识和方法解决实际问题的重要环节。
本文对我所设计的组织理论进行总结，包括项目背景、理论框架、研究方法、研究结果和对未来研究的展望。
二、项目背景本次组织理论设计的项目背景是一个面临多困境的企业，包括组织结构不合理、决策流程繁琐、员工士气低落等问题。
为了解决这些问题，我选择了探讨和应用组织学理论来改善企业的现状。
三、理论框架在理论框架的选择上，我采用了系统理论和人力资源管理理论相结合的方法。
系统理论是一种将组织视为一个相互关联和相互作用的系统的理论，可以帮助我们理解组织内部的各个子系统之间的相互关系。
人力资源管理理论则着重于组织内部的人力资源管理和激励机制，可以帮助我们解决员工士气低落和决策流程繁琐等问题。
四、研究方法本次研究采用了混合研究方法，包括定性研究和定量研究。
定性研究以采访员工和领导为主要手段，通过对他们的观点和经验进行分析，了解组织内部存在的问题和潜在的解决方案。
定量研究则通过问卷调查等方法，对组织内部的情况进行量化分析，得出可操作性的建议。
五、研究结果经过对组织的深入研究和分析，我得出以下结论：1. 组织结构调整：建议将组织结构调整为更加扁平化和灵活性高的结构，以减少决策流程繁琐和沟通不畅的问题。
2. 决策流程优化：建议采用流程管理的方法，优化决策流程，简化决策流程，提高决策的效率和质量。
3. 员工激励机制改善：建议引入激励机制，包括绩效评估、奖励制度和培训发展计划，以提高员工的士气和工作积极性。
六、对未来研究的展望虽然本次研究得出了一些可行性的建议，但仍然存在一些局限性，需要进一步的研究和实践验证。
未来的研究可以从以下几个方面展开：1. 组织文化：进一步探讨组织文化对组织绩效的影响，并提出相应的管理建议。
2. 领导力发展：研究领导力对员工士气和组织绩效的影响，探索提高领导力的方法和途径。
3. 组织创新：研究组织创新的驱动因素和机制，提出促进组织创新的策略和方法。
组织理论与设计论文组织理论与设计一、引言组织理论与设计是管理学领域中的重要研究方向，旨在探讨如何构建高效、灵活和创新的组织结构，以适应不断变化的环境和市场需求。
本文将对组织理论与设计进行深入探讨，并提出一种适用于当前商业环境的组织设计模型。
二、组织理论概述1. 组织理论的定义和发展历程组织理论是研究组织行为和组织结构的学科，它起源于20世纪初的管理学研究，经过多年的发展和演变，形成了一系列经典理论，如韦伯的理性化组织理论、波特的价值链理论等。
2. 组织理论的主要观点和模型（1）传统组织理论：强调组织的层级结构和权威关系，以实现效率和控制为目标。
（2）现代组织理论：注重组织的灵活性和创新能力，强调员工参与和组织学习的重要性。
（3）系统理论：将组织视为一个开放的系统，与外部环境相互作用，强调组织的适应性和变革能力。
三、组织设计原则1. 组织设计的目标和意义组织设计的目标是建立适应性强、灵活性高的组织结构，以促进组织的创新和竞争力。
合理的组织设计可以提高工作效率、减少决策时间、增强员工满意度等。
2. 组织设计的原则和方法（1）分工与协调：合理分配工作任务和责任，确保协调和合作。
（2）权责清晰：明确权力和责任，避免决策权的模糊和冲突。
（3）适应性与灵活性：组织结构应能适应外部环境的变化和市场需求的变化。
（4）激励与奖励：建立有效的激励机制，激发员工的积极性和创造力。
四、组织设计模型1. 基于价值链的组织设计模型该模型基于波特的价值链理论，将组织视为一系列相互关联的活动，通过优化每个环节的效率和效果，实现整体的竞争优势。
该模型包括主要活动和支持活动两个方面，可以帮助组织识别和优化关键业务流程。
2. 网络组织设计模型该模型强调组织的网络化和平台化，通过建立合作伙伴关系、共享资源和信息，实现组织间的协同和创新。
该模型适用于当前数字化和全球化的商业环境，可以提高组织的灵活性和创新能力。
3. 矩阵组织设计模型该模型将组织划分为多个维度，如产品线和地区，形成交叉功能和跨部门的工作团队。
组织理论与设计2023一、引言组织理论与设计是管理学领域中的重要研究方向，它关注如何构建和优化组织结构，以实现组织的目标。
本文将探讨组织理论与设计的基本概念、重要原则以及在2023年可能面临的挑战和趋势。
二、组织理论与设计的基本概念1. 组织理论：组织理论是研究组织结构和运作方式的学科，它关注组织内部的权力关系、协作机制和决策流程等方面的问题。
2. 组织设计：组织设计是指根据组织的目标和战略，设计和调整组织的结构、流程和制度，以实现组织的高效运作和发展。
三、组织理论与设计的重要原则1. 适应性原则：组织的设计应适应外部环境的变化和内部需求的变化，保持灵便性和敏捷性。
2. 分工与协作原则：组织的分工应明确，协作机制应健全，以确保各部门之间的合作和协调。
3. 权责对等原则：组织中的权力和责任应相互匹配，形成清晰的权责关系。
4. 简洁性原则：组织的结构和流程应简洁明了，避免冗余和复杂性。
5. 可持续性原则：组织的设计应考虑长期发展，注重组织文化和员工发展。
四、组织理论与设计的挑战和趋势（2023年）1. 技术变革：随着人工智能、大数据和云计算等技术的发展，组织需要适应数字化转型的趋势，重新设计工作流程和组织结构。
2. 多元化和包容性：组织需要更加重视多元文化和包容性，建立一个公平、平等和多元化的工作环境。
3. 灵便性和敏捷性：组织需要具备灵便性和敏捷性，以适应快速变化的市场需求和竞争环境。
4. 员工参预和发展：组织需要注重员工的参预和发展，激发员工的创造力和潜力，提高组织的创新能力。
5. 可持续发展：组织需要关注可持续发展的原则，积极应对环境和社会责任，实现经济、环境和社会的共同发展。
五、结论组织理论与设计是管理学中的重要领域，它关注如何构建和优化组织结构，以实现组织的目标。
在2023年，组织面临着技术变革、多元化和包容性、灵便性和敏捷性、员工参预和发展以及可持续发展等挑战和趋势。
通过遵循适应性原则、分工与协作原则、权责对等原则、简洁性原则和可持续性原则，组织可以更好地应对这些挑战，实现持续发展和创新。
课程设计报告题目：华夏公司组织设计课程名称：组织理论与设计课程设计专业：人力资源管理设计团队成员：高强孔维杰刘坤卢英吕芳毛玲裴杨万能赵伟娟刘倩指导老师：康虹2009年6月12日目录引言 (1)1 组织设计背景 (1)1.1公司简介 (1)1.2问题综述 (1)2 现有组织结构的分析 (2)2.1产生问题的原因 (2)2.2影响公司组织机构的主要因素 (3)3 组织设计的依据 (3)3.1良好的组织机构可以奠定企业腾飞的基础 (4)3.2组织机构是实现企业管理现代的核心内容 (4)3.3组织机构调整具有客观必然性 (4)4 组织设计框架 (4)4.1 组织设计的内容 (4)4.2 组织结构设计 (5)4.3组织运行设计 (5)5 课程设计总结 (8)组织理论与变革组织设计引言本次课程设计我们主要是对华夏电工公司的组织结构进行分析。
通过研究分析，我们发现华夏电工的组织结构存在一些缺陷与不足，根据我们的研究分析提出了合理的组织结构调整方案。
通过本次课程设计使我们对组织结构的设计与改革有了更深一步的认识与了解，更好地掌握与运用了我们在课堂上学到的理论知识。
1 组织设计背景1.1 公司简介华夏电工创办于1992年，经过8年的奋力拼搏、开拓创新，已从当初创业时的十几个人发展到一千多人，生产规模日益壮大，年产值1.43亿元，资本超二亿元。
产品从过去的单一开关插座发展为电子节能灯、荧光灯反射灯盘、荧光灯支架、筒灯、低压空气开关、智能开关等多个领域，并将“华夏电工”产品推向更广阔的市场空间，在社会上享有较高的声誉和知名度，受到同行的关注！华夏电工之所以能够取得如此辉煌的成就，无不得益于公司领导在战略上的超前思考及组织结构的合理设计。
组织结构的合理设计，为华夏公司持续、快速、健康的发展提供了强有力的组织保障。
纵观华夏公司的发展历史，我们可以清楚地看到：企业的生存与发展无时无刻不与企业的组织机构相联系，有什么样的企业就得有什么样形式的组织机构与之相适应。
现代管理学认为，在高层决策者思路及观念已完全转变的前提下，组织就成为企业行为的载体和执行者，建立健全高效能的组织机构也就成为决定现代企业能否生存和发展的关键，也就是说企业的生存与发展在很大程度上取决于企业的组织机构设计是否科学、合理和有效。
金刚石比石墨硬得多，并不是其构成的原子个数有差异，只是其排列结构不同而已，我们称这种现象为同素异构原理。
这点启示对于我们进行组织结构设计来说具有极为重要的指导意义。
华夏公司已有的组织机构属于直线职能型，在当时的条件下，为华夏公司的迅速崛起发挥过积极的作用，这一点是不容置疑的！但是，随着外部环境的剧变及内部条件的变化，我们现行的组织机构及管理模式已成为阻碍企业发展的绊脚石，必须按照市场经济的客观规律要求不失时机地进行经营管理变革，才能在二次创业中再创辉煌！1.2 问题综述随着企业规模的不断扩大和市场竞争的日益激化，我们目前存在的问题也越来越明显地暴露出来：主要是技术创新力度不够，产品结构过于单一，开发周期过长；产品质量不尽人意，品质未放在优先考虑的位置；市场营销网络处于初建阶段，从市场上反馈回来的信息表明客户对产品的投诉日益增多；人力资源开发没有得到高度重视；各部门职责划分不清、奖罚不明、人浮于事、效率低下；物耗定额管理未能落到实处，企业内部基础管理薄弱；管理人员观念陈旧、思路不新，员工品质意识不强；企业信息资源不能共享，前系统（市场）与后系统（顺德基地）在接口上有些障碍；经济效益开始滑坡；企业文化建设推进迟缓等一系列问题。
2 现有组织结构的分析2.1 产生问题的原因面对如此错综复杂的难题，我们必须引起高度警觉，认真分析产生问题的原因是什么？从现状来看：一是我们的组织机构设置不合理。
生产系统管理幅度太宽，运作不畅、协调不够、导致反应迟缓，不利于专业化、规模化生产。
产品开发、工艺装备、物料控制、生产管理、品质管理和设备管理同在一个生产管理系统，增加了管理难度，尤其是企业发展到今天这样一个规模，要想维持原来的组织机构一成不变是显然不行的，这会阻碍企业的发展，使得许多工作做得不够精细、全面和到位。
本该强化的职能：如产品开发、品质管理未放在重要的战略地位，致使产品开发跟不上市场需求的变化，产品质量没有得到继续提升，与竞争对手相比没有优势可言；二是职能划分不够清晰明了。
目前职能划分不够科学、合理和规范。
本来该强化的未强化、该突出的未突出、该弱化的未弱化、该调整的未调整，这些都是因组织机构设置不合理所带来的弊端。
2.2 影响公司组织机构的主要因素权变理论认为：没有一个普遍适用的、最佳的组织机构模式。
不同的企业以及同一个企业在不同的发展阶段，都应根据各自面临的外部环境和自身的实际情况来设计相应的组织机构。
对华夏公司来说，现应重点考虑以下几个方面：1、公司面临的外部形势市场趋势、行业特点及国家宏观经济形势等外部环境的复杂多变，再加上中国加入WTO已成为大势所趋，由此可见，来自外部的竞争就不可避免，其特点是国内市场竞争将呈现出国际化，如果仍照原来的老路走肯定行不通的，必须随着外部环境的变化做出迅速的反映和必要的调整，唯有如此，企业才能在激烈的市场竞争中求得生存和发展，这些都将直接影响公司组织机构的稳定性、适应性。
2、公司的发展战略组织机构是实现公司发展战略的重要工具，不同的战略要求不同的组织机构，战略决定机构。
不仅如此，由于战略重点不同，公司的组织机构也会有明显的差异。
华夏公司现在的主要战略问题是：?多元化战略，？品牌形象战略，?市场营销战略，?产品开发战略，?人才开发战略等。
战略变化不仅要求公司的组织机构要做出相应的调整，同时还会使原来的关键职能发生一些变化。
3、公司的发展规模发展规模是影响公司组织机构的一个基本因素，规模越大，管理就越复杂，管理部门设置的专业化程度也就越来越高。
另外管理层次和人员结构等也会发生相应变化，这一点已是被无数事实证明了的真理！3 组织设计的依据现代企业面临着一个信息万变、充满竞争的环境，在这样一个环境中，良好的管理组织已经成为企业生存和发展的决定因素。
而企业要有效地发挥这种管理职能，首先要有一个健全、合理的组织机构，不断地提高组织效能，这是企业组织机构调整的基本方向和要求。
3.1 良好的组织机构可以奠定企业腾飞的基础美国钢铁大王卡内基曾经说：“将我所有的工厂、设备、市场、资金拿去，但只要公司的人还在，组织还在，那么，四年之后我仍是钢铁大王。
”华夏要想获得飞速发展，其中很重要的一点就是应重视人力资源的开发和组织机构的不断优化3.2 组织机构是实现企业管理现代的核心内容组织机构是管理理念的载体，是优秀人才施展才华的舞台，也是使先进的管理方法和手段得以应用、巩固和提高的依托。
正是围绕着组织机构这个核心，企业管理现代化的其它各方面内容才能紧密地联系在一起。
3.3 组织机构调整具有客观必然性由于组织机构本质上是一个运动着的系统，它要适应企业内外环境的变化，不断地进行调整和变革，以适应企业发展的需要。
组织机构的调整和改革是至关重要的基础性变革，并具有一种不以人们的主观意志为转移的客观必然性。
4 组织设计框架4.1 组织设计的内容目前，华夏公司面临的形势尤为严峻，同时又受到竞争对手的重大挑战，例如：奇胜电器、TCL 国际电工、松下电工等都已成为我们的强有力的竞争对手。
早几年那种左右市场，呼风唤雨的优势正在渐渐失去，在行业中的领先地位受到动摇，并一去不复返。
竞争对手日益强大，后来居上，给我们造成极大威胁。
面对如此严峻的形势，我们如何办？有何新措施？怎样重整旗鼓、再铸辉煌？这必须是我们应该反思、深思的！面对变化了的市场，变化了的企业内部资源，我们如何实现企业资源重新配置，以发挥我们原有的优势，提高企业的核心竞争力，再创辉煌业绩就显得极为紧迫，为此、我们认为有必要对企业进行整合，企业整合的策略就是从组织机构入手，保证构建一个适应市场竞争要求的现代组织架构及其职能分配。
通过多方调研和科学诊断，我们认为寻找解决问题的突破口是如何在发展中进行组织机构的调整和创新，以适应日益激烈的市场竞争，便成为企业迫切需要解决的重要战略课题。
在解决这一问题时，必须在吸收和借鉴正反两方面经验的基础上进行不断地探索与创新，鉴于上述情形，我们必须着手考虑和应该解决的六个方面是：观念创新、组织创新、制度创新、管理创新、技术创新和营销创新。
4.2 组织结构设计职能设计可以根据有关权变因素（企业环境、发展战略、生产规模等）作出对原有职能的调整：需要新增或强化的职能需要取消或弱化的职能对重叠或脱节的职能进行调整需要突出的关键职能。
4.3组织运行设计从现代管理学的角度来看：构成一个完整的组织机构应包括生产制造系统（包括三大项目：开关插座、照明灯具、低压空气开关）、产品开发系统、人事行政系统、财务管理系统、市场营销系统、物料控制系统六大部分。
针对华夏公司目前组织机构存在的上述问题，我们认为有必要从统一思想、提高认识、居安思危、超前考虑、精心谋划、大胆改革、理顺关系、明确职责、强化功能、规范管理、提高效能的角度出发，重新整合设计出更符合华夏实际的，具有精简高效、快速反应、协调有力、运作有序的组织机构，以适应变化莫测的市场环境，提高企业的竞争实力，促使公司迈入稳定、持续、快速的发展轨道。
整合前后的组织机构图分别详见下方案注：本组织机构的设计前提是依据公司的发展战略而定的。
有什么样的战略，就有什么样的机构与之相适应。
主要职能划分请见附件一。
附件一华夏公司组织机构职能设计运行方案（一）生产制造系统生产制造部职能：1.生产任务分配与协调2.均衡生产与匹配3.实施生产日程计划4.生产预算与经费预算的控制及管理5.作业日报、工时报告和加班报告等各类生产统计报表的填制、审核、呈报与保管，并加以分析6.填报生产成本报表与核定预估成本7.有关原材料、器材部件、工具的申请领用、分发、记录、统计与申报事项8.实施质量管理，推进品质圈活动9.改善作业条件及制定生产作业标准，填报标准生产能力表10.制订标准工时、标准工作量和标准成本11.工业安全与生产现场环境卫生管理12.不合格品的检验、处理与保管13.提交不良品及异常报告，并会同有关部门提出改进对策14.对生产所属机器设备维护保养与使用管理15.推进降低成本活动、搞好生产成本核算16.对购入材料、零部件的管理17.批量零部件、半成品的管理18.标准图纸及作业指导书管理19.员工技能培训、指导与考核20.实施员工提案制度21.生产效率对策22.现场事故调查、分析与对策23.生产负荷统计及生产能力平衡调度24.用料控制及异常情况追踪、改善25.产销、交货期、品质等有关事项的协调26.操作标准的制订、执行与改进27.生产方式改善方案的执行及呈报28.制造过程在制品的堆放管理29.余废料的过磅、记录及缴库30.人员的工作分配与考核31.材料消耗品提供32.不合格品防止对策33.新产品成品化计划与控制及成本预算34.制造成本估算35.标准成本与实际成本的比较分析36.有关劳动竞赛的策划、提高生产效率方案的拟定37.对生产过程中，物料、半成品、成品的保管事项38.有关成品入库的办理及联系事项39.对人力需求量的计划调配及运用40.有关生产准备事项的检查、执行与控制41.生产细节的安排及工作指令的传达42.原材料请购与制造用料的计算及控制43.机器设备运行情况及生产动态的控制与改良44.各车间工作协调配合的调查研究及改进45.产品产量与原材料耗用量记录统计与申报46.对生产计划执行延误的事实调查及报告47.制造异常情况的处理及呈报48.现场管理（包括检查督促、作业进度控制、5S推进等）（二）产品开发系统（略）（三）品质管理系统（略）（四）人事行政系统（略）（五）财务管理系统（略）（六）市场营销系统（略）（七）物流采购系统（略）5 课程设计总结为确保华夏公司战略目标的顺利实施，我们遵循：“务实、科学、创新、高效”的原则，参照成功知名企业的组织机构，根据当今国内外企业组织机构发展趋势，结合华夏公司的发展战略和实际情况，从提高企业竞争力，增创发展新优势，立足于成为中国电工照明行业的排头兵这个目标出发，进行系统、科学和合理地设计，目的是希望设计出更符合企业未来发展、更适应市场竞争需要的组织机构，增强对外部环境的敏捷性、适应性和管理的有效性，从而为华夏公司的快速反应、正常运作奠定一个良好的基础。
