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领导在实施6σ六西格玛管理中的职责GE公司的辉煌与杰克.韦尔奇的名字紧密相联，6σ管理在GE的成功与韦尔奇密不可分。
正是韦尔奇的大力推进和身体力行，才使6σ像野火般在GE熊熊燃烧，红遍世界。
GE的成就证明由企业高层领导亲自组织实施6σ管理则是取得成功的关键！那么在企业推行6σ管理时，领导到底应该做些什么呢？其职责可归纳为以下几个方面：一、成为6σ强有力的倡导者。
摩托罗拉的鲍伯.高尔文，联信的拉里.博西迪和GE的杰克.韦尔奇至今为止仍在坚持不懈地推动6σ，并把它作为增加利润的火车头，以及一种新的事业运作方式。
正是在杰克.韦尔奇不知疲倦的鼓吹下才深深地影响了GE的其他高层领导们。
这种热情和传道士精神同样也影响到了GE的供应商和客户，已经有相当多的供应商和客户在探索和实施自己的6σ体系。
摩托罗拉和联信的资深人士在谈到高尔文和博西迪时，常用“强有力的”、“持续的”、“充满活力的”等词来形容他们在6σ上所倾注的热情。
领导层如果愿意以此为榜样，必将极大地推动6σ的进展。
二、简单明了地阐明推行6σ的道理，使整个组织树立起坚定的信念。
无论是降低生产成本，简化工艺流程，还是提高顾客满意度等等，归根到底受益的还是公司自身，对公司短期和长远的发展都有利。
因此在推行6σ之前首先必须让所有员工明确这一思想，从而全力配合6σ工作的开展，扫除不必要的障碍，确保公司员工积极地参与到6σ改进项目中去。
三、高层领导不是6σ的看客，而是要亲力亲为地制订出6σ活动的方向。
可以这么说，只要存在过程（无论是无形的还是有形的），有改进的机会，就有6σ发展的空间。
面对如此广阔的发展空间，高层领导当然不能等闲视之。
为了确保6σ活动的成功，开拓员工的思路，坚持创新精神是必不可少的。
不同的公司有不同的企业文化，高层领导必须结合公司自身的特点，走适合自己的6σ之路，切不可生搬硬套别人的发展模式。
四、制定清晰的发展战略，设立一个“醒目（SMART）”的业务目标。
成都六西格玛管理培训经营改进项目中团队角色与责任（上）一、企业领导者企业领导者的投入在很大程度上决定了六西格玛的实施能否成功。
感兴趣并不等于投入。
我们可以用“我有兴趣”来表达有意向，但投入可不仅仅要求这么一点儿。
成都六西格玛管理培训机构分析了以下行为和做法展示了领导者的投入程度：①描绘未来愿景，这个愿景是通过持续改进(推行六西格玛、精益生产、持续改进、经营改进或其他举措实现的；②投入资源；③为实施持续改进分配时间(自己的时间和别人的时间；④将经营改进正式纳入议程--让它成为管理层正式会议上的主要议题；⑤将持续改进纳入非正式议程--有机会时便进行讨论；⑥经常询问实施进展和改进工作的情况，每月一次与项目倡导者一起回顾。
二、持续改进指导委员会高管们加入经营改进或持续改进指导委员会将向员工传递一条强有力的信息--持续改进对企业很重要。
员工们会觉得企业领导者很重视改进举措，因而更愿意投入到改进工作当中。
在许多组织中，“领导团队”和“持续改进委员会”其实是同一班人马。
理想中，企业管理者会聚到一起讨论经营改进的方向，并从实施中学习。
指导委员会的具体职责包括：①确定经营改进的战略方向，包括提供实施所需要的辅助设施，并分配资源等；②为黑带或绿带选择关键的项目(跟经营需求、战略目标、核心重点和商业计划有关的项目)；③讨论改进举措的绩效，以及它时财务的影响；④扫除进展障碍，跟其他经理人和企业领导者讨论时，谈到经营改进问题。
为了让改进举措保持势头，每个月至少要开一次会。
试想公司的安全问题，你们是否定期开会讨论此事?如果你们有很强的安全文化，那么肯定会这么做。
如果你认为公司的安全工作做得很好，那么可以从中借鉴经验来营造改进文化。
三、持续改进协调员/经理在实施初期，为了克服预期阻力，持续改进协调员(经理)必须是有权力和影响力的人物。
理想中，持续改进协调员的角色应该由组织中活跃并具有影响力的人来担任。
对此，有些组织中安排全职岗位，但在一些小型组织中，该职位常由某些高管兼任。
六西格玛角色及职责通常，组织六西格玛管理是由倡导者、大黑带、黑带、绿带传递并实施。
其中的关键角色与职责有：1、倡导者(Champion) （勇士）倡导者一般由组织的行政或关键管理人员充当，由他或她发起和支持（负责）一个黑带项目。
通常由总裁、副总裁组成，他们大多数为兼职。
他们负有以下职责：●高瞻远瞩地为项目设定或修改方向或范围；保证项目与企业的整体目标一致，当项目没有方向时，指明方向；●构建六西格玛管理基础，例如：部署人员培训、制定六西格玛项目选择标准并批准项目、建立报告系统、提供实施资源等；●向执行领导报告六西格玛管理的进展；●负责六西格玛管理实施中的沟通与协调，消除项目实施过程中遇到的各种阻力；●检查阶段任务执行情况，评价已完成的项目。
为确保勇士能履行职责，其必须接受一周的培训，以了解相应的六西格玛知识。
2、大黑带（MBB-Master Black Belt）六西格玛大黑带又称为黑带大师或黑带主管。
一般来说，他们是六西格玛管理的专家，是企业六西格玛实施的技术总负责人。
该职位为全职六西格玛人员。
通常具有工科或理科背景，或者有管理学方面的较高学位。
他们为倡导者提供六西格玛管理咨询，为黑带提供项目指导与技术支持。
必须接受4－6周的培训。
他们负有以下职责：●对六西格玛管理理念和技术方法具有较深的了解与体验，并将他们传递到组织中来；●培训黑带和绿带，确保他们掌握适用的工具和方法；●为黑带和绿带的六西格玛项目提供指导；●协调和指导跨职能的六西格玛项目；●协助倡导者和管理层选择、管理六西格玛项目；●协助黑带向上级提出报告。
3、黑带（BB- Black Belt）六西格玛黑带是六西格玛管理中最关键角色。
是企业中六西格玛项目的具体负责人或指导者。
他们来自企业的各个部门，接受过六西格玛管理方法、改进工具等方面的系统培训，熟知六西格玛革新过程。
他们是专职的，并具有一定的技术与管理工作背景。
一般情况下一名黑带一年要培训100名绿带。
六西格玛管理组织中各角色的主要职责及对公司的作用企业实施六西格玛咨询活动的首要关键任务是创建一个致力于流程改进的专家团队，并确定团队内的各种角色及其责任，形成六西格玛的组织体系，这是实施六西格玛管理的基本条件和必备的资源。
以黑带团队为基础的六西格玛组织是实施六西格玛突破性改进的成功保证。
简要说明六西格玛组织中不同角色的主要职责。
1、高层领导的作用一个企业的成功固然需要全体员工同心协力、共同努力，但不可否认，最高管理层领导才是决定企业兴衰成败的关键。
如果把企业比作一艘船在大海中航行，高层领导就好比舵手，指明航向，并带领舰船驶向光明的彼岸—目的地。
现在所有实施六西格玛的企业以及六西格玛的专家在经过多年的实践，总结六西格玛成功实施的关键要素时，不约而同地把领导层的承诺和参与作为成功的第一个关键要素。
那么，公司高层领导到底在六西格玛管理中发挥什么作用呢?成功推行六西格玛管理并获得丰硕成果的企业都拥有来自高层领导的高度重视与卓越领导，拥有一批精力充沛、直言不讳、知识丰富的管理者，更重要的是他们能参与到六西格玛管理中。
他们的管理风格并不重要，不论是通用电气杰克•韦尔奇的活力，联合信号拉里•博西迪的严谨，摩托罗拉鲍勃·高尔文的无所不在，重要的是他们都认识到了支持和积极参与是六西格玛管理成功的关键。
六西格玛管理是从上而下推行的，六西格玛的实施应始终取决于组织的最上层，六西格玛管理最终要变革企业的文化。
因此，必须获得高层执行领导对六西格玛的认同。
高层领导要树立企业的愿景与目标。
确定六西格玛在企业的战略定位，指导企业制定六西格玛推行的计划，选择倡导者，分派使用资源，安排政策支持六西格玛行动，并把六西格玛管理与企业战略目标相结合。
具体来讲企业最高管理层(如CEO)的主要作用如下:①建立六西格玛的愿景、战略定位与目标。
首先，根据企业的愿景、中长期发展战略来建立六西格玛在企业组织的愿景及战略定位。
然后，根据六西格玛在企业组织的愿景及战略定位，确立企业组织通过实施六西格玛所要达到的总体目标，这些目标必须是针对于公司其体情况而制定的，必须由企业组织战略来驱动。
６西格玛管理系列讲座（六）⑥画辔画徊画鳓蓟鲺ＴｈｅＯｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎａｌＳｔｒｕｃｔｕｒｅｆｏｒＳｉｘＳｉｇｍ６西格玛管理要以一定的组织架构来运行和实施。
这个组织架构由组织的倡导者、大黑带、黑带、绿带和项目团队等构成，同时它需要组织的最高管理团队、项目的保证人以及过程的所有人，给予充分地支持、沟通与协调。
６西格玛管理需要特定的管理角色和组织职能。
表１列出的是组织的最高管理团队、６西格玛倡导者、大黑带、黑带、绿带及项目团队的主要职责。
在这里，我们重点介绍一下６西格玛黑带的角色和职责。
“黑带”这个词来源于柔道或跆拳道，是对练功人“功夫”等级的一种认证。
对于初学者来说，腰带是白颜色或黄颜色的，他们要学习和掌握柔道或跆拳道的基本功法，但还不具备实战能力。
只有经过若干场实战并取得了一定的战绩之后，才能系上黑腰带。
也只有在这时，练功者列如何在实战中运用基；ｚｋ功法才有自己的体验。
将“黑带”这个杨跃进ＹａｎｇＹｕｅｊｉｎ词移用于６西格玛管理中，是非常贴切的。
６西格玛黑带不是“学历”等级．而是运用６西格玛方法解决实际问题的“功力”等级。
正像上一讲介绍的那样，６西格玛黑带是６西格玛管理中非常重要的角色，是组织十分宝贵的资源，在６西格玛管理中起着承上启下的关键作用。
一般说来，黑带是６西格玛项目的领导者，负责带领６西格玛团队通过完整的ＤＭＡＩＣ或ＤＦＳＳ流程，完成６西格玛项目．达到项目目标并为组织获得相应的收益。
从黑带在６西格玛管理中担当的角色来看，有三个基本职能：第一．应用６西格玛方法解决问题。
黑带是６西格玛方法的实践者，要具备解决复杂问题的能力。
一般说来，６西格玛项目所要解决的是对企业发展来说十分关键或重大的问题，而且问题的答案不是现成的，需要通过６西格玛项目找到解决问题的最佳方案。
从６西格玛管理的特点来说，６西格玛管理◇它十分强调“依据数据做出决策”。
因为，“改进一个过程所需要的所有信息，都包含在各种数据中”。
{六西格玛管理}SiSigma讲义公司的总裁直接领导一个"6-sigma"负责人，该"6-sigma"负责人是由公司的副总裁担任。
在"6-sigma"负责人之下，是"6-sigma"黑带委员会（包括MBB黑带师、研发总监、技术总监）、"6-sigma"财务委员会、研发系统1#、研发系统2#、研发系统3#和两个黑带项目团队。
该公司"6-sigma"的推进步骤如下：由管理高层确定"6-sigma"的开展计划和管理结构，选定KPI，然后进行管理高层的培训和"6-sigma"BB培训。
在培训过程中，BB黑带项目也要同时选定和实施，最后是项目的审核。
选定的KPI是：（1）研发周期缩短2个月；（2）生产过渡期合格率由65%提高到80%；（3）减少客户报怨和维修率80%；（4）预计财务回报：通过降低研发周期可创造3.5亿美元（US ＄350KK）；通过提高合格率可创造2亿美元（US＄200KK）；通过降低维修成本可节约4亿美元（US＄400KK）。
改进策略是：通过减少设计更改的次数来降低研发周期；通过控制360项输出指标来提高生产过渡期的合格率。
"6-sigma"运作中建立了一个新的产品研发策略程序，其中加入了"6-sigma"的改善策略，采用了QFD和DOE等"6-sigma"工具，找到并很好控制了研发和生产过程中的关键因素。
这些因素的优化值由RSM确定。
实施"6-sigma"后，KPI的结果如下：研发周期降低了9个星期（目标是2个月）因而创造了3.1亿美元（US＄310KK）（目标是3.5亿美元(US＄350KK)）；生产过渡期合格率提高到85%（目标是80%），因而创造2.4亿美元(US＄240KK)(目标是2亿美元(US＄200KK))；减少客户报怨67%（目标是80%），因而节省2.8亿美元(US＄280KK)(目标是4亿美元(US ＄400KK)。
六西格玛管理组织中各角色的主要职责及对公司的作用
企业实施六西格玛咨询活动的首要关键任务是创建一个致力于流程改进的专家团队，并确定团队内的各种角色及其责任，形成六西格玛的组织体系，这是实施六西格玛管理的基本条件和必备的资源。
以黑带团队为基础的六西格玛组织是实施六西格玛突破性改进的成功保证。
简要说明六西格玛组织中不同角色的主要职责。
1、高层领导的作用
一个企业的成功固然需要全体员工同心协力、共同努力，但不可否认，最高管理层领导才是决定企业兴衰成败的关键。
如果把企业比作一艘船在大海中航行，高层领导就好比舵手，指明航向，并带领舰船驶向光明的彼岸—目的地。
现在所有实施六西格玛的企业以及六西格玛的专家在经过多年的实践，总结六西格玛成功实施的关键要素时，不约而同地把领导层的承诺和参与作为成功的第一个关键要素。
那么，公司高层领导到底在六西格玛管理中发挥什么作用呢?
成功推行六西格玛管理并获得丰硕成果的企业都拥有来自高层领导的高度重视与卓越领导，拥有一批精力充沛、直言不讳、知识丰富的管理者，更重要的是他们能参与到六西格玛管理中。
他们的管理风格并不重要，不论是通用电气杰克•韦尔奇的活力，联合信号拉里•博西迪的严谨，摩托罗拉鲍勃·高尔文的无所不在，重要的是他们都认识到
了支持和积极参与是六西格玛管理成功的关键。
六西格玛管理是从上而下推行的，六西格玛的实施应始终取决于组织的最上层，六西格玛管理最终要变革企业的文化。
因此，必须获得高层执行领导对六西格玛的认同。
高层领导要树立企业的愿景与目标。
确定六西格玛在企业的战略定位，指导企业制定六西格玛推行的计划，选择倡导者，分派使用资源，安排政策支持六西格玛行动，并把六西格玛管理与企业战略目标相结合。
具体来讲企业最高管理层(如CEO)的主要作用如下:
①建立六西格玛的愿景、战略定位与目标。
首先，根据企业的愿景、中长期发展战略来建立六西格玛在企业组织的愿景及战略定位。
然后，根据六西格玛在企业组织的愿景及战略定位，确立企业组织通过实施六西格玛所要达到的总体目标，这些目标必须是针对于公司其体情况而制定的，必须由企业组织战略来驱动。
关键是，这些目标必须反映出只有从实施六西格玛工作中才能获得的收益——而不是从企业组织(以下简称为公司)现有的体系中就可以安全获得的收获。
下面是几个典型的目标:
•将毛利润提高5%-10%；
•将投资回报率增加5%-15%；
•每年收入增加15%；
•消减20%的生产管理费用和质量成本；
•市场份额每年增长5%。
这些目标看似很简单，但却会给公司带来巨大的挑战。
这样做的目的就是清晰地将目标和公司的财务绩效的关键驱动力连接起来。
②授权一个推进团队
六西格玛开始实施，对于大多数公司来说都意味着管理的变革、文化的变革，会影响到企业的方方面面。
在某种程度上，企业领导的介入就是承担这样的责任:定义并管理六西格玛在企业中的形象，将其要求传达给企业各层级的人。
在大多数公司，最高领导(如CEO)将这些责任授权给一个推进团队——六西格玛推进委员会、六西格玛办公室(下面描述其主要职责)。
③认可推进方案
首先，推进团队要进行现状与预期绩效之间的差距分析，使公司领导层有足够的勇气认识到进行变革的必要性。
一旦推进团队完成了差距分析，就要制定一个初步的推进方案，方案应该包括:
•六西格玛所需的组织结构和入员；
•确定实施的领域；
•具体目标和实施计划(启动的时机、所需的人员数量和培训类型等)；
•财务衡量标准和目标诚本和利润)；
•利润根据需要可能要写进未来企业长期规划目标之中。
项目的初步计划将确保管理团队理解六西格玛，以及它给公司产生的经营和财务利益。
此时，需要有足够深度的分析，推进方案需经过CEO的认可，并提交董事会，从而使其理解必要的投资和涉及的风险。
④领导层亲身参与
六西格玛管理推行成功最关键的因素是领导重视。
领导重视不仅仅体现在投入的资源上，还应该亲身参与，以各种行动带头营造六西格玛氛围，领导层(CEO)通
过邮件、讲话、网络、参加六西格玛项目阶段汇报等各种方式表达自己对待六西格玛的态度。
中国某钢铁企业的一位六西格玛办公室主任曾说“领导重视不参与，等于不重视，我们认为此话非常有道理，可供企业领导们对照、深思。
2、六西格玛管理委员会主要职责
①审定六西格玛中长期发展规划，确保六西格玛改进活动与集团的战略与运营目标紧密结合；
③审核六西格玛项目管理相关制度:人力资源政策，财务效益核算办法、项目管理办法；
④负责提供六西格玛推进过程中所需要的各项资源(人、财、物)；
⑤指导六西格玛办公室工作；
⑥定期听取项目阶段汇报，从整体上把握六西格玛活动的进展情况；
⑦营造六西格玛文化氛围。
3、六西格玛办公室主要职责
①组织制定六西格玛中长期发展规划，负责规划的执行、监督与评估；
②组织起草六西格玛项目管理相关制度，人力资源政策、财务核算办法、项目管理办法等；
③组织六西格玛项目推进的日常工作:培训、咨询辅导、阶段汇报等；
④组织六西格玛实施活动的宣传工作；
⑤负责与各方关系和资源的沟通协调。
4、黑带大师主要职责
黑带大师(也称为资深黑带)的职责在不同的企业有不同的规定。
在通用电气，更多地强调其管理和监督作用、在霍尼韦尔((Honeywell)公司，黑带大师主要起协调作用，负责日程调整、项目领导和指导工具的正确运用，以及黑带、绿带的培训等，在一些企业，黑带大师更多是扮演企业变革代言人角色，其工作性质更加体现管理，他们通常是负责在全公司或特定区域、部门开展六西格玛管理工作，是六西格玛管理的专家和企业领导的高参。
在企业六西格玛导入期，黑带大师的角色一般由咨询公司或培训机构的黑带大师来担任，当企业培养出了自己的黑带大师后，其职责则由企业的自己的黑带大师履行。
5、黑带主要职责
黑带通常来自企业中基层干部、技术骨干，他们在成长为黑带的过程中，通常要接受一般20天左右的六西格玛管理理念，方法及黑带技术培训。
在通用电气，杰克•韦尔奇要求所有高级经理必须是黑带。
黑带是六西格玛管理中最为关键的一个角色，一般应专职(部分黑带是兼职，但要求60%以上精力投入六西格玛)从事六西格玛改进项目，是成功推行六西格玛项目的技术骨干，是六西格玛组织的核心力量，他们的努力程度决定着六西格玛管理的成败。
6、绿带的主要职责
绿带是六西格玛非专职人员，一般是参与六西格玛改进项目的中基层管理者或骨干员工，他们通常要接受10天左右的六西格玛管理理念、方法及绿带技术培训，但内容所达层次比黑带略低，是黑带课程的浓缩。
一些实施六西格玛的企业，很大比例的员工都接受过六西格玛绿带培训，他们的作用是把六西格玛的新理念、方法、工具带到企业的日常活动中去。
7、财务专员主要职责
①制定项目收益核算方法和标淮；
②负责估算六西格玛改进项目的财务收益并对完成的项目进行收益核算、迫踪和确认。
8、人力资源专员主要职责
①负责组织起草六西格玛项目管理相关的人力资源政策:带级人员(黑带、绿带、蓝带等)的职务描述、选择标准、考核办法、激励机制(奖惩机制)、职业生涯规划等；
②组织六西格玛的各种层次的培训，包括:倡导者、黑带、绿带、蓝带等；
③负责协调和实施相关事宜。
9、单位倡导者(Sponsor)主要职责
单位倡导者通常是集团分公司、子公司、职能部门的第一负责人。
他们是六西格玛管理的关键角色，往往也是企业推行六西格玛领导小组的一员，其工作通常是全面、战略性地部署实施本部门六西格玛战路、确定六西格玛目标、分配资源及监控过程，最后的会对本部门六西格玛活动整体负责。
其核心任务:
①充分认识变革，为本部门确定六西格玛改进方向；
②决定“该做什么”，确定任务的实施优先顺序，管理及领导黑带大师和黑带根据公司战略目标，选定本业务部门的六西格玛项目。
③描荐黑带、绿带学员，并对他们提供资源保障和日常指导。
④关注黑带、绿带的项目实施过程。
检查进度，定期听取学员阶段汇报和项目总结汇报；确保按时、按质完成既定目标。
⑤消除推进中的障碍；
⑥协调所管辖黑带、绿带的项目，保持与业务方向的一致性。
⑦了解六西格玛管理工具和技术的应用；
⑧确保过程改进能够落实，保持成果。
10、项目倡导者主要职责
项目倡导者通常是集团分公司，子公司、职能部门中黑带学员的直接上级，他们也是六西格玛管理的关键角色。
①把握所领导黑带改进项目的方向，对项目成败负责；
②对所领导的黑带学员提供日常指导和资源支持。
11、项目核心成员
①参与黑带改进项目，为项目起到专业技术方面的指导作用；
②协助六西格玛黑、绿带完成各阶段的数据收集、分析工作。
12、流程负责人
①掌握六西格玛黑带、绿带改进项目的进展情况，确保项目改进过程中涉及自已所负责流程的各阶段改进计划的实施；
②负责黑带改进项目全流程的协调工作。
