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施工现场视频监控系统管理办法范文第一章总则第一条为了加强对施工现场的监控和管理，确保施工现场安全、稳定和有序进行，维护社会公共利益和建设单位、施工单位的合法权益，根据《中华人民共和国安全生产法》和相关法律法规，制定本管理办法。
第二条本管理办法适用于所有在施工现场安装有视频监控系统的工程。
第三条施工现场视频监控系统的设置和使用应符合法律、法规和技术标准的要求，严格遵守个人隐私保护的原则。
第四条建设单位和施工单位应建立健全施工现场视频监控管理机制，明确责任人、管理规范和操作要求。
第五条建设单位和施工单位应加强对施工现场视频监控设备的维护保养，确保其正常运行。
第六条监理单位应监督和检查施工现场视频监控设备的设置和使用情况，及时发现和处理问题。
第二章视频监控系统的设置第七条建设单位应根据施工现场的具体情况和安全管理需要，确定视频监控系统的设置范围和监控点位。
第八条视频监控设备的摆放位置应合理，能够全面、清晰地监控施工现场的各个区域，防止盲点。
第九条视频监控系统的信号线路应采用专用线缆，避免与其他线缆混合敷设。
第十条视频监控设备的摄像头应选择高清品质，并定期清洗和调整，以保证图像质量。
第十一条视频监控设备的存储设备应具备足够的容量，能够长期保存视频文件，同时具备防盗、防火等功能。
第三章视频监控系统的使用第十二条施工单位应派专人负责视频监控设备的使用和管理，定期进行设备的检查和维护。
第十三条施工单位应加强对监控设备的保护，防止被损坏、被盗等意外情况发生。
第十四条施工单位应合理分配监控设备的操作权限，严禁未授权人员操作和调整监控设备。
第十五条施工单位应定期对监控录像进行备份，并建立健全视频存档管理制度。
第十六条建设单位、施工单位和监理单位应定期组织视频监控设备的使用培训，提高员工操作和管理水平。
第四章个人隐私保护第十七条任何单位和个人在施工现场监控中禁止收集、使用、传播他人的个人隐私信息。
第十八条施工单位应设置合理的监控范围，避免监控设备捕捉到他人的个人隐私信息。
实施方案的项目监控与进度管理方法一、背景介绍在项目运营过程中，实施方案的项目监控与进度管理是保证项目按计划进行的重要环节。
本文将探讨实施方案的项目监控与进度管理的方法，旨在提高项目效率和质量，保证项目顺利完成。
二、制定项目计划制定项目计划是项目监控与进度管理的起点。
项目计划应明确项目的目标、时间、资源分配等关键环节，为后续的监控工作提供基础。
三、建立监控指标在项目计划制定完成后，需要建立一套科学的监控指标。
监控指标包括时间、进度、成本、风险等多个方面的指标，用于对项目进行全面的监控和控制。
四、明确监控频率监控频率是指监控的时间间隔。
根据项目的紧急程度和复杂程度，确定合适的监控周期。
一般来说，大型项目需要更频繁的监控，小型项目则可以适度放宽监控频率。
五、使用项目管理软件项目管理软件能够帮助项目团队有效管理项目进展。
通过软件，可以实时跟踪项目进度，及时发现和解决问题，提高沟通效率，降低管理成本。
六、制定风险管理计划项目实施过程中常常伴随着一定的风险。
制定风险管理计划，明确风险的潜在来源、评估方法和应对措施，能够帮助项目团队在实施过程中及时应对各种风险。
七、及时调整项目进度在实施过程中，往往会出现一些无法预料的情况，导致项目进度出现延误。
项目团队需要及时调整项目进度，合理分配资源，采取相应措施，以保证项目按计划进行。
八、设置关键节点将整个项目划分为若干个关键节点，是项目监控与进度管理的一种重要手段。
通过设置关键节点，可以更好地掌握项目进展情况，及时调整项目方向，确保项目高效推进。
九、管理项目变更在项目实施过程中，往往会有各种变更的需求出现。
项目团队需要建立变更管理机制，严格管控变更范围，对每一项变更进行评估和决策，以保证项目整体目标的实现。
十、总结实施方案的项目监控与进度管理是项目成功的关键环节。
通过制定项目计划、建立监控指标、明确监控频率、使用项目管理软件等一系列方法，可以实现对项目的全面监控和控制，确保项目高效运行。
《项目管理全程监控》管理办法范本项目管理全程监控一、背景介绍随着社会经济的快速发展和项目的不断增多，项目管理的重要性日益凸显。
项目管理全程监控是确保项目在规定时间、成本和质量范围内顺利完成的关键环节。
本文将介绍一个项目管理全程监控的管理办法范本，旨在提供一种可参考的框架，以实现高效的项目管理全程监控。
二、管理办法范本1. 项目背景和目标本部分需准确概述项目的背景信息，包括项目的目标、范围和预期成果。
同时，要明确项目的重要性和紧迫性，以及项目的关键成功因素。
2. 项目计划与进度控制在此部分，需要详细描述项目的时间计划和进度安排。
包括项目启动、阶段划分、里程碑计划和工作包安排等具体内容。
同时，要明确项目中各个阶段的关键活动和任务，以及与之相关的资源和风险等因素。
3. 资源及成本管理本部分着重介绍项目的资源管理和成本控制。
需要明确项目所需的人力、物力和财力资源，以及具体分配和使用方式。
同时，要制定合理的成本预算，并实施严格的成本控制措施，确保项目在经济可行的基础上进行。
4. 风险管理与质量控制在此部分，需详细阐述项目的风险管理和质量控制措施。
包括风险辨识、定性和定量分析，以及风险应对策略的制定和实施等具体内容。
同时，要明确项目的质量目标和评估标准，以及相应的质量控制措施。
5. 沟通与沟通本部分重点介绍项目管理中的沟通和沟通渠道。
需要明确项目团队和干系人之间的沟通方式和频率，以及相关沟通工具和平台的使用。
同时，要制定有效的沟通计划和沟通策略，以确保项目信息畅通和反馈及时。
6. 监控与评估在此部分，需详细描述项目的监控和评估机制。
包括项目进展的实时监控和项目绩效的定期评估等具体内容。
同时，要制定合理的监控指标和评估标准，以便及时发现问题并采取相应的纠正措施。
7. 变更管理与项目收尾本部分着重介绍变更管理和项目收尾工作。
需要明确项目变更的评估和批准流程，以及相应的变更管理措施。
同时，要制定项目收尾的标准和程序，确保项目在完成后有效地归档和总结。
项目工程监控管理办法一、编制目的：1.了解公司理念，熟悉部门规章，明确岗位职责，加强沟通协调，提高工作效率。
2.提高事前控制水平，深化审图广度、深度，实现工程建设成本最小化、效益最大化目标。
3.加大现场监控力度，树立监帮结合理念，促进项目提高工程建设管理水平，文明施工，保证建设工程质量。
4.加强学习，及时了解、掌握行业新技术、新工艺，提高专业技能，并结合公司实际情况，制定本公司统一标准、工艺。
5.为规范各岗位职能职责、确保监控力度、确保管理目标的实现，制定本方法。
二、适用范围：本方法适用于XXXXXXXXXXXXX项目。
三、内容和要求：（一）技术方案报审及施工图审核方法1、职责：设计组主要负责审批权限范围内的技术方案及施工图纸的审核、优化及成本控制，协助公司督导项目技术监控工作；项目经理部技术组主要负责组织技术方案论证会及图纸的会审、跟进落实现场技术问题的解决。
2、管理规定：1.设计方案策划及论证：根据集团公司总的投资方向，确定设计的规模、分步、分期及分阶段。
由设计组进行总体规划设计（或外部委托设计），总工室提供技术方案的适用性、安全性及经济合理性意见及参数，其他各职能部门配合供公司董事会进行总体设计规模及方案的调整。
2.初步设计方案招标及方案比选：设计小组会同总工室对调整后的规模及方案分期、分步、分阶段进行设计方案的细化，形成相应的设计委托意见，进行外部委托设计，在反复沟通及修改的基础上形成初步设计方案。
3.初步设计阶段设计要点审核：根据初步设计方案、建筑规划进行相关专业的初步设计，根据功能使用的不同要求，总工室对结构及水电专业的设计方案提出相应的要求。
4.各专业初步设计会审：初步设计方案，根据设计的重点，采取按建筑及规划专业的以设计小组为主，结构及水电专业的则以总工室为主会同项目经理部相关职能部门和设计单位组织初步设计审核，主要提出有关影响功能、成本、工期、使用等重大问题意见、建议，协调各专业重大矛盾等，并与设计院协商修改初步设计。
项目监控管理的方法项目监控管理方法项目监控管理是指通过对项目的全过程进行监控和管理，确保项目按照预期目标和计划进行，及时发现和解决问题，加强对项目的控制和风险管理，以确保项目圆满达成。
本文将介绍一些常用的项目监控管理方法。
首先，项目进度监控是项目监控管理的核心，它主要通过收集和分析项目关键路径的数据，及时发现延期和偏差，采取相应的措施予以纠正。
为了做好项目进度的监控管理，团队需要建立起科学、有效的项目计划，并在项目执行过程中根据实际情况及时调整。
同时，项目管理人员应制定详细的时间进度表，并制定进度监控指标和方法，以便在项目执行过程中能够及时进行监控和管理。
其次，项目质量监控是项目监控的另一个重要方面。
项目质量监控主要通过对项目过程和项目交付物的检查和评估，发现和解决质量问题，确保项目达到预期质量要求。
在项目执行过程中，项目管理团队应建立一套完善的质量控制体系，明确质量目标和评估标准，并制定相应的质量检查和测试计划。
通过有效的质量监控，可以及时发现和解决质量问题，避免项目因质量问题而出现延期或成本增加的情况。
另外，项目成本监控也是项目监控管理的重要方面。
项目成本监控主要通过对项目成本的估算、分析和控制，确保项目在预算范围内进行，避免成本超支或者成本不足的情况发生。
项目管理团队应建立一套完整的成本控制和预算管理体系，将成本控制纳入项目的全过程管理中，制定详细的成本控制计划和监控指标。
通过成本监控，可以及时发现和解决成本偏差，并采取相应的措施进行调整，确保项目正常进行。
此外，风险管理也是项目监控管理的重要内容之一。
项目风险主要包括项目执行过程中可能出现的各种不确定性和隐患，如技术风险、合同风险、市场风险等。
项目管理团队应建立一套完整的风险管理体系，明确风险的辨识、评估和应对措施，并建立风险监控机制。
通过风险监控，可以及时发现和解决项目中的风险问题，降低风险对项目的影响。
最后，项目沟通和报告也是项目监控管理的重要手段。
项目运营监督管理办法一、背景介绍随着项目运营的复杂性和重要性不断增加，为了确保项目能够按时交付，并以最高效的方式实施，需要建立一套科学、规范、系统的项目运营监督管理办法。
该办法的主要目标是监督和管理项目运营过程中的各个方面，以确保项目的顺利进行和按计划实施。
二、监督管理的原则1.规范性原则：依据相关法律法规和政策规定，制定项目运营的监督管理办法，确保项目按照合法合规的原则进行运营。
2.公平公正原则：对项目运营中涉及的各方利益进行公平公正的处理，确保项目运营过程中各方的权益得到保障。
3.透明度原则：项目运营的监督管理应该公开透明，相关信息应及时提供给相关方，确保信息及时准确地流通。
4.质量导向原则：项目运营的监督管理应以质量为导向，确保项目运营过程中产品和服务的质量，以达到客户的满意度。
三、监督管理的主要内容1. 项目运营计划管理1.1 制定项目运营计划：在项目启动阶段制定项目运营计划，明确项目目标、运营策略、运营团队及资源投入等关键方面，为项目运营提供指导。
1.2 审核项目运营计划：项目运营计划需要经过相关部门或管理层的审核，确保计划的合理性和可行性。
1.3 监督项目运营计划的执行：定期对项目运营计划的执行情况进行检查和评估，及时调整和完善计划，确保项目按计划进行。
2. 项目运营绩效管理2.1 设定运营目标和指标：根据项目的特点和需求，设定相应的运营目标和绩效指标，作为评估项目运营绩效的依据。
2.2 定期评估项目运营绩效：按照设定的指标，定期对项目的运营绩效进行评估和分析，发现问题和改进措施，确保项目能够按要求实施。
2.3 进行绩效分析和总结：对评估结果进行分析和总结，形成绩效报告，为项目运营的改进提供依据。
3. 项目运营风险管理3.1 识别项目运营风险：通过风险分析和评估，识别项目运营中可能存在的风险，包括市场风险、竞争风险、法律风险等。
3.2 制定风险应对措施：对识别出的风险进行分类和分析，制定相应的风险应对措施，如风险控制、风险转移等，确保项目运营的安全和稳定。
一、总则为确保工程项目施工过程中的安全，预防安全事故的发生，保障人民群众生命财产安全，根据国家有关安全生产法律法规和标准，结合我单位实际情况，特制定本制度。
二、组织机构与职责1. 成立工程项目安全监控领导小组，负责全面领导和管理工程项目安全监控工作。
2. 安全监控领导小组下设安全监控办公室，负责具体实施安全监控工作。
3. 安全监控办公室职责：（1）建立健全工程项目安全监控体系，制定安全监控方案和措施；（2）组织开展安全检查、隐患排查、事故调查和处理工作；（3）对施工人员进行安全教育和培训，提高安全意识；（4）督促施工单位落实安全生产责任制，确保施工安全；（5）对违反安全规定的行为进行查处，确保安全管理制度落实到位。
三、安全监控内容1. 施工现场安全监控：（1）施工人员的安全教育培训；（2）施工机械设备的安全操作；（3）施工现场的安全防护设施；（4）施工现场的临时用电、用火、用气等安全；（5）施工现场的交通安全；（6）施工现场的消防设施；（7）施工现场的应急救援预案。
2. 施工过程安全监控：（1）施工过程中的安全操作；（2）施工过程中的安全防护措施；（3）施工过程中的安全检测；（4）施工过程中的安全事故处理。
3. 施工资料安全监控：（1）施工图纸、施工方案、施工组织设计等资料的审核；（2）施工过程中变更、调整的资料审核；（3）施工过程中的验收资料审核。
四、安全监控措施1. 建立健全安全监控制度，明确安全监控职责和权限；2. 定期开展安全检查，对发现的安全隐患及时整改；3. 对违反安全规定的行为进行查处，严肃追究责任；4. 加强安全教育培训，提高施工人员的安全意识；5. 配备必要的安全监控设备和人员，确保安全监控工作有效开展。
五、安全监控要求1. 施工单位必须按照国家有关安全生产法律法规和标准，严格执行本制度；2. 施工单位应建立健全安全生产责任制，明确各级人员的安全生产职责；3. 施工单位应加强施工现场安全管理，确保施工安全；4. 施工单位应加强安全教育培训，提高施工人员的安全意识和操作技能。
第1篇一、引言工程项目部是建筑施工企业的重要组成部分，是工程项目的实施主体。
工程项目部运营管理是确保工程项目顺利进行、提高企业经济效益的关键环节。
本文将从工程项目部运营管理的概念、原则、内容、方法和注意事项等方面进行详细阐述。
二、工程项目部运营管理的概念工程项目部运营管理是指对工程项目部进行科学、合理、高效的计划、组织、协调、控制和监督，以实现工程项目目标，提高企业经济效益的一系列管理活动。
三、工程项目部运营管理的原则1. 目标导向原则：以工程项目目标为导向，确保各项管理活动围绕目标展开。
2. 全面管理原则：对工程项目部进行全面管理，包括项目策划、组织、实施、验收等全过程。
3. 系统管理原则：运用系统思维，将工程项目部作为一个整体进行管理。
4. 动态管理原则：根据项目进展和外部环境变化，及时调整管理策略。
5. 优化管理原则：不断优化管理流程，提高管理效率。
四、工程项目部运营管理的内容1. 项目策划管理（1）项目可行性研究：对项目背景、市场需求、技术可行性、经济效益等进行研究。
（2）项目招标投标：编制招标文件，组织投标，签订合同。
（3）项目计划编制：制定项目进度计划、成本计划、质量计划、安全管理计划等。
2. 组织管理（1）组织架构设计：根据项目特点，设置合理的组织架构。
（2）人员配置：合理配置各类人员，确保项目顺利进行。
（3）团队建设：加强团队协作，提高团队凝聚力。
3. 实施管理（1）进度管理：确保项目按计划推进，及时调整进度计划。
（2）成本管理：控制项目成本，提高经济效益。
（3）质量管理：确保工程质量，满足客户需求。
（4）安全管理：加强安全管理，保障人员安全和工程安全。
4. 验收管理（1）工程验收：按照合同约定，对工程进行验收。
（2）资料管理：整理项目资料，确保资料完整、准确。
（3）售后服务：为客户提供优质的售后服务。
五、工程项目部运营管理的方法1. 管理制度制定：建立健全工程项目部管理制度，明确管理职责、流程和标准。
公司工程项目监控和管理办法（暂行）第一章总则第一条为加强对公司工程项目的监控和管理，进一步明确工程项目管理责任，确保工程项目安全、质量、进度、效益等有序可控，建立工程项目监控和管理制度，确保公司所有在建项目管理到位，责任到人，不留死角，特制定本办法。
第二章项目监控和管理模式第二条公司对在建工程项目采取公司、子公司、项目经理部分级管理和公司直管、子公司自管的分层次管理以及子公司分区域管理模式，实施逐级负责制。
公司每半年根据全公司在建工程项目情况，选定事关公司信誉、体现公司综合实力的重点、难点工程项目作为公司直管项目进行监控和管理，并进行明确责任分工。
第三条各子公司根据本单位在建项目实际情况，研究区域划分，确定区域管理分工责任人，以正式文件于每年1月初报公司工程管理部，由公司下文公布本年度各子公司工程项目区域划分和区域管理分工责任人。
第四条年度新中标的工程项目要及时纳入子公司区域管理范围，并由各子公司指定责任人，工程开工后一周内报公司工程管理部备案。
项目实施过程中，如责任人发生变更，应及时报公司工程管理部备案，否则视责任人为子公司总经理。
第三章项目监控和管理第五条各子公司要根据本办法和本单位实际情况，制定相应的“工程项目区域划分和责任分工管理及考核办法”，明确相关区域管理分工责任人的职责及考核办法，以正式文件报公司工程管理部核备。
第六条公司直管项目责任人和子公司各区域管理分工负责人对项目的安全生产、工程质量、工期进度、施工技术管理、成本效益及劳务管理等方面负有监督、检查、指导责任，妥善跟踪处理所管项目的业主或监理投诉来函。
第七条子公司区域管理分工负责人在所负责的项目上代表各子公司协调处理各方关系。
第八条公司直管项目责任人和子公司区域管理分工负责人对所管项目进行检查，检查内容以《公司工程项目管理检查表》相关要求为标准。
对工程项目在施工方案实施、安全、质量等方面存在问题和隐患及检查中发现的其他各项问题要及时提出警示，分析原因，对检查存在的问题，提出书面整改要求并督促整改落实。
项目监控管理制度一、目的和背景项目监控是保障项目顺利进行和达成目标的关键环节。
为了确保项目的有效管理和监控，我们订立了本项目监控管理制度，以规范项目团队的行为和监控流程，提高项目的质量和效率，确保项目能够定时、按质地完成。
二、适用范围本制度适用于公司内部的全部项目。
对于每个项目，项目经理以及项目团队成员都应遵守本制度。
三、项目监控目标1.确保项目依照预定计划、预算和质量要求顺利进行；2.及时发现和解决项目中的问题和风险；3.监控项目的进展情况，及时提出调整措施，确保项目能定时完成；4.供应准确的项目进展报告，为决策供应依据。
四、项目监控流程1.项目计划订立阶段：–项目经理负责订立项目计划，并明确项目的目标、范围、工期、本钱和质量要求；–项目经理与项目团队成员一起订立项目监控指标和监控计划；–项目经理与各相关部门进行沟通，确保项目计划的可行性和合理性。
2.项目执行阶段：–项目经理负责依照项目计划进行项目执行，并对项目团队的工作进行协调、引导和监督；–项目团队成员应定时、按质地完成本身的工作任务，并及时向项目经理汇报工作进展；–项目经理应每周召开项目例会，与项目团队成员共同对项目的进展情况进行评估和分析；–项目经理应及时解决项目中的问题和风险，并订立应对措施，确保项目的顺利进行。
3.项目监控阶段：–项目经理负责监控和评估项目的进展情况，及时发现和解决项目中的问题和风险；–项目经理应定期供应项目进展报告，包含项目的进度、本钱、质量等方面的情况，向相关部门和上级汇报；–项目经理与项目团队成员一起分析项目的监控指标，评估项目的状态，并依据评估结果订立相应的调整措施；–项目经理应定期与项目团队成员进行项目的回顾和总结，提炼经验教训，为今后的项目供应参考。
4.项目关闭阶段：–项目经理负责对项目进行总结和评估，并撰写项目关闭报告；–项目经理与项目团队成员一起进行项目的回顾和总结，提出改进看法和建议；–项目经理向相关部门和上级汇报项目的成绩和经验教训。
支持性文件CW/DT-工程-002 工程项目运营监控管理办法受控状态：现行受控分发编号：编制人：吕德锁审核人:批准人：实施日期：2011年6月1日试运行1 目的为了确保运营方对集团公司投资的工程项目，按照合法的程序、规定的要求进行有效运营，及时发现和纠正运营方在运营中的不当行为，使工程项目的建设与投资处于受控状态，规避投资风险，确保投资效果，特制定本管理办法。
2 适用范围适用于集团公司投资的“房地产”工程项目。
3 编制依据3.1川威集团房地产投资公司的职责。
3.2川威集团有限责任公司颁布的受控体系文件《川威集团工程项目实施管理办法》、《川威集团招标管理办法》、《川威集团合同管理办法》、《川威集团建设工程项目监理管理办法》、《川威集团工程项目立项管理办法》、《川威集团工程项目造价管理办法》、《川威集团审计管理办法》、《川威集团对外咨询管理办法》、《川威集团安全环保专业管理办法》、《川威集团文书档案理办法》等。
3.3现行的《中华人民共和国合同法》、《中华人民共和国招投标法》、《中华人民共和国审计法》、《中华人民共和国城市规划法》、《中华人民共和国环境保护法》《中华人民共和国建筑法》、《建筑工程质量管理条例》、《四川省等地方性建筑管理条例》等法律法规以及国家相关建筑标准规范。
4 内容及要求4.1职责4.1.1川威集团房地产投资公司(简称投资方)作为川威集团有限责任公司(简称集团公司)的管理部门，对集团公司投资经营的地产板块集中进行投资及运营管理，并作为工程项目运营的监控方，负责：4.1.1.1 对运营方的运营过程进行有效监控，确保运营方有效运营以及相关控制目标的顺利实现。
4.1.1.2 及时对运营方所报工作量完成情况以及资金需求计划进行审核，将资金需求计划上报集团公司审批，协调催促集团公司及时足额下拨资金，保障运营方的正常运营。
4.1.1.3 对运营方的运营过程不当或错误行为以及违规行为，及时进行纠正，并依据《川威集团工程项目实施管理办法》中相关规定，对运营方进行经济处罚。
4.1.2投资方的投资管理部，作为工程项目运营监控的具体归口管理部门，负责：4.1.2.1 依据集团公司颁布的受控体系文件以及本监控管理办法，定期和不定期对工程项目运营过程的行为进行有效监控。
4.1.2.2 及时发现运营的不当或错误行为，与运营方沟通协调，或向运营方下达整改通知书，并督促整改。
4.1.2.3 针对运营方的整改不力或重复犯错等严重情况，依据《川威集团工程项目实施管理办法》中相关规定，对运营方作出经济处罚通知书。
4.1.2.4 收集和汇总运营过程的信息，为编制工程项目运营评价作准备。
4.1.3投资方的行政法务部，作为运营监控的服务支撑部门，负责：4.1.3.1 接收运营方呈送来的合同等相关文件以及需要处置的文件或资料，再分发至投资方的对应职责部门或领导进行审阅或处置，并存档备案。
4.1.3.2 将投资方发布的与工程项目运营有关的文件以及投资方向运营方作出的整改通知书、经济处罚通知书、运营评价报告等下发至运营方。
4.1.3.3 做好运营方来访人员接待工作以及在投资方组织召开的相关会议的会场布置工作。
4.1.3.4 收集及汇总运营中合同管理、档案管理方面的信息。
4.1.4投资方的投资发展部，作为运营中专项监控的管理部门，负责：4.1.4.1 审批运营方呈送来的营销策划书，可参与运营方的营销策划及市场调研。
4.1.4.2 对运营方运营中的销售进度进行检查与监控，发现销售进度滞后，协调或组织原因调查、分析以及营销针对性措施的制定，并督促运营方努力提高销售进度。
4.1.2.3 收集及汇总运营中营销方面的信息。
4.1.5投资方的财务管理部，作为运营中专项监控的管理部门，负责：4.1.5.1 对运营方的“项目财务管理”进行有效监控。
4.1.5.2 对运营方上报的资金计划进行审核，报集团公司领导审批，并催促集团公司财务中心下拔资金。
4.1.5.3 对下拔给运营方的“工程项目运营专项资金”使用流向进行有效监控。
4.1.5.4 对运营方的销售资金回收进度以及定期汇入集团公司财务中心指定账户进行监督。
4.1.5.5 对运营方的“项目财务管理”中发生的不当或错误运营行为以及违反财经制度的违规行为，向运营方下达整改通知书或经济处罚通知书，并责令和监督运营方限期整改完善。
4.1.5.6 收集及汇总运营中财务管理、资金使用控制、资金回收等方面的信息。
4.1.6负责工程项目运营的运营方作为被监控方，负责：4.1.6.1 建立健全管理体系、相关规章制度以及“项目运营”管理体系，形成体系文件。
4.1.6.2 在工程项目运营过程中，按照集团公司颁布的受控体系文件、工程项目运营委托与目标责任书、本监控管理办法以及运营方的管理体系文件严格执行，努力确保运营的行为有序、合法、高效，确保运营的相关控制目标顺利实现。
4.1.6.3 接受和配合投资方依据本监控管理办法对其运营过程进行有效监控。
4.1.6.4 对投资方监控中所发现的不当或错误运营行为乃至违规行为，应及时或在要求的限期内积极整改完善，其中对违规行为接受投资方作出的经济处罚。
4.1.6.5 对投资方因资金提供不到位的情况，运营方应积极主动地努力做好实施方的协调沟通工作，化解矛盾，保证工程项目建设的基本顺利进行；如发现实施方有可能发生停工、闹事等恶性行为，应及时书面上报投资方，说明具体情况，投资方将立即向集团公司汇报请示，三方一起共同处置。
4.1.6.6 对运营过程中非运营方自身原因造成某事件无法按期完成或无法解决，应及时向投资方提交书面报告，说明具体原因，以便共同协商处置。
4.2 工程项目运营及运营监控的流程4.3 工程项目正式运营前的监控4.3.1 工程项目运营委托与目标责任书签订后，运营方应立即组织对该工程项目运营各阶段及各主要工作项所需工作时间的摸排、调研，编制“工程项目运营初步总控进度计划网络图”，上报投资方审批，作为工程项目运营进度安排的初步控制目标。
4.3.2 随着工程项目运营的正式启动和逐步推进，运营方在适当时间(最迟在施工招标完成，监理单位和总承包施工单位进场后的30天内)再根据实际情况及时对该运营初步总控进度计划进行调整，形成“工程项目运营正式总控进度计划网络图”，上报投资方审批，作为工程项目运营进度安排的最终控制目标。
4.3.3 针对“运营管控模式2”，运营方仅将“工程项目运营正式总控进度计划网络图”呈送投资方备案。
4.4 工程项目运营启动阶段的监控4.4.1项目部(或项目公司)组建的监控4.4.1.1 组建的时间及效果监控⑴监控运营方是否按“工程项目运营委托与目标责任书”中所规定的时间，及时组建到位，并将组织架构、人员配置(含联系方式)等信息上报投资方审核并备案。
⑵监控运营方组建的项目部(或项目公司)组织构架、人员配置是否符合《川威集团工程项目实施管理办法》中的要求，是否与工程项目(规模、特性)相匹配，所配置的人员资质或能力是否满足工程项目有效运营的需求，审核通过则予以备案。
⑶针对“运营管控模式2”，运营方仅将组建的项目部(或项目公司)组织构架、人员配置(含联系方式)呈送投资方备案。
4.4.1.2 运营方在项目部或项目公司组建到位后的15日内，组织完成《工程项目管理规划大纲》的编制并上报投资方审批并备案，本条不适用于“运营管控模式2”。
4.4.1.3运营方在工程项目施工建设正式开工前，组织完成《工程项目管理实施大纲》的编制和内部审核，上报投资方审批并备案；其中针对“管理实施大纲”要求：⑴应明确负责具体运营的项目组织机构、管理体系、相关目标控制保障体系。
⑵应明确工程项目投资估算、设计概算、施工图预算、年度资金需求全面预算、月度完成工作量、月度资金需求全面预算的编报以及月度资金支付的工作流程。
⑶应明确工程变更、现场施工收方、现场施工签证的工作流程和核查签章程序，明确具体参与人和签审责任人及其权限。
⑷应明确竣工结算和竣工决算审计、审定的工作流程。
4.4.2工程项目设计的监控4.4.2.1 设计招标及委托设计合同签订的监控⑴所有工程项目设计采用委外设计，运营方原则上应按《中华人民共和国招投标法》、《川威集团招标管理办法》中具体规定和要求组织招标，其中，如遇仅此一家有某方面优势、与集团公司或运营方长期合作信誉良好且价格适合的设计单位等特殊原因而不采取正常招标的，运营方可采用直接指定一家议价方式来选定设计单位，或者如遇设计单位不愿意参加设计招标这种特殊“市场行情”而无法采取正常招标的，运营方可采用选择3家及以上设计单位书面临时报价方式来选定设计单位；运营方应将直接指定或参加书面临时报价或参加投标的设计单位的资质、业绩、报价书等资料连同“招标申报表”(见附表1)一起呈报投资方审批；运营方依据审批意见执行，其中对采取书面临时报价来选定的设计单位，运营方还应与被选定的设计单位进一步协商具体设计费用(原则应比书面临时报价费用要低一些)。
⑵设计单位确定后，运营方应按《中华人民共和国合同法》、《川威集团合同管理办法》中具体规定和要求，将委托设计合同连同“合同审批表”(见附表2)呈报投资方审批，合同签订后运营方呈送一份合同原件给投资方备案。
⑶设计费用在30万元及以上的，以及不采取或无法采取正常招标的，运营方提前一天通知，投资方派相关专员参与运营方组织的设计招标(包括直接指定议价专题会或书面临时报价来选定设计单位专题会)和委托设计合同签订的过程，采取正常招标且设计费用在30万元以下的则可不参与过程。
4.4.2.2 设计进度的监控(本条不适用于“运营管控模式2”)⑴根据委托设计合同中的约定，对设计进度进行监控。
⑵设计单位未能按约定时间完成设计，及时督促运营方与设计单位交涉并有效处置。
4.4.2.3 设计质量的监控⑴方案设计(或规划设计)的监控：方案设计的讨论和优化时，运营方提前一天通知，投资方参与；就设计深度、设计各专业配合、设计技术指标(使用功能、平面布局、立面效果、建筑作法、采用的材料与设备性能选型、节能、技术措施等)、设计经济指标(钢筋和砼等含量指标、施工图概算等)等等，与设计方进行充分的讨论和优化，确保方案设计的先进性、安全性、合理性、经济性。
⑵施工图设计的监控：施工图设计正式出图前的“草图”审核时，运营方提前一天通知，投资方参与；就施工图设计的设计深度、设计各专业配合、设计技术指标、设计经济指标等是否满足原设计方案优化后最终确定的结论意见，与设计方再次充分协调，确保设计所出正式施工图的最终效果。
4.4.2.4 施工图审查的监控⑴施工图审查完成时间的监控：监控运营方(与设计方一起)按约定的时间完成施工图审查。
⑵“施工图审查设计答复”完成时间的监控：运营方应督促设计方在约定的时间内完成施工图审查中所提问题的“施工图审查设计答复”，以便及早取得施工图审查合格报告。
