传统绩效考核的基本概念.pptx
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绩效管理_绩效考核.pptx
绩效考核
第五章 绩效考核
本章主要内容
1 考核者选择与培训 2 绩效考核的主要方法 3 绩效考核方法选择 4 各类人员的绩效考核
学习目标
❖ 掌握绩效考核主体选择的原则，了解不同 绩效考核主体的特点
❖ 了解考核者误区的类型，掌握考核者培训 的内容
❖ 了解绩效考核方法的分类，重点掌握各种 绩效考核方法的优缺点及适用性
直是有争议的。 （4）下属考核。有助于主管人员的个人发展，因为下属人
员能直接了解主管人员的实际工作情况、信息交流能力、 领导风格、平息个人矛盾的能力与计划组织能力。 （5）客户考核与供应商考核。在某些情况下，客户可以为 个人与组织提供重要的工作情况反馈信息。
一、考核者的选择与培训
（二）360度绩效考核
二、绩效考核的主要方法
❖ 一、绩效考核方法分类
考核方法的确定是绩效管理中技术性很强的问题，也 是绩效考核的重点和难点。绩效考核的对象是工作中的人 或事，一般包括对员工工作能力、工作态度和工作业绩三 方面的考核。不同的绩效内容，其绩效表现形式、可测量 性及测量难易程度对考核方法的要求不同。目前已经开发 出一系列的绩效考核方法，这些方法各具特点。迄今为止 ，还没有一种方法可以堪称最优或能够满足实践中的所有 要求。因此，在研究各种绩效考核方法特点、适用性的基 础上，找出各种绩效考核方法之间的内在联系与规律性， 进而研究其类别特征，对于把握和选择相适应的绩效考核 方法，提高绩效考核方法实施的有效性具有重要意义。
二、绩效考核的主要方法
❖ 4．战略导向型绩效考核方法
战略导向型绩效考核方法着眼于企业发展战 略，贯穿于绩效指标构建、执行、考核与考核的 绩效管理全过程，是绩效管理的重要方法。使用 这类方法可以帮助组织更有效地确定各层级绩效 目标，保证目标体系的战略导向性、衔接性和一 致性。
第五章 绩效考核
本章主要内容
1 考核者选择与培训 2 绩效考核的主要方法 3 绩效考核方法选择 4 各类人员的绩效考核
学习目标
❖ 掌握绩效考核主体选择的原则，了解不同 绩效考核主体的特点
❖ 了解考核者误区的类型，掌握考核者培训 的内容
❖ 了解绩效考核方法的分类，重点掌握各种 绩效考核方法的优缺点及适用性
直是有争议的。 （4）下属考核。有助于主管人员的个人发展，因为下属人
员能直接了解主管人员的实际工作情况、信息交流能力、 领导风格、平息个人矛盾的能力与计划组织能力。 （5）客户考核与供应商考核。在某些情况下，客户可以为 个人与组织提供重要的工作情况反馈信息。
一、考核者的选择与培训
（二）360度绩效考核
二、绩效考核的主要方法
❖ 一、绩效考核方法分类
考核方法的确定是绩效管理中技术性很强的问题，也 是绩效考核的重点和难点。绩效考核的对象是工作中的人 或事，一般包括对员工工作能力、工作态度和工作业绩三 方面的考核。不同的绩效内容，其绩效表现形式、可测量 性及测量难易程度对考核方法的要求不同。目前已经开发 出一系列的绩效考核方法，这些方法各具特点。迄今为止 ，还没有一种方法可以堪称最优或能够满足实践中的所有 要求。因此，在研究各种绩效考核方法特点、适用性的基 础上，找出各种绩效考核方法之间的内在联系与规律性， 进而研究其类别特征，对于把握和选择相适应的绩效考核 方法，提高绩效考核方法实施的有效性具有重要意义。
二、绩效考核的主要方法
❖ 4．战略导向型绩效考核方法
战略导向型绩效考核方法着眼于企业发展战 略，贯穿于绩效指标构建、执行、考核与考核的 绩效管理全过程，是绩效管理的重要方法。使用 这类方法可以帮助组织更有效地确定各层级绩效 目标，保证目标体系的战略导向性、衔接性和一 致性。
绩效考核ppt课件
步骤
通常包括明确战略目标、制定关键绩效指标（KPIs）、制定行动计划、实施与监控、评估 与反馈等环节。
关键绩效指标
定义
关键绩效指标（KPIs）是一 种用于衡量组织或员工关键 工作成果的指标，它能够反 映组织的核心竞争力，是组
织战略目标的具体体现。
目的
通过KPIs的制定和监控，将 组织的战略目标转化为具体 的行动计划和日常任务，帮 助组织实现战略目标的同时
绩效考核的挑战
定义不明确
由于缺乏明确的考核标准 和流程，员工不清楚自己 的工作表现是否达到公司 的要求。
沟通不顺畅
缺乏有效的沟通机制，员 工之间、员工与领导之间 的信息传递受阻。
反馈不及时
由于缺乏及时的反馈机制 ，员工无法及时了解自己 的工作表现并做出调整。
解决方案一：建立明确的考核标准与流程
制定明确的考核标准
绩效考核的框架与流程
制定考核目标和标准
明确考核的目的、对象、考核 指标和考核周期等。
进行绩效评估
根据考核目标和标准，对员工 的工作表现进行评估，可以采 用量化和非量化方法。
反馈与沟通
将考核结果及时反馈给员工， 并与员工进行沟通和讨论，制 定改进计划。
奖励与激励
根据考核结果对优秀员工进行 奖励和晋升，同时对表现不佳
人工智能的应用
人工智能技术将逐渐渗透到绩效考核领域，帮助企业更高效地进行 数据分析和处理。
员工参与与反馈
员工将更加参与到绩效考核过程中，实现双向沟通，提供更及时的 反馈。
如何适应未来的变化
及时更新观念
01
面对未来变化，企业需要及时更新观念，接受新的考核理念和
方法。
制定合理的考核标准
02
在制定考核标准时，企业需要考虑到实际情况和员工需求，确
通常包括明确战略目标、制定关键绩效指标（KPIs）、制定行动计划、实施与监控、评估 与反馈等环节。
关键绩效指标
定义
关键绩效指标（KPIs）是一 种用于衡量组织或员工关键 工作成果的指标，它能够反 映组织的核心竞争力，是组
织战略目标的具体体现。
目的
通过KPIs的制定和监控，将 组织的战略目标转化为具体 的行动计划和日常任务，帮 助组织实现战略目标的同时
绩效考核的挑战
定义不明确
由于缺乏明确的考核标准 和流程，员工不清楚自己 的工作表现是否达到公司 的要求。
沟通不顺畅
缺乏有效的沟通机制，员 工之间、员工与领导之间 的信息传递受阻。
反馈不及时
由于缺乏及时的反馈机制 ，员工无法及时了解自己 的工作表现并做出调整。
解决方案一：建立明确的考核标准与流程
制定明确的考核标准
绩效考核的框架与流程
制定考核目标和标准
明确考核的目的、对象、考核 指标和考核周期等。
进行绩效评估
根据考核目标和标准，对员工 的工作表现进行评估，可以采 用量化和非量化方法。
反馈与沟通
将考核结果及时反馈给员工， 并与员工进行沟通和讨论，制 定改进计划。
奖励与激励
根据考核结果对优秀员工进行 奖励和晋升，同时对表现不佳
人工智能的应用
人工智能技术将逐渐渗透到绩效考核领域，帮助企业更高效地进行 数据分析和处理。
员工参与与反馈
员工将更加参与到绩效考核过程中，实现双向沟通，提供更及时的 反馈。
如何适应未来的变化
及时更新观念
01
面对未来变化，企业需要及时更新观念，接受新的考核理念和
方法。
制定合理的考核标准
02
在制定考核标准时，企业需要考虑到实际情况和员工需求，确
《绩效考核培训》PPT课件
根据培训需求，设计针对性的培训课程。课程内容包括知识、技能和态度等方面，旨在帮助员工提升 工作能力、改善工作绩效。同时，采用多种培训形式和方法，如讲座、案例分析、角色扮演等，提高 培训的实效性和趣味性。
总结回顾与展望未
07
来发展趋势
本次培训内容总结回顾
绩效考核基本概念 绩效考核方法 绩效考核流程
绩效考核流程与周期
制定考核计划
明确考核的目的、对象、时间、方法等。
确定考核标准
根据岗位职责和工作目标，制定具体的考核标准。
实施考核
按照考核计划和标准，对员工的工作表现进行评价。
考核结果反馈
将考核结果反馈给员工，并进行面谈和沟通。
考核结果应用
根据考核结果，对员工进行奖惩、晋升、调岗等处理。
周期
绩效考核的周期可以根据企业的实际情况进行设置，一般 分为年度考核、季度考核、月度考核等。其中，年度考核 是对员工全年工作表现的综合评价，季度考核和月度考核 则更侧重于对员工阶段性工作表现的评估。
识。
通过分享一些企业的绩效考核实践案例，让学员了解绩效考核 在实际工作中的运用，加深学员对理论知识的理解。
学员心得体会分享交流
知识收获
学员们表示通过本次培训，对绩 效考核的理论知识和实践方法有 了更深入的了解，对今后的工作
有很大的帮助。
技能提升
通过学习和实践，学员们掌握了 绩效考核的基本方法和工具，提
岗位降级参考标准
对于绩效考核结果不佳的员工，可参考岗位降级的标准，进行降级处理并相应调整薪酬。同时，提供培训和辅导 ，帮助员工提升能力和改善绩效。
培训需求分析及课程设计
培训需求分析
通过对绩效考核结果的分析，识别员工的培训需求。结合公司业务发展战略和员工个人发展规划，确 定具体的培训内容和目标。
总结回顾与展望未
07
来发展趋势
本次培训内容总结回顾
绩效考核基本概念 绩效考核方法 绩效考核流程
绩效考核流程与周期
制定考核计划
明确考核的目的、对象、时间、方法等。
确定考核标准
根据岗位职责和工作目标，制定具体的考核标准。
实施考核
按照考核计划和标准，对员工的工作表现进行评价。
考核结果反馈
将考核结果反馈给员工，并进行面谈和沟通。
考核结果应用
根据考核结果，对员工进行奖惩、晋升、调岗等处理。
周期
绩效考核的周期可以根据企业的实际情况进行设置，一般 分为年度考核、季度考核、月度考核等。其中，年度考核 是对员工全年工作表现的综合评价，季度考核和月度考核 则更侧重于对员工阶段性工作表现的评估。
识。
通过分享一些企业的绩效考核实践案例，让学员了解绩效考核 在实际工作中的运用，加深学员对理论知识的理解。
学员心得体会分享交流
知识收获
学员们表示通过本次培训，对绩 效考核的理论知识和实践方法有 了更深入的了解，对今后的工作
有很大的帮助。
技能提升
通过学习和实践，学员们掌握了 绩效考核的基本方法和工具，提
岗位降级参考标准
对于绩效考核结果不佳的员工，可参考岗位降级的标准，进行降级处理并相应调整薪酬。同时，提供培训和辅导 ，帮助员工提升能力和改善绩效。
培训需求分析及课程设计
培训需求分析
通过对绩效考核结果的分析，识别员工的培训需求。结合公司业务发展战略和员工个人发展规划，确 定具体的培训内容和目标。
绩效考核概述课件
绩效考核概述课件
目录
绩效考核基本概念绩效考核流程绩效考核的指标体系绩效考核的难点与应对策略绩效考核的案例分析
01
CHAPTER
绩效考核基本概念
绩效考核是对员工在一定时期内的工作表现和成果进行评估和反馈的过程。
定义
帮助员工了解自己的工作表现，识别优点和不足，促进个人和组织绩效提升。
目的
02
04
CHAPTER
绩效考核的难点与应对策略
总结词
明确、可衡量、可达成、相关、时限
详细描述
在设定绩效目标时，要确保目标明确、具体，能够被衡量和观察。同时，目标应该具有可行性，员工能够通过努力达成。此外，目标还应该与组织战略和员工职责相关，并设定一个明确的完成时限。
总结词
量化、明确、可操作、无偏见
详细描述
该公司在销售部门的绩效考核中，主要关注销售额、客户满意度、新客户开发等关键指标。为了激励员工提高业绩，该公司采用了绩效奖金、晋升机会等激励机制，同时对员工进行定期的培训和辅导，以提高销售技巧和服务水平。
总结词
总结词
管理层的绩效考核应关注战略执行、团队管理和领导能力，通过合理的考核标准和反馈机制，提升管理水平和组织绩效。
CHAPTER
绩效考核流程
确保每个员工都清楚了解自己的工作目标和期望。
目标明确
目标可衡量
目标合理
确保目标具有可衡量性，以便评估员工的绩效。
确保目标既不过高也不过低，能够激发员工的积极性和潜力。
03
02
01
制定明确的考核标准，以便评估员工的绩效。
标准明确
确保标准具有可衡量性，以便对员工的绩效进行客观评估。
详细描述
制定客观的考核标准是绩效考核的关键。标准应该是量化的、具体的，具有可操作性。同时，标准应该公平、公正，不含有任何偏见，能够全面、准确地反映员工的绩效表现。
目录
绩效考核基本概念绩效考核流程绩效考核的指标体系绩效考核的难点与应对策略绩效考核的案例分析
01
CHAPTER
绩效考核基本概念
绩效考核是对员工在一定时期内的工作表现和成果进行评估和反馈的过程。
定义
帮助员工了解自己的工作表现，识别优点和不足，促进个人和组织绩效提升。
目的
02
04
CHAPTER
绩效考核的难点与应对策略
总结词
明确、可衡量、可达成、相关、时限
详细描述
在设定绩效目标时，要确保目标明确、具体，能够被衡量和观察。同时，目标应该具有可行性，员工能够通过努力达成。此外，目标还应该与组织战略和员工职责相关，并设定一个明确的完成时限。
总结词
量化、明确、可操作、无偏见
详细描述
该公司在销售部门的绩效考核中，主要关注销售额、客户满意度、新客户开发等关键指标。为了激励员工提高业绩，该公司采用了绩效奖金、晋升机会等激励机制，同时对员工进行定期的培训和辅导，以提高销售技巧和服务水平。
总结词
总结词
管理层的绩效考核应关注战略执行、团队管理和领导能力，通过合理的考核标准和反馈机制，提升管理水平和组织绩效。
CHAPTER
绩效考核流程
确保每个员工都清楚了解自己的工作目标和期望。
目标明确
目标可衡量
目标合理
确保目标具有可衡量性，以便评估员工的绩效。
确保目标既不过高也不过低，能够激发员工的积极性和潜力。
03
02
01
制定明确的考核标准，以便评估员工的绩效。
标准明确
确保标准具有可衡量性，以便对员工的绩效进行客观评估。
详细描述
制定客观的考核标准是绩效考核的关键。标准应该是量化的、具体的，具有可操作性。同时，标准应该公平、公正，不含有任何偏见，能够全面、准确地反映员工的绩效表现。
员工绩效考核培训ppt课件(模板)
优点
实施步骤
确定评估者和被评估者，制定评估标 准和问卷，进行匿名评估和数据收集 ，对结果进行统计和分析，制定个人 发展计划并跟进落实。
能够全面、客观地了解员工的绩效表 现，及时发现和解决问题，有利于提 高员工的工作积极性和满意度。
目标管理法(MBO)
定义
目标管理法是一种基于目标管理的绩效考核方法，通过设定明确、可衡量的目标来评估员 工的绩效表现。
晋升机会与职业发展规划结合
晋升机会
根据绩效考核结果，为优秀员工提供更多的晋升机会和更高的职位，让员工看 到自己在公司的发展前景。
职业发展规划
结合员工的绩效考核结果和自身特点，为员工制定个性化的职业发展规划，帮 助员工实现自我提升和职业发展。
培训需求分析和个性化培训方案制定
培训需求分析
通过对员工绩效考核结果的分析，找出员工的不足之处和需要提升的能力，进而 制定相应的培训需求。
优点
实现了财务和非财务指标的平衡 ，长期和短期目标的平衡，内部 和外部绩效的平衡，有利于企业
的全面协调发展。
实施步骤
明确企业战略目标和愿景，制定 四个维度的具体目标和指标，设 定权重和评分标准，进行数据收 集和分析，将结果应用于战略调
整和改进措施。
360度反馈法
定义
360度反馈法是一种全方位的绩效考 Байду номын сангаас方法，通过上级、下级、同事、客 户等多个角度来评估员工的绩效表现 。
解决方法
04
05
在考核前与被考核者进 行充分沟通，明确考核 标准和期望。
在考核后及时将结果反 馈给被考核者，并与其 进行面谈，指出其优点 和不足，提出改进建议 。
针对不同问题采取相应措施
对于主观因素影响公正性 的问题，可以通过建立客 观公正的考核标准和提高 考核者的评估能力来解决 。
传统企业绩效评价_经典课件
企业绩效评价
第一章 企业绩效评价概述 第二章 企业绩效评价的指标 第三章 综合性的业绩评价指标体系 第四章 具有中国特色的企业绩效评价体系
第一章 企业绩效评价概述
一、企业绩效评价的内涵和作用
1、企业绩效评价的内涵
企业绩效评价，是指运用数理统计 和运筹学原理，特定指标体系，对照统 一的标准，按照一定的程序，通过定量 定性对比分析，对企业一定经营期间的 经营效益和经营者业绩做出客观、公正 和准确的综合评判。
1）可以明确区分各责任中心的经济责任 2）可以使各责任中心的工作成绩建立在
客观可比基础之上 3）有利于调动各责任中心的积极性 4）避免各责任中心为追求局部利益而做
出有损企业整体利益的决策 5）有利于管理当局根据各责任中心的有
关数据进行部门决策
3.制定内部转移价格的原则
1）利益兼顾原则 2）自主性原则 3）整体利益原则
成本的可控与不可控是相对而言的，主 要取决于管理层次的高低，管理权限的 大小以及控制范围的大小。
四、成本（费用）中心的考核程序
• 期初编制预算，期中记录积累数据， 期末编制业绩报告
• 以事先制定的标准成本对照实际发生 的可控成本进行考核
责任成本增减额=实际责任成本额-预算责任成本额 责任成本升降率=责任成本增减额/预算成本增减额
4.制定内部转移价格的方法
1)以成本作为内部转移价格
①以实际成本作为内部转移价格
②以计划成本作为内部转移价格：
计划制造成本型：优：便于预算资金分解落实，
便于反映成本节约或超支。缺：不是利润
计划变动成本型：优：符合成本性态，便于反映
成本节约或超支，便于进行生产经营决策。缺：割 裂固定成本与产量的关系，不利增加产量。
第一章 企业绩效评价概述 第二章 企业绩效评价的指标 第三章 综合性的业绩评价指标体系 第四章 具有中国特色的企业绩效评价体系
第一章 企业绩效评价概述
一、企业绩效评价的内涵和作用
1、企业绩效评价的内涵
企业绩效评价，是指运用数理统计 和运筹学原理，特定指标体系，对照统 一的标准，按照一定的程序，通过定量 定性对比分析，对企业一定经营期间的 经营效益和经营者业绩做出客观、公正 和准确的综合评判。
1）可以明确区分各责任中心的经济责任 2）可以使各责任中心的工作成绩建立在
客观可比基础之上 3）有利于调动各责任中心的积极性 4）避免各责任中心为追求局部利益而做
出有损企业整体利益的决策 5）有利于管理当局根据各责任中心的有
关数据进行部门决策
3.制定内部转移价格的原则
1）利益兼顾原则 2）自主性原则 3）整体利益原则
成本的可控与不可控是相对而言的，主 要取决于管理层次的高低，管理权限的 大小以及控制范围的大小。
四、成本（费用）中心的考核程序
• 期初编制预算，期中记录积累数据， 期末编制业绩报告
• 以事先制定的标准成本对照实际发生 的可控成本进行考核
责任成本增减额=实际责任成本额-预算责任成本额 责任成本升降率=责任成本增减额/预算成本增减额
4.制定内部转移价格的方法
1)以成本作为内部转移价格
①以实际成本作为内部转移价格
②以计划成本作为内部转移价格：
计划制造成本型：优：便于预算资金分解落实，
便于反映成本节约或超支。缺：不是利润
计划变动成本型：优：符合成本性态，便于反映
成本节约或超支，便于进行生产经营决策。缺：割 裂固定成本与产量的关系，不利增加产量。
绩效概念ppt课件
• ……
绩效概念
15
之二：
建筑业“带血的速度” 造就的
“献礼工程”
绩效概念
16
“献礼工程” ：
•或者为庆祝节日“扎堆”完工； •或为某些重大社会活动“贴金” •……
绩效概念
17
• 地方领导者“政绩饥渴”，搞那些容易被 上级领导看得到的形象工程。而这些大项 目往往需要很多时间来完成。
• 于是，为了尽快出政绩，让这些形象 工程在自己任内“发挥作用”，当质量与进 度发生矛盾时，质量无条件的服从进度。
• ……
绩效概念
5
以上都是！
绩效概念
6
绩效的概念很广： 就是一切我们想要的东西！
你同意吗？
绩效概念
7
搞绩效评价好不好？
课堂小讨论
绩效概念
8
业绩考核在中国 ——中国政府的政绩考核劣迹种种
绩效概念
9
之一： 地方政府单纯以地区生产总值论英雄
绩效概念
10
• 在国内的 “唯地区生产总值 论” 现
行体系下，诸如地区生产总值、生产 总量等数字，多年来都是地方政府津 津乐道的“政绩”。在这种考核制度下， 地方政府通常会置本地经济资源特点 于不顾，狂热投资那些资本集中、见 效快的产业。
2、影响高绩效的个体因素、组织环境因 素（难度系数）；
3、组织绩效和个体绩效、团队绩效和个 体绩效出现差异；
4、以能力为导向还是以业绩为导向？
5、考核结果还是考核过程？ 6、绩效考核的结果如何运用？
绩效概念
53
本书给出的绩效基本概念 （参见书本有关内容）
绩效概念
54
• 绩效是一个多维建构，观察和测量的 角度不同，其结果也不同（p4-p5）.
绩效考核PPT课件
绩效考核PPT课件
目录
• 绩效考核概述 • 绩效考核流程 • 绩效考核指标 • 绩效考核中的问题与对策 • 绩效考核的未来发展 • 案例分享
01 绩效考核概述
定义与目的
定义
绩效考核是对员工在工作中表现 的评价和测量，是人力资源管理 的重要环节。
目的
帮助员工了解自己的工作表现， 发现不足之处，提高工作效率， 促进个人和组织的发展。
员工自我评价
01
鼓励员工进行自我评价，反思自己的工作表现，提高自我认知。
同事评价
02
引入同事评价，从多角度了解员工的工作表现，增加评价的客
观性和全面性。
上级评价
03
上级领导对员工进行评价，提供指导和反馈，促进员工成长和
改进。
以能力为导向的绩效考核体系构建
明确能力要求
根据组织战略和岗位需求，明确员工需要具备的能力和素质。
详细描述
在绩效考核中，刻板印象可能导致评 价者对某些员工持有固定的看法，忽 略其实际表现。为了避免刻板印象， 评价者应该关注每个员工的个体差异， 注重实际表现的评价。
近因效应
总结词
近因效应是指最近发生的事情对记忆的 影响较大，导致评价者对员工近期表现 过于重视。
VS
详细描述
在绩效考核中，近因效应可能导致评价者 对员工近期表现过于重视，忽略其长期表 现。为了避免近因效应，评价者应该综合 考虑员工在整个考核周期内的表现，避免 过于依赖近期表现。
04 绩效考核中的问题与对策
晕轮效应
总结词
晕轮效应是指因为对某人的某一特质印象深刻，从而影响对 其整体表现的评估。
详细描述
在绩效考核中，晕轮效应可能导致评价者因为对员工的某一 方面印象好或不好，而影响对其整体表现的评估。为了避免 晕轮效应，评价者应该全面、客观地评估员工的各项表现， 避免以偏概全。
目录
• 绩效考核概述 • 绩效考核流程 • 绩效考核指标 • 绩效考核中的问题与对策 • 绩效考核的未来发展 • 案例分享
01 绩效考核概述
定义与目的
定义
绩效考核是对员工在工作中表现 的评价和测量，是人力资源管理 的重要环节。
目的
帮助员工了解自己的工作表现， 发现不足之处，提高工作效率， 促进个人和组织的发展。
员工自我评价
01
鼓励员工进行自我评价，反思自己的工作表现，提高自我认知。
同事评价
02
引入同事评价，从多角度了解员工的工作表现，增加评价的客
观性和全面性。
上级评价
03
上级领导对员工进行评价，提供指导和反馈，促进员工成长和
改进。
以能力为导向的绩效考核体系构建
明确能力要求
根据组织战略和岗位需求，明确员工需要具备的能力和素质。
详细描述
在绩效考核中，刻板印象可能导致评 价者对某些员工持有固定的看法，忽 略其实际表现。为了避免刻板印象， 评价者应该关注每个员工的个体差异， 注重实际表现的评价。
近因效应
总结词
近因效应是指最近发生的事情对记忆的 影响较大，导致评价者对员工近期表现 过于重视。
VS
详细描述
在绩效考核中，近因效应可能导致评价者 对员工近期表现过于重视，忽略其长期表 现。为了避免近因效应，评价者应该综合 考虑员工在整个考核周期内的表现，避免 过于依赖近期表现。
04 绩效考核中的问题与对策
晕轮效应
总结词
晕轮效应是指因为对某人的某一特质印象深刻，从而影响对 其整体表现的评估。
详细描述
在绩效考核中，晕轮效应可能导致评价者因为对员工的某一 方面印象好或不好，而影响对其整体表现的评估。为了避免 晕轮效应，评价者应该全面、客观地评估员工的各项表现， 避免以偏概全。
绩效管理基本概念.pptx
绩效是一个实现目标、采取行动的过程 “绩效”=“行为” ➢ “绩效是与一个人在其工作的组织或组织单元的目标有关的一组行为（包括
正确做事的方式、方法）。” ➢ “绩效可以定义为行为的同义词，它是人们实际的行为表现并能观察到。 ➢ 绩效包括在个体控制之下的，与目标相关的动作，无论这些动作是认知的、
驱动的、精神运动的，还是人际间的。”
绩效计划
组织、团队、个人 员工的主要工作任务和职责是什么？ 如何衡量员工的工作？评判其工作绩效的标准是什么？ 每项工作的时间期限有多长？周期？ 。。。。。。
SMART原则
SPECIFIC MEASURABLE ATTAINABLE RELEVANT TIMED
明确具体 可衡量的
绩效管理地位
岗位管理 薪酬管理
绩效考核
绩效考核也称为绩效评价、绩效考核或者绩效，简称 考绩。
通过运用科学的考核标准和方法对员工的工作绩效进 行定期的考核，从中激励和发掘员工的潜力，以帮助 企业达到预期的工作目标。
绩效管理组成
制定绩效计划 持续不断沟通 信息收集与文档记录 绩效评估 绩效的诊断和提高
具体作用：
使管理发现员工的工作才能 让员工了解自己在管理者心中的地位 让员工从管理者那里获取一定的帮助和指导 让员工表达自己对工作的看法和建立 促使员工制定未来个人职业的发展规划
绩效管理的外部经济性：
客户、供应商、中间商。。。。。。
绩效管理系统的影响因素
组织战略 业务流程 组织结构 组织文化 组织发展阶段
绩效管理的作用
最终目的：组织绩效 过程：员工个人目标实现、管理者个人目标实现、组
织绩效实现
组织需要绩效管理
基点？员工的绩效目标 方向？组织绩效目标 两者之间的桥梁？通过激励和约束来实现管理者和员
正确做事的方式、方法）。” ➢ “绩效可以定义为行为的同义词，它是人们实际的行为表现并能观察到。 ➢ 绩效包括在个体控制之下的，与目标相关的动作，无论这些动作是认知的、
驱动的、精神运动的，还是人际间的。”
绩效计划
组织、团队、个人 员工的主要工作任务和职责是什么？ 如何衡量员工的工作？评判其工作绩效的标准是什么？ 每项工作的时间期限有多长？周期？ 。。。。。。
SMART原则
SPECIFIC MEASURABLE ATTAINABLE RELEVANT TIMED
明确具体 可衡量的
绩效管理地位
岗位管理 薪酬管理
绩效考核
绩效考核也称为绩效评价、绩效考核或者绩效，简称 考绩。
通过运用科学的考核标准和方法对员工的工作绩效进 行定期的考核，从中激励和发掘员工的潜力，以帮助 企业达到预期的工作目标。
绩效管理组成
制定绩效计划 持续不断沟通 信息收集与文档记录 绩效评估 绩效的诊断和提高
具体作用：
使管理发现员工的工作才能 让员工了解自己在管理者心中的地位 让员工从管理者那里获取一定的帮助和指导 让员工表达自己对工作的看法和建立 促使员工制定未来个人职业的发展规划
绩效管理的外部经济性：
客户、供应商、中间商。。。。。。
绩效管理系统的影响因素
组织战略 业务流程 组织结构 组织文化 组织发展阶段
绩效管理的作用
最终目的：组织绩效 过程：员工个人目标实现、管理者个人目标实现、组
织绩效实现
组织需要绩效管理
基点？员工的绩效目标 方向？组织绩效目标 两者之间的桥梁？通过激励和约束来实现管理者和员
绩效考核概述(基础资料)课件
激励与认可
通过奖励、晋升、认可等 方式激励员工，提高工作 积极性和满意度。
员工参与决策
鼓励员工参与决策过程， 提高员工的归属感和责任 感。
数据驱动的决策分析
数据分析技术
运用大数据、云计算等技术，对海量数据进行处理和分析。
实时监测与反馈
通过数据监测，及时发现问题并进行调整和优化。
数据驱动的决策制定
基于数据分析结果，制定科学、合理的决策，提高决策效率和准确性 。
目标可达成
目标应具有挑战性，但也 要考虑到员工的实际能力 和资源。
制定考核标准
制定明确的考核标准
考核标准要具有可行性
根据设定的目标，制定具体的考核标 准，以便评估员工的工作表现。
考核标准应具有可行性，以便在实际 工作中进行评估。
考核标准要客观、公正
确保考核标准是客观、公正的，避免 主观因素对考核结果的影响。
KPI与OKR结合
关键绩效指标（KPI）与目标与关键成果（OKR ）相结合，确保考核与组织目标紧密相连。
3
平衡计分卡
财务、客户、内部业务过程、学习和成长四个维 度的平衡，促进长期与短期目标、财务与非财务 指标的平衡。
以人为本的管理理念
关注员工成长
将员工个人发展与组织目 标相结合，提供培训和发 展机会。
培训课程推荐
根据员工的绩效表现，可以推荐适合的培训课程，提升员工的技 能和能力。
职业发展规划
绩效考核结果可以作为员工职业发展规划的依据，帮助员工了解 自己的优势和不足，制定个人发展计划。
CHAPTER 06
绩效考核的发展趋势与展望
多元化考核方法融合
1 2
360度反馈
员工自评、上级评价、同事评价、下级评价等多 角度评价，提供全面、客观的反馈。
绩效考核制度讲解(PPT33页).pptx
17
讲解提纲
• 适用范围、对象 • 绩效评估内容、周期 • 绩效评估流程 • 绩效评估结果的应用
– 绩效奖金的计算 – 岗位异动 – 培训依据
• 员工申诉 • 绩效评估体系的调整流程 • 绩效评估管理
18
作为支持公司战略目标实现的工具，根据公司年度目标、主要流程、 岗位职责等的调整，每年都要对绩效评估体系进行重新评估和调整
– 绩效奖金的计算 – 岗位异动 – 培训依据
• 员工申诉 • 绩效评估体系的调整流程 • 绩效评估管理
15
一个设计再好的绩效管理体系，也需要配上相应的激励体系，以鼓 励和惩罚表现好与坏的员工
• 绩效奖金
– 详见薪资制度
• 晋升、降职、调动、辞退
– 作为重要的参考依据，以印证员 工的工作能力和工作成绩
公司职能部门
2003年4月
日一二三四五六
30 31 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30
2003年5月
日一二三四五六
123 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31
新开发OTC终端数
新开发新药终端数 新开拓的国际市场
数
19
绩效考核委员会根据公司的年度目标，设定关键绩效指标总体目标 值
- 每年12月，各部门可根据客观环境的变化和工作实际，向战略规划部提出关 键绩效指标调整建议
- 所有既定绩效指标和公司总计目标值在确定后不再作任何调整。 - 特殊情况需经绩效考核委员会讨论，总经理批准。影响公司年度经营计划或
讲解提纲
• 适用范围、对象 • 绩效评估内容、周期 • 绩效评估流程 • 绩效评估结果的应用
– 绩效奖金的计算 – 岗位异动 – 培训依据
• 员工申诉 • 绩效评估体系的调整流程 • 绩效评估管理
18
作为支持公司战略目标实现的工具，根据公司年度目标、主要流程、 岗位职责等的调整，每年都要对绩效评估体系进行重新评估和调整
– 绩效奖金的计算 – 岗位异动 – 培训依据
• 员工申诉 • 绩效评估体系的调整流程 • 绩效评估管理
15
一个设计再好的绩效管理体系，也需要配上相应的激励体系，以鼓 励和惩罚表现好与坏的员工
• 绩效奖金
– 详见薪资制度
• 晋升、降职、调动、辞退
– 作为重要的参考依据，以印证员 工的工作能力和工作成绩
公司职能部门
2003年4月
日一二三四五六
30 31 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30
2003年5月
日一二三四五六
123 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31
新开发OTC终端数
新开发新药终端数 新开拓的国际市场
数
19
绩效考核委员会根据公司的年度目标，设定关键绩效指标总体目标 值
- 每年12月，各部门可根据客观环境的变化和工作实际，向战略规划部提出关 键绩效指标调整建议
- 所有既定绩效指标和公司总计目标值在确定后不再作任何调整。 - 特殊情况需经绩效考核委员会讨论，总经理批准。影响公司年度经营计划或
绩效考评的基本概念(ppt 51页)
优点 缺点
适用 范围
考核的标准容易制定，考核时 容易操作。
考核具有短期性和表现性。
适用于相对成熟、规范化、流 程化的企业；同时也适用于中、小 企业中的具体生产操作的岗位（或 企业初创期的部门负责人）。但对 于事务性的岗位就不太适合。
2.品质主导型
特点
考核的是员工在工作中表现出来 的品质。
优点
可以考核出员工的能力，辅助进 行员工的潜能开发。
绩效考评只是人事考评的一种，其重点在于
员工实际的工作行为、表现及工作效果。 “素质高”不等于绩效好！
暗箱里包含的东西很复杂，除 员工的工作态度以外，还包括企 业的内部条件和外部条件。
能力（100）
暗箱
业绩（40）
能力与业绩的关系
本课程重点介绍的是员工的绩效 考评，而非人事测评技术！
别玩虚的，让绩效说话！
总之，企业要想充分发挥员工的积 极性，使其产生与组织目标相一致的工作 行为，其奖励制度就必须对可取的行为进 行分析研究，万万不要把奖励搞得事与愿 违，变成制约企业发展的障碍。
绩效考评的常用方法
二、等级择一法
这种方法，赋予评价档次A、B、C、D、E相应的等级 内涵。如“工作成绩”的等级内涵为：
A－工作成绩非常出色，从未出现过任何差错； B－工作成绩优秀，几乎不曾出过差错； C－工作成绩没达到标准，略有差错； D－工作成绩较差，差错比较多； E－工作成绩特别差，经常出错。
么，不需要他们做什么。 4. 明确考核方法。 5. 明确考核的评价尺度和标准。
6. 明确考核的程序。
制约考评的因素
政治
法律
价值观
配套 制度 建设
领导 重视 程度
企业外部环境
绩效
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力资源状况 预算委员会审核
预算制定
• 案例分享:ST的年年终会议/邀请一线员工参 与
• 案例分享:ST将年度销售额分解到每一天/购 物中心的工作作风
绩效考核是一个完整的系统
二、考核过程的管理/强调执行力
会议体系/跟踪体系 会务体系表（样本） 门店的巡店 案例分享:如何开高效的店长
/营采会议
绩效考核是一个完整的系统
经营模式特点分析
零售其他业态(标超+大卖场+便利店)经营 模式特点分析
课堂提问 百货业态经营模式特点分析 课堂提问 结论:考核的侧重点不同
绩效考核的印象图
考核 怪圈
有关绩效考核的怪圈展示
• 都知道绩效考核重要,但少有人知道它的 真正含义
• 绩效考核不做不行,做了反而引出无穷的 烦恼
• 考核指标及程序越多效果反而越差
计划或预算 的制定
计划实施结果 的评估
计划实施过程 的管理
绩效考核是一个完整的系统
企业发展目标
员工 参与
Smart 原则
预算制定
绩效考核的前提: 要清晰：
• 公司组织架构/门店组织架构 • 部门工作职责说明书 • 员工职位说明书 • 计划或指标要有关联性 • 有关部门能控制/能量化
预算制定
预算制定的黄金定律:不能低于3个月; 预算制定过程中要有员工参与; 有关调查:优秀的预算差距为:正负15%’ 案例分享: 外资企业是如何做预算的 考虑因素:GDP+CPI+历史数据+竞争对手动态+人
课程特点
• 六大热点分析演讲
1
2
绩效考核十 大陷阱展示
绩效考核基 本概念及流
程介绍
4
相关 考核工具 报表讲解
5
确保考 核成功 的九大 措施
3
不同考核 模式比较
介绍
6
专家对考 核的相关
评论
百货发展背景分析
连续保持良好发展势头 外资百货企业继续进入
百货发展背景分析
收购兼并:发展壮大的一种方式 买手经营:新模式带来新的利润点?
百货发展背景分析
购物中心业态:对百货冲击很大 新劳动合同法出台:企业成本的挑战 企业效益保持连续增长
课堂提问
企业为什么要做绩效考核? 做好绩效考核工作的最大挑战或困惑是
什么? (ask 5 persons)
绩效考核印象图
与06年比
在全球管理难题的统计中,绩效考核首当其冲 在考核的满意度调查中(2007年/102家零售企业), 外资企业比例最高:平均75%(比06年下降3%) 其次为较为成熟的企业:平均65% (基本持平) 中小企业及民营企业相对较低: 平均42%(上升3%) 问题的原因:企业规范化程度低/对 考核的理解有待提高
的启示 培育下属及带人：未来企业对
管理人员的基本要求/关键考核 指标
绩效考核是一个完整的系统
考核结果的评估
• 大部分人的关注点 • 整个绩效考核过程技术含量最高、
操作难度最大的一个部分 • 是重点研究和培训的部分
绩效考核是一个完整的系统
绩效考核结果反馈
• 工作重点： • 考核结果与被考核人面谈 • 分析需要改进的工作 • 提出改进措施 • 为新的计划打下基础 • 问题提示：最容易被忽略 • 分享:意见反馈是时时的/有些主管
绩效考核的印象图
考核
• 绩效考核就是对考评结果的评估,为了 奖优罚懒
• 绩效考核方案的关键是考核,预算不是 关键
• 绩效考核就是领导定指标,员工去完成, 结果论英雄
有关绩效考核的印象
考核 怪圈
有关绩效考核的怪圈展示
• 与员工讨论考评结果及改善计划太麻烦,可省略 • 绩效考核中人力资源部门常常坐”冷板凳” • 考核经常虎头蛇尾,甚至成为权宜之计 • 考核主要是对员工和一般管理者的考核,公司领导
可以”免俗” • 有了好的考核工具就成功了一半
有关绩效考核的印象
有关绩效考核的怪圈展示
考核 怪圈
• 考核过程的形式化
• 过分追求考核的报表化（样本）
• 绩效考核是灵丹妙药,一考就灵:忘记 了绩效管理是一个永续的工作,公司存 在一天,绩效管理就存在一天,不是阶 段性的工作
有关绩效考核的印象
考核 怪圈
怵于面谈/原因:平时疏于沟通
绩效考核重要工具介绍
A. KPI（关键绩效指标）
• 部门或个人业绩的考核不能事无巨细 • 80:20概念：20%的人创造80%的业绩 • 20%的关键指标创造80%的业绩 • 问题的核心：岗位职责描述的清晰/对工作流程
帮助员工不断提高工作绩效,完成工作目标,而 不是仅仅停留在界定员工是好还是不好.
绩效考核的基本概念
什么是绩效考核:
– 绩效管理是一个经理和员工之间持续不 断进行的对话过程;
– 在这个过程中，经理和员工就工作目标 及达成目标需要的资源和支持达成一致;
– 经理作为员工的合作伙伴和辅导员帮助 员工实现绩效目标，达到改善员工绩效， 进而改善企业绩效的目的。
绩效考核的基本概念
对绩效考核目的诸多的偏差:
▪有关调查表明: ▪为了奖惩,或把奖惩放在首要位置的占比:67% ▪与2006相比下降8%,有进步。
传统绩效考核VS现代绩效考核观念
• 传统:考核者:警察监督者VS现代:教练/合作伙伴 • 传统:重结果轻过程VS现代:重过程重结果 • 传统:重领导下命令VS现代:重员工参与
过程的监管及控制
• 现代化办公手段的使用 • excell/ppt/projector（工作进度表格） • 案例分享:家乐福的店长联席会议 • 对数字敏感/对细节的关注 • 案例分享:MTR维修车间的印象 • 肯德基餐厅是如何做保洁的
用数字说话
对考核过程的控制
过程的管理:
我们已经进入“教练”时代 案例分享：两个“黄埔军校”
有关绩效考核的怪圈展示 • 绩效考核做好了,管理就上去了 • 强调企业自身特点,拒绝接受先进理念 • 考核就是要不断创新,越多越好 • 考核是人力资源部门的事,其他部门只是配合
绩效考核的基本概念
什么是绩效考核?
绩效管理真正的目的是通过了解员工目前绩效 状况中的优势与不足,进而改善和提升员工的绩 效;
• 靠管束员工要绩效VS激励员工提升水平要绩效 • 结果:员工的心态完全不一样/不反对
自己的方案
绩效考核是一个完整的系统
• 完整的绩效考核是一个系统工程, 有四个部分组成:
• 绩效计划制定、绩效计划实施、 绩效结果评估、绩效结果反馈
绩效考核是一个完整的系统
管理水平提升 业绩能力提升
结果的反馈/改 进计划的制定
预算制定
• 案例分享:ST的年年终会议/邀请一线员工参 与
• 案例分享:ST将年度销售额分解到每一天/购 物中心的工作作风
绩效考核是一个完整的系统
二、考核过程的管理/强调执行力
会议体系/跟踪体系 会务体系表（样本） 门店的巡店 案例分享:如何开高效的店长
/营采会议
绩效考核是一个完整的系统
经营模式特点分析
零售其他业态(标超+大卖场+便利店)经营 模式特点分析
课堂提问 百货业态经营模式特点分析 课堂提问 结论:考核的侧重点不同
绩效考核的印象图
考核 怪圈
有关绩效考核的怪圈展示
• 都知道绩效考核重要,但少有人知道它的 真正含义
• 绩效考核不做不行,做了反而引出无穷的 烦恼
• 考核指标及程序越多效果反而越差
计划或预算 的制定
计划实施结果 的评估
计划实施过程 的管理
绩效考核是一个完整的系统
企业发展目标
员工 参与
Smart 原则
预算制定
绩效考核的前提: 要清晰：
• 公司组织架构/门店组织架构 • 部门工作职责说明书 • 员工职位说明书 • 计划或指标要有关联性 • 有关部门能控制/能量化
预算制定
预算制定的黄金定律:不能低于3个月; 预算制定过程中要有员工参与; 有关调查:优秀的预算差距为:正负15%’ 案例分享: 外资企业是如何做预算的 考虑因素:GDP+CPI+历史数据+竞争对手动态+人
课程特点
• 六大热点分析演讲
1
2
绩效考核十 大陷阱展示
绩效考核基 本概念及流
程介绍
4
相关 考核工具 报表讲解
5
确保考 核成功 的九大 措施
3
不同考核 模式比较
介绍
6
专家对考 核的相关
评论
百货发展背景分析
连续保持良好发展势头 外资百货企业继续进入
百货发展背景分析
收购兼并:发展壮大的一种方式 买手经营:新模式带来新的利润点?
百货发展背景分析
购物中心业态:对百货冲击很大 新劳动合同法出台:企业成本的挑战 企业效益保持连续增长
课堂提问
企业为什么要做绩效考核? 做好绩效考核工作的最大挑战或困惑是
什么? (ask 5 persons)
绩效考核印象图
与06年比
在全球管理难题的统计中,绩效考核首当其冲 在考核的满意度调查中(2007年/102家零售企业), 外资企业比例最高:平均75%(比06年下降3%) 其次为较为成熟的企业:平均65% (基本持平) 中小企业及民营企业相对较低: 平均42%(上升3%) 问题的原因:企业规范化程度低/对 考核的理解有待提高
的启示 培育下属及带人：未来企业对
管理人员的基本要求/关键考核 指标
绩效考核是一个完整的系统
考核结果的评估
• 大部分人的关注点 • 整个绩效考核过程技术含量最高、
操作难度最大的一个部分 • 是重点研究和培训的部分
绩效考核是一个完整的系统
绩效考核结果反馈
• 工作重点： • 考核结果与被考核人面谈 • 分析需要改进的工作 • 提出改进措施 • 为新的计划打下基础 • 问题提示：最容易被忽略 • 分享:意见反馈是时时的/有些主管
绩效考核的印象图
考核
• 绩效考核就是对考评结果的评估,为了 奖优罚懒
• 绩效考核方案的关键是考核,预算不是 关键
• 绩效考核就是领导定指标,员工去完成, 结果论英雄
有关绩效考核的印象
考核 怪圈
有关绩效考核的怪圈展示
• 与员工讨论考评结果及改善计划太麻烦,可省略 • 绩效考核中人力资源部门常常坐”冷板凳” • 考核经常虎头蛇尾,甚至成为权宜之计 • 考核主要是对员工和一般管理者的考核,公司领导
可以”免俗” • 有了好的考核工具就成功了一半
有关绩效考核的印象
有关绩效考核的怪圈展示
考核 怪圈
• 考核过程的形式化
• 过分追求考核的报表化（样本）
• 绩效考核是灵丹妙药,一考就灵:忘记 了绩效管理是一个永续的工作,公司存 在一天,绩效管理就存在一天,不是阶 段性的工作
有关绩效考核的印象
考核 怪圈
怵于面谈/原因:平时疏于沟通
绩效考核重要工具介绍
A. KPI（关键绩效指标）
• 部门或个人业绩的考核不能事无巨细 • 80:20概念：20%的人创造80%的业绩 • 20%的关键指标创造80%的业绩 • 问题的核心：岗位职责描述的清晰/对工作流程
帮助员工不断提高工作绩效,完成工作目标,而 不是仅仅停留在界定员工是好还是不好.
绩效考核的基本概念
什么是绩效考核:
– 绩效管理是一个经理和员工之间持续不 断进行的对话过程;
– 在这个过程中，经理和员工就工作目标 及达成目标需要的资源和支持达成一致;
– 经理作为员工的合作伙伴和辅导员帮助 员工实现绩效目标，达到改善员工绩效， 进而改善企业绩效的目的。
绩效考核的基本概念
对绩效考核目的诸多的偏差:
▪有关调查表明: ▪为了奖惩,或把奖惩放在首要位置的占比:67% ▪与2006相比下降8%,有进步。
传统绩效考核VS现代绩效考核观念
• 传统:考核者:警察监督者VS现代:教练/合作伙伴 • 传统:重结果轻过程VS现代:重过程重结果 • 传统:重领导下命令VS现代:重员工参与
过程的监管及控制
• 现代化办公手段的使用 • excell/ppt/projector（工作进度表格） • 案例分享:家乐福的店长联席会议 • 对数字敏感/对细节的关注 • 案例分享:MTR维修车间的印象 • 肯德基餐厅是如何做保洁的
用数字说话
对考核过程的控制
过程的管理:
我们已经进入“教练”时代 案例分享：两个“黄埔军校”
有关绩效考核的怪圈展示 • 绩效考核做好了,管理就上去了 • 强调企业自身特点,拒绝接受先进理念 • 考核就是要不断创新,越多越好 • 考核是人力资源部门的事,其他部门只是配合
绩效考核的基本概念
什么是绩效考核?
绩效管理真正的目的是通过了解员工目前绩效 状况中的优势与不足,进而改善和提升员工的绩 效;
• 靠管束员工要绩效VS激励员工提升水平要绩效 • 结果:员工的心态完全不一样/不反对
自己的方案
绩效考核是一个完整的系统
• 完整的绩效考核是一个系统工程, 有四个部分组成:
• 绩效计划制定、绩效计划实施、 绩效结果评估、绩效结果反馈
绩效考核是一个完整的系统
管理水平提升 业绩能力提升
结果的反馈/改 进计划的制定