福特公司的战略选择分析

福特汽车公司的战略选择及其分析

第八组福特汽车公司的战略选择及其分析

1、福特公司简介

福特汽车公司成立于 1903 年。1913 年，福特汽车公司开发出世界上第一

条汽车装配流水线，改变了汽车制造的未来。亨利·福特使美国工人的生活发

生了革命。福特汽车公司是世界上第四大工业企业和第二大小汽车和卡车生产

商，大约在全世界有 36 万名职工服务于汽车、农业、金融和通信领域。福特公

司的多薪化经营范围分别包括电子、玻璃、塑料、汽车零部件、空间技术、卫

星通信、国防工程、地基开发、设备租赁和汽车出租。它有三个战略经营单位

——汽车集团、多样化产品集团和金融服务。

1、汽车集团

汽车集团是公司的主营业务单位，有两大组成部分——北美汽车公司

（NAAO）和国际汽车公司（IAO）。NAAO 在美国、加拿大和墨西哥有50多套组装

和生产设施。IAO 在22个国家有经营单位，主要分布在三个地区——欧洲、拉

丁美洲和亚太地区。此外，公司还和9个国家的汽车生产商有国际商业联系，福

特的汽车销售到180多个国家和地区的市场。

2、多样化产品集团（DPO）

福特公司不仅生产小汽车和卡车，汽车生产之外的多数生产领域包括在多

样化产品集团（DPO）中。DOP 的业务分布在34个国家和地区，在多个高技术领

域中拥有85000多名职工。如果把它作为一个单独的企业，它将进入美国最大工

业企业排名前30名之内。它包含以下各经营业务，既有与汽车有关的，也有与

汽车无关的：气候控制事业部、塑料产品事业部、Rouge 钢铁公司、铸造事业

部、福特玻璃事业部、电子事业部（ED、电工和燃料处理事业部、福特新荷兰

有限公司、福特太空公司、福特微电子公司等。

3、金融服务（FinancialServices）

1987年10月，随着福特金融服务集团公司建立，福特再度确定了其金融服

务方面的经营。集团负责监督福特汽车信贷公司——福特海外汽车联盟的金融

公司、国家第一金融公司和美国国际租赁公司的运营。

二、福特公司的战略选择 （一）通过集中生产单一产品的早期发展战略

在早期，福特公司的发展是通过不断改进它的单一产品—轿车。在 1908 年

制造的 T 型轿车比以前所有的车型有相当大的改进。在它生产的第一年，就销

售了 10000 多辆。1927 年，T 型轿车开始将市场丢给了它的竞争对手。福特公

司又推出了 A 型轿车，该型车流行了几种车体款式和富于变化的颜色。当 A 型

轿车开始失去市场、输给它的竞争对手的时候，1932 年，福特汽车公司又推出

了 V-8 型汽车。6 年后，在 1938 年，Mercury 型车成为福特汽车公司发展中档

汽车市场的突破口。

福特汽车公司也通过扩大地区范围进行发展。在 1904 年，它进入加拿大市

场的举动就证明了这一点。也是在它的发展早期，福特公司采用了同心多样化

战略，在 1917 年，开始生产卡车和拖拉机，并且在 1922 年，收购了林肯汽车

公司。

（二）纵向一体化战略

福特汽车公司的多样化生产集团是后向一体化战略的杰出实例。下面介绍

福特公司在这一集团中几个部门的作用。

1.塑料生产部门——供应福特公司百分之三十的塑料需求量和百分之五十

的乙烯需求量。

2.福特玻璃生产部门——供给福特北美公司的轿车和卡车所需的全部玻璃，

同时也向其它汽车制造商供应玻璃。这个部门也是建筑业、特种玻璃、制镜业

和汽车售后市场的主要供应商。

3.电工和燃油处理部门——为福特汽车供应点火器、交流发电机、小型电

机、燃油输送器和其它部件。

（三）福特新荷兰有限公司——相关多样化战略

在 1917 年，福特公司通过生产拖拉机开始了相关多样化战略。福特新荷兰

有限公司现在是世界上最大的拖拉机和农用设备制造商之一，它于 1978 年 1

月 1 日成立。福特新荷兰有限公司是由福特公司的拖拉机业务和新荷兰有限公

司联合而组成的，后者是从 Sperry 公司收购来的农用设备制造商。 福特新荷兰有限公司随后兼并了万能设备有限公司，它是北美最大的四轮

驱动拖拉机制造商。这两项交易是福特公司通过收购实行它同心多样化战略的

最好例证。

（四）金融服务集团——跨行业的非相关多样化战略

福特汽车信贷公司的成立，是向经销商和零售汽车顾客提供贷款。这可以

说是实行相关多样化战略。

不过，在 20 世纪 80 年代，福特公司利用这个部门积极从事非相关多样化

经营。在 1985 年它收购了国家第一金融有限公司，后者是北美第二大储蓄和贷

款组织。在 1987 年后期，它收购了美国租赁公司，它涉及企业和商业设备融资、

杠杆租赁融资、商业车队租赁、运输设备、公司融资和不动产融资。

（五）其它跨行业的非相关多样化战略

福特汽车土地开发有限公司是一个经营多样化产品的部门，也是跨行业多

种经营的典型实例。到 1920 年，这个部门围绕着密歇根福特世界总部建立了

59 个商用建筑。由这个部门所拥有和由它管理的设施及土地的市场价值估计有

十多亿美元。

（六）调整战略

在它的发展历史上，福特公司曾经被迫实行了几次调整战略。在第二次世

界大战后，福特公司以每月几百万美元的速度亏损。亨利·福特二世重组了公

司并实行分权制，这使公司迅速恢复了元气。也许被许多美国公司采用的最富

戏剧性的调整战略是由福特公司在 20 世纪 80 年代早期所完成的。从 1979 年到

1982 年，福特公司的利润专职损额达 5.11 亿美元。销售额由 1978 年的 420 亿

美元下降到 1981 年的 380 亿美元。不必说，福特公司陷入了严重的危机。亏损

的原因之一是激烈的国际竞争。也许更重要的是，许多亏损的原因是福特公司

运营的方式。新车的款式看起来像许多年前一样；在部门之间（如设计与工程）

很少沟通；管理层所做的管理公司员工的工作很不如意；很少向上级部门传达

情况等。

福特公司的管理层做了些什么来转变这种情况呢？首先，他们显著地减少

了运营成本。在 1979 年到 1983 年期间，从运营支出中就节省了 4.5 亿美元。

其次，质量成为头等大事。管理层也改变了福特公司设计小汽车的程序。以前，每一个工作单位是独立工作的。现在，设计、工程、装配等部门都在这个过程

中一起协调工作。不过，福特公司实行的最重要的改变是一种新的企业文化。

从首席执行官 Philip Caldwell 和总裁 Donald Petersen 开始，改变了公司的

优先次序。一种新型管理风格建立起来了，该种管理风格强调联合行动和在工

作中所有雇员向着共同的目标的参与。在福特公司，人们建立起了更加密切的

关系，并且更加强调雇员、经销商、供应商之间的关系，呈现了一种新的集体

工作精神。

（七）放弃战略

多年来，福特公司不得不不情愿地放弃它的某些经营单位。例如，在 1989

年 10 月，福特公司和一伙投资商签署了卖掉它 Rouge 钢铁公司谅解备忘录。福

特之所以卖掉这家公司是因为它不想支付实现其现代化的成本。估计在其实现

现代化的几年中，每年的现代化费用 1 亿美元。福特公司做出的其它放弃决策

包括：在 1987 年和 1986 年，分别把化工业务和漆料业务卖给了杜邦公司。

（八）收购和合资经营战略

1989 年 11 月 2 日，福特公司以 25 亿美元收购了美洲豹私人有限公司，以

作为消除它在汽车市场上的一个弱点的手段：即产品缺乏在豪华轿车市场上的

竞争。豪华类别的一些竞争轿车有丰田公司的凌志 LS400，本田阿库拉·传奇

和宝马三个系列。在 1989 年，豪华轿车的需求是 250 亿美元，预测到 1994 年

能增长到 400 亿美元，这个增长速度比整个汽车市场的增长速度要大得多。福

特公司把美洲豹轿车看作是进入美国和欧洲豪华轿车市场的机遇。

福特公司也采用了合资经营的战略——具有较重大意义的两项合资经营是

和马自达及日产公司实现的。福特公司和马自达公司一起合作生产五种汽车。

例如，在马自达生产车间生产的 Probe 汽车，外部和内部的设计由福特公司进

行，细节性的工程技术由马自达公司完成。

日产公司和福特公司正在合作开发前轮驱动的微型货车，福特公司将在俄

亥俄州的卡车厂制造该车，并将由两个公司销售。在澳大利亚，福特公司的

Maverick 汽车是日产四轮驱动车 Patrol 的一种车款，它由福特公司的经销商

销售，而日产公司经销商销售福特公司的 Falcon 客货两用车和运货车。

3、福特公司的战略选择分析1、福特汽车在 20 世纪初期进入汽车工业，汽车行业刚刚兴起，但在其高昂

的价格以及落后的技术环境下，汽车行业的发展举步维艰。而此时的福特已经

深层次的认识到当前汽车业及汽车的消费市场问题，即汽车行业要想得到良性

的发展，必须扩大市场消费需求,降低产品的成本和价格。基于这一情况，福特

采取集中成产单一产品战略，将绝大部分的经营活动集中于一个业务。创新性

的采用“生产流水线”和标准化生产。

20 世纪 30 年代后，汽车厂商间的竞争开始发生改变，主要表现为汽车品

种的多样化方面。而福特公司外形简单粗糙、统一黑色的 T 型车，显然不在适

合市场的发展潮流。1927 年，T 型轿车开始将市场丢给了它的竞争对手。福特

公司又相继推出了 A 型轿车、V-8 型汽车、Mercury 型车成为福特汽车公司发展

中档汽车市场的突破口。

这种集中生产单一产品或服务战略的最大益处是可以实现规模经济，但也

存在着企业产品或服务的市场需求率下降的风险。福特汽车公司通过开发新的

品牌，突出产品特色，迎合大众的需求很好的规避了这一风险。

2、 福特公司的纵向一体化战略，主要实施的是后向一体化战略。

福特公司增加塑料生产部门、玻璃生产部门、电工和燃油处理部门等这些

纵向一体化战略的实施，可使企业对原材料的成本，可获得性以及质量等具有

更大的控制权，降低对供应商的依赖程度；还可以从规模经济中获益，降低总

成本从而增加利润。但公司纵向规模的发展不仅需要较多的资金投入，还会造

成生产能力不平衡、管理上的复杂化等问题。

3、在 1917 年，福特公司通过生产拖拉机开始了相关多样化战略。福特新

荷兰有限公司现在是世界上最大的拖拉机和农用设备制造商之一。 福特公司采

取相关多样化战略，进入与现有业务在价值链上拥有战略匹配关系的新业务，

实现了范围经济。采用这种战略企业级可以保持其经营业务在生产技术上的统

一性，同时又能将经营风险分散到多种产品上去。

4、福特公司的非相关多样化战略，增加与现有产品或服务技术或市场都没

有直接或间接联系的新产品或服务，如成立福特汽车信贷公司、收购了国家第

一金融有限公司和美国租赁公司，这一战略的实施，体现了福特开拓新领域的

实力。 随着经济的发展企业间的相互依赖性增强，激烈市