创始人控制公司的四项基本原则.

创始人如何维持对公司的控制权首先我们来比较一下两组公司，大家可以看一下这两组公司的差别：第一组是阿里京东百度,第二组是俏江南，1号店和雷士照明。

当然这两组公司可以拿来做比较的地方有很多，今天我们说的只是他们的创始人到今天为止在公司的一个情况和现状。

第一组公司的创始人，阿里的马云，京东的刘强东,百度的李彦宏,他们从进公司到今天，一直都在公司而且是公司核心的灵魂人物,牢牢把握着控制权，带领着公司往前发展.而第二组公司，俏江南的创始人张兰,1号店的创始人于刚，雷士照明的创始人吴长江，这些公司的创始人已经不在公司的董事会里，也不在公司的管理岗位上,有的甚至在公司的股权也没有了。

这些其实都是一些不错的公司,但是创始人在公司的境况却非常不一样.造成不一样的原因有很多，从法律上来讲最主要的一个原因是他们对公司控制权的把握是不一样的。

第一组公司的创始人从公司初期、到发展、到最后上市都牢牢把握住了公司的控制权,而第二组的创始人则因为一些共性的原因导致他们失去了对公司的控制权和控制地位。

通过今天的讲座，希望分享给大家的是创始人如何保持和维持对公司的控制权.那么要实现创始人的控制地位的话,首先我们要了解一下一个公司的治理机制或者它的组织是一个什么样子。

只有明白了这个,我们才能从公司的治理结构和决策机制上面做一些相关的安排和设计，来巩固或者维持对公司的控制权。

首先，从公司的治理结构上来讲,是一个三层的治理结构：最上面的也是公司最高的一个权利机构—-—公司的股东会，第二个是董事会,第三个是管理层.股东会是由公司所有的股东组成的,那么在股东会上，所有人都是按照他在公司所持有的表决权的数量或者比例来决策公司的一些重大的事项，所以这里大家要注意的是它不是按照人头，而是按照你所持有的股份所对应的表决权的数量或者比例来决定的。

一股往往是一个表决权，按照一股一票的原则。

在一些特殊的情况下,尤其是在境外的结构下，一般分为普通股和优先股,普通股里面也有分ClassA和ClassB，有些类型是可以设置成一股多票的,这是大家要注意的.但是在境内的公司法下，分成两种情况：有限责任公司和股份有限公司。

第一章：管理与管理学1.管理：组织中的管理者，通过实施计划、组织、人员配备、领导、控制等职能来协调他人的活动，使他认同自己一起实现既定目标的活动过程。

2.管理的基本特征：1）管理是一种文化现象和社会现象。

管理存在的必要条件（两个人以上的集体活动，一致认可的目标）。

管理的载体是组织。

2）管理的主体是管理者。

3）管理的任务、职能与层次。

（任务：设计和维持一种环境，使在这一环境中工作的人们能够用尽可能少的支出，实现既定目标。

职能：计划、组织、人员配备、领导、控制。

层次：上层、中层、基层）。

4）管理的核心是处理好人际关系。

3.管理的两重性是马克思主义关于管理问题的基本观点，它反映的是(必要性和目的性)。

管理的二重性是指管理的(自然属性【生产力】、社会属性【生产关系】)4.管理学是一门系统地研究管理过程普遍规律、基本原理和一般方法的科学。

管理学的特点包括（一般性,多科性,历史性,实践性）,管理学的学科性质是（边缘科学）。

管理学的理论与方法要通过实践来检验其有效性，这一论述表明了管理的（实践性）5.系统的特性：整体性、目的性、开放性、交换性、相互依存性、控制性。

“系统特性中有效的管理总能带来“1+1>2”的效果”指的是系统的（整体性）。

系统的观点：整体、“开放性”与“封闭性”、封闭则消亡、模糊分界、保持“体内动态平衡”、信息反馈、分级、不断分化与完善、等效。

第二章：管理学的形成与发展1.泰罗的科学管理理论出现在(19世纪末20世纪初)，是管理学形成的标志。

19世纪末到20世纪30年代出现的“管理运动”发生在(美国 )。

新古典管理理论的形成发展主要是(从20世纪初到20世纪30年代), 20世纪90年代后，出现了以学习型组织理论为代表的理论，如卓越绩效模式、六西格玛、业务流程再造、标杆超越法。

这些理论和方法共同的特点有（创新、突破式改进）2. 古典管理理论阶段的代表性理论是(科学管理理论 )。

在历史上第一次使管理从经验上升为科学的是(科学管理理论)。

创业管理的基本原则创业管理是指创业者在创业过程中对企业的资源、组织和发展进行有效管理的活动。

创业管理的基本原则是为创业者提供了指导框架，帮助他们在企业创业过程中做出正确的决策，并实现企业的可持续发展。

以下是创业管理的基本原则：1.制定明确的目标和规划：创业管理的第一步是确立清晰的目标和规划。

创业者需要明确自己的创业目标，包括企业的使命、愿景和价值观，并制定详细的创业计划，包括市场分析、竞争分析、产品定位、销售策略等。

只有制定了明确的目标和规划，创业者才能有针对性地进行管理和决策。

2.充分了解市场和行业情况：在创业之前，创业者需要对市场和行业进行充分的了解。

他们需要了解市场的需求和趋势，分析竞争对手的优势和劣势，以及行业的发展前景。

只有对市场和行业情况有深刻的了解，创业者才能做出明智的战略决策，提高企业竞争力。

3.招募优秀的团队：团队是创业成功的关键因素之一、创业者需要找到具有创新意识、执行力和团队精神的优秀团队成员，共同合作实现企业的目标。

团队成员之间需要相互合作、相互信任，共同承担企业发展的责任和压力。

只有拥有优秀的团队，企业才能快速成长、持续发展。

4.确立有效的沟通渠道：在创业过程中，有效的沟通是至关重要的。

创业者需要与团队成员、合作伙伴、客户等建立良好的沟通渠道，及时传递信息、解决问题，促进团队合作和工作效率。

创业者需要注重沟通的方式和技巧，建立积极的沟通氛围，促进企业的良性发展。

5.灵活应对市场变化：市场是不断变化的，创业者需要灵活应对市场变化，及时调整企业的战略和策略。

他们需要不断学习、创新，善于抓住机遇，化解风险，保持企业的竞争力和持续发展能力。

只有具有应变能力的企业才能在激烈的市场竞争中立于不败之地。

6.注重财务管理：财务是企业生存和发展的基础。

创业者需要建立有效的财务管理体系，包括预算编制、成本控制、资金管理等方面。

他们需要合理规划和分配企业的财务资源，确保企业的经济效益和稳定发展。

企业经营管‎理四大基本‎原则有哪些‎随着国内经‎济的迅速发‎展，企业间的竞‎争也越来越‎激烈，而企业经营‎管理策略将‎是这场无硝‎烟的战争制‎胜关键。

万丈高楼平‎地而起，企业管理理‎念真是企业‎发展壮大的‎基础，如何打好基‎础，关键是什么‎？企业管理很‎多时候其实‎就是品牌的‎管理，因此企业首‎先要树立自‎身的品牌形‎象，提升企业品‎牌知名度。

作为国内大‎型的营销机‎构品牌联播‎建议各大企‎业，在管理企业‎的时候要抓‎根本，也就是品牌‎管理，在当今互联‎网这么发达‎的时代，网络营销品‎牌推广方式‎很多，企业可以根‎据自身的实‎际情况选择‎相吻合的推‎广方案。

企业经营管‎理基本原则‎一：间接控制原‎则间接控制是‎指国家和企‎业的关系，不是直接领‎导和管理的‎关系，而是间接指‎导和控制的‎关系。

企业在实行‎政企分开，才能彻底改‎变部门所有‎、地区所有、条块分割的‎局面。

当组建企业‎的时候，大部分企业‎都是按照三‎不便原则，在横向经济‎联合的基础‎上建立起来‎的，这样的企业‎模式，实际上只是‎一般协作关‎系，甚至有的还‎是行政性公‎司的翻版。

国际品牌网‎()认为，企业在建设‎的时候思路‎一定要突破‎三不变原则‎，实行政企分‎开，把企业在三‎不变原则下‎由政府直接‎控制转变为‎在政企分开‎原则下由企‎业直接控制‎，即通过企业‎控制企业的‎模式，实行政府间‎接控制企业‎。

企业经营管‎理基本原则‎二：规模经济原‎则企业必须考‎虑经济的要‎求，即应当具有‎最佳的企业‎经营规模。

有人以为，企业的规模‎越大越好，其实并非如‎此。

企业规模的‎扩大，要注意两方‎面：1、面会带来生‎产的发展和‎经济效益的‎提高：2、日益增加的‎困难和问题‎，包括产品销‎售、企业的经营‎战略；组织管理等‎方面的问题‎。

企业集团的‎理想规模，决不是越大‎越好，而是要与产‎品的市场容‎量、专业协作水‎平、各企业成员‎的素质、企业的经营‎管理水平相‎适应。

创始人控制公司的四项根本原那么今天有创业的朋友跟我聊，谈到如何保持公司控制权的问题。

朋友说，他非常愿意财散人聚，愿意把股权分一分，大家一起把公司做大，分享成功的收益。

但是为了把公司做起来，他需要掌握对公司的控制。

在股权分出去的时候，如何保持公司的控制权呢。

公司的控制权，我认为包括这么几个方面：股权层面的控制权、董事会层面的控制权、公司经营管理的实际控制权，以及对产品与人的控制权。

一、股权层面的控制权1．掌握半数以上股权比例股权层面的控制权，就是指核心创始人要持有公司至少51%的股权，为保险最好还以可以到达67%，这样能够到达三分之二，在决策上都可以完全掌握在手中。

原因是因为，大局部的股东会表决事项，都是二分之一以上多数通过。

按照中国公司法，个别事项还需要三分之二以上通过。

掌握了控股权，就能够掌握股东会。

如果核心创始人不掌握公司的多数比例股权，但是其他股东又同意让核心创始人说了算，那怎么解决这个问题呢？可以用投票权委托与一致行动人协议，使其他股东的投票权变相地集中到核心创始人身上。

“投票权委托〞即通过协议约定，某些股东将其投票权委托给其他特定股东行使。

比方，曾投资过Facebook, Groupon、Zynga、京东商城及阿里巴巴等互联网明星企业的投资基金DigitalSky Technologies〔DST〕，一直就有全力支持被投资企业CEO的传统，通常都会将其大局部投票权委托给被投资企业CEO行使。

根据京东的招股书，在京东发行上市前，京东有11家投资人将其投票权委托给了刘强东行使。

刘强东持股只有18.8％〔不含代持的4.3％鼓励股权〕，却据此掌控了京东过半数〔51.2％〕的投票权。

“一致行动人〞即通过协议约定，某些股东就特定事项投票表决采取一致行动。

意见不一致时，某些股东跟随一致行动人投票。

比方，创始股东之间、创始股东与投资人之前就可以通过签署一致行动人协议加大创始股东的投票权权重。

上面说的，都是公司会陆陆续续出现外部投资人时的标准操作。

创始人如何“4招”拿下公司控制权拥有公司控制权对于创始人来说至关重要，不仅可以保护自己的利益，还能够对公司的决策和发展方向产生重要影响。

然而，想要获得公司控制权并非易事，需要采取一定的策略和方法。

以下是四个有效的招数，帮助创始人拿下公司控制权。

1.保持创始人地位并树立权威作为创始人，要积极参与公司的日常运营并保持在行业内的影响力。

通过持续展现自己的专业知识和领导才能，树立起在公司中的权威地位。

这样不仅可以获得员工和投资者的尊重，还能够对公司的发展方向产生积极的影响。

此外，创始人还需要制定明确的公司愿景和价值观，让员工和投资者共同认同和追随。

2.控制公司股权结构股权结构是决定公司控制权归属的关键因素。

创始人需要依靠自己的资金或者与投资者的谈判能力，确保自己拥有足够的股份来决定公司的命运。

这包括出售额外的股份来筹集资金，并在合同上明确规定自己的投票权和决策权。

同时，创始人还可以通过持股比例的手段，与其他投资者建立合理的利益分配机制，以保证自己在公司中的话语权和决策权。

3.建立稳固的利益集团为了争取控制权，创始人可以与其他对公司有重要影响力的利益相关者进行合作，建立稳固的利益集团。

这可以包括一些对公司有投资的个人或机构，以及其他行业中具有一定影响力的人士。

通过与这些人合作并获得他们的支持，创始人可以增加自己在公司决策过程中的话语权，并提高自己争取控制权的成功率。

4.确保合法合规在争取公司控制权的过程中，创始人需要始终确保自己的行为合法合规。

可以通过与律师合作，在合同和法律条款上进行精确的规划，确保自己的权益得到充分保护。

此外，创始人还需要遵守公司治理的规定，确保自己的行为符合公司的利益和法律法规的要求。

只有确保自身的合法性和合规性，创始人才能够有足够的信心和实力来争取公司控制权。

总之，想要拿下公司控制权，创始人需要通过保持创始人地位并树立权威、控制公司股权结构、建立稳固的利益集团，以及确保合法合规来实现。

创始人如何保护公司的控制权创业投资模式是一种相对特殊的企业投资模式，它主要是由两类股东构成：一类为创始人，他可以没有钱，但是他要有管理能力和创业激情，他负责把企业做强做大；另一群股东为投资人，他们的目的是获取投资收益，他们主要为企业提供全部或主要资金。

创业投资模式不同于传统企业模式，传统企业模式总结四点：1. 股东因为投资而获得股权。

也就是说，你获得股权成为股东的唯一原因是因为你向公司投资了。

2. 股东的身份和员工的身份相分离，如果你是股东，你可以是员工也可以不是；同样的，如果你是员工，你可以是股东也可以不是。

3. 员工（包括企业管理者）只凭借他的劳动，获得劳动报酬。

包括奖金，工资4. 企业增长的收益，归股东所有。

创业投资企业的情况是不一样的。

首先投资人投了大部分甚至是全部的投资，但是他只持小比例股权，是小股东，并且不参与经营管理，创始人基本不出资，但是他持有企业的控股股权，他对企业经营管理负责，这种设计从出资义务上是不平衡的，虽然持有同样的股权，但一方有出资义务，而另一方没有出资义务。

然而，这样的设计恰恰能使创始人把企业当成他自己的事业，全力以赴把企业做好，进而然后使投资人获得高额回报。

创业投资模式实际上在商务角度是公平的设计，这个话题不做太多延伸，我曾经做过专门针对该话题的PPT。

在创业投资模式下，创始人和投资人对公司的控制权都有合理的诉求。

创始人的诉求是：我应该是公司的主人，这个是创始人合理的诉求；投资人的诉求是什么？虽然公司是你的，但我的出资最多，所以我的权利也要得到合理的保障，不能失控。

基于前面两点，我们讨论下一个话题，就是保护公司控制权的一些具体方法和方案。

这些方法，我们分成了两个方面，一个方面是从创始人的角度，主要介绍4点：1. 股权结构的初始设计；2. 通过期权代持的手段和方法，提高创始人的控制能力；3. 通过一致行动计划，提高创始人的控制能力；4. 通过牛卡计划，增加创始人表决权的设计，提高创始人的控制能力。

初创公司股权分配的基本原则
初创公司的股权分配是公司发展的重要环节，合理的股权结构有助于激发团队积极性、吸引投资，并为公司的长期发展奠定基础。

以下是初创公司股权分配的基本原则：
1.创始人主导原则：作为初创公司，股权分配应由公司的创始人或团队主导。

他们不仅要
有足够的控制力，还要有足够的决策权，以确保公司的发展方向和战略得以实施。

2.按需分配原则：根据公司的业务需求和团队成员的贡献，合理分配股权。

对于关键的团
队成员或投资者，应根据其贡献程度和在公司未来的价值进行合理的股权分配。

3.公平性原则：股权分配应公平合理，避免出现某些股东的股权比例过高或过低的情况。

公平的股权分配可以激发团队成员的积极性和创造力，同时也有助于保持团队的稳定性。

4.长期激励原则：股权分配应具有长期激励作用，以鼓励团队成员持续为公司的发展做出
贡献。

通过股权激励等方式，使团队成员与公司成为利益共同体，共同成长。

5.法律合规原则：在股权分配的过程中，应遵守相关法律法规，确保公司治理的合法性和
规范性。

同时，也要与投资人、合作伙伴等各方建立良好的法律关系，保护公司的合法权益。

综上所述，初创公司的股权分配需要综合考虑多方面因素，遵循以上基本原则，以实现公司的长期稳定发展。

构建企业规章制度的“四项基本原则”为了有序地组织生产和进行经营管理，企业必须根据国家的法律法规，并结合自身特点制定带有强制性的行为规范。

通常表现为以规范劳动关系当事人行为、明确劳动条件、调整劳动关系为目的的规章制度，主要内容包括劳动管理、工资福利待遇、职工奖惩等。

从规章制度的功能看，一方面，它为人们的行为提供了一种准则，从而有助于抑制企业中可能出现的任意行为和机会主义行为，进而使人们形成行为预期，降低未来管理的复杂性；另一方面，它还可以被用来裁决企业中可能发生的种种冲突。

可以说，规章制度实际上是企业中一种集体行动对个体行动的控制，并构成了实质上的激励和约束。

目前，越来越多的企业已经意识到规章制度的重要性，但对于如何搞好规章制度建设仍存在许多认识和实践上的误区。

本文就此问题谈谈自己的浅见。

一、企业规章制度建设中存在的主要问题1．规章制度的建设没有结合企业实际。

在实践中，我们经常会观察到这样的现象：有些企业管理者看到别的企业生机勃勃，就认为其规章制度一定十分完美，于是，便不顾自身的实际情况照抄照搬，将其简单地移植到本企业来。

规章制度一般具有三个维度的特征：第一，它会随时间而逐渐演化，因而具有时间维特征。

规章制度事实上是与企业的不同发展阶段相适应的。

因此，对于规章制度的简单移植显然存在着时间上的差异。

第二，规章制度与空间环境是一种互动的关系，不同的空间环境将导致不同的制度体系，因而规章制度具有空间维特征。

有些制度适用的空间尺度大，适于推广，而有些制度只在特定的小范围内有效，缺乏移植的基础。

第三，规章制度具有极强的价值维特征。

它反映着规章制度制定者所主张的企业价值观，并具有很强的内生性，而移植而来的制度是人为设计的产物，其有效性在很大程度上取决于是否能与企业内在的价值观相吻合。

如果一味仿效成功企业的规章制度，就极易造成规章制度“水土不服”的情况，反而会影响企业各项工作的正常开展。

2．对规章制度的稳定性和开放性把握不当。

创始人股权分配方案最新创始人股权分配方案一、背景介绍在一家初创企业中，创始人股权分配是一个至关重要的议题。

创始人股权分配方案的合理性和公平性不仅关系到创业团队成员的积极性和合作程度，更关系到公司未来发展的稳定性和成功性。

因此，制定一份有效的创始人股权分配方案至关重要。

二、股权分配原则1. 公平原则：股权分配应公平公正，基于每个创始人对公司作出的贡献、个人能力、专业背景等因素综合考虑。

2. 激励原则：股权应以激励创业团队成员为目的，鼓励他们发挥创造力和创新能力，为公司的长期发展做出贡献。

3. 相互监督原则：创始人之间应相互监督，确保每一位创始人充分发挥自己的优势，并减少利益冲突。

4. 固化原则：固化创始人股权，避免因为新加入者的加入而影响已有创始人股权的比例。

三、股权分配方案根据上述原则，我们设计了以下创始人股权分配方案，为了解决公平性和激励性之间的平衡问题，我们采用了加权投票的方式来决定股权分配。

1. 决策权加权：- 投票权加权：根据每个创始人对公司目标的重要性和贡献程度，决定其持有的投票权比例。

重要性和贡献度可按以下指标进行评估：技术能力、市场经验、产品/服务创新能力、人脉资源、资金投入等。

基于投票权加权，每个创始人将拥有一个初始的股权百分比。

- 期权激励：为了激励创始人更好地为公司未来发展贡献力量，我们会设立期权计划。

期权计划将基于创始人对公司发展的贡献和业绩进行评估，按照一定的比例进行分配。

创始人可以通过完成一定的目标或者达到一定的市值增长等指标来行使期权。

2. 短期和长期绩效考核：- 短期绩效考核：以年度为周期，根据创始人在各自领域的工作成果以及股东会共同制定的公司年度目标来考核创始人的绩效。

绩效考核结果将根据设定的比例决定股权分配。

- 长期绩效考核：以公司发展的长期目标为导向，例如，在3年、5年或更长的时间内，根据公司的市值增长、营收增长、利润增长等因素对创始人进行绩效考核，并在完成一定的目标后进行股权分配。

马斯克五项基本原则1.引言1.1 概述概述部分内容:马斯克五项基本原则是特斯拉公司和SpaceX公司的创始人埃隆·马斯克所倡导的一套经营理念和行为准则。

这些原则为他的企业的成功奠定了坚实的基础，并且也成为了他个人的成功之道。

马斯克五项基本原则的核心思想是通过创新和冒险来推动技术进步，解决世界上的重大问题。

这些原则包括：1. 总是追求卓越和创新；2. 为广泛的共同利益而行动；3. 确立明确的目标和战略；4. 始终以长远眼光思考；5. 坚定不移地承担风险。

第一个原则是马斯克所倡导的最重要的准则之一。

马斯克始终追求在技术和生产方面的卓越，不断推动和挑战界限，致力于创造具有全球影响力的创新产品和解决方案。

他相信只有通过卓越和创新，才能突破困境，实现目标。

第二个原则强调了为广泛的共同利益而行动的重要性。

马斯克相信，企业的成功与社会的福祉是相互关联的。

他始终将社会责任视为企业的核心价值，致力于通过技术和创新解决全球性问题，为人类的发展和幸福做出积极贡献。

第三个原则强调了确立明确的目标和战略的重要性。

马斯克认为，只有有明确的目标和战略，才能带领团队在竞争激烈的市场中取得成功。

他始终坚守自己的梦想和追求，不断努力实现既定目标。

第四个原则强调了以长远眼光思考的重要性。

马斯克深知技术发展和创新需要时间和耐心，因此，他坚持长期投资和追求长远发展，不追求短期的利润。

他相信只有坚守自己的信念，持之以恒，才能在竞争激烈的市场中取得成功。

第五个原则强调了坚定不移地承担风险的重要性。

马斯克深知创业和创新的道路并不平坦，充满了风险和挑战。

然而，他总是勇于承担风险，并且相信只有冒险和创新才能实现卓越和成功。

综上所述，马斯克五项基本原则是马斯克在创业和创新道路上总结出来的宝贵经验和智慧。

这些原则不仅在他的企业中发挥着重要的作用，也可以启发和指导其他企业家和创业者在追求卓越和成功的道路上取得突破。

在接下来的文章中，我们将详细探讨马斯克五项基本原则的具体内容和应用。

创始人掌控公司的4种方法
1. 股权控制。

公司法规定67%具有绝对控制权，51%具有相对控制权，34%具有重大事项一票否决权，不通股权比例具有不同的权力。

中国大多数老板只用了股权控制，这样的话一旦有新的股东加入，股权就会被不断稀释，后期将无法通过股权控制公司，最后被踢出局。

2.章程控制，公司法规定不可同股不同权，但是有限责任公司章程约定除外，这就说明可以在章程里约定同股不同权。

3.协议控制，通过签署一致行动人协议，对赌协议等掌控公司控制权。

4.股权布局，例如刘强东的AB股制度，马云的合伙人制度。

通过多层公司布局，四两拨千斤，这个多适用股份公司或上市公司。

韦尔奇的四项管理原则
韦尔奇1981年成为GE历史上最年轻的CEO。

17年来，公司的市场价值从原来的120亿美元，到如今超过4000亿美元，而且一直被公认为管理最优秀和最受推崇的公司之一。

弹性
韦尔奇认为果断与弹性并不矛盾，管理模式和经营理念必须会因主客观环境的改变而改变，这使全球市值最高的GE公司仍然保持了难得的活力和灵活性。

他甚至提出，公司的任何一项业务如果不能在该行业的市场份额占据前三位，或不能够赢利，就应当坚决退出。

这一引起众多争议的苛刻标准，却并没有导致公司营业额的下降，反而使专注于核心业务的GE竞争力更加强大，赢利状况更好。

条理
韦尔奇是伊利诺大学化工博士，反映在管理上，就是非常善于将工作安排得极有条理，他将每年度的会议、乃至每天的工作都安排得科学而紧凑，在繁忙的工作中还能得到预期的效果。

沟通
韦尔奇最成功的地方，是他在GE公司建立起非正式沟通的企业文化。

他经常“微服私访”，甚至可能直接给全球34万名员工中的任何一位写信或打电话，人们都用“杰克”来称呼他。

不仅对雇员，对顾客也是如此。

他最常引用的例子，就是要大家拿出开“杂货店”的心态来经营GE。

杂货店的特色是顾客第一，没有架子，没那么多繁文缛节。

教育
韦尔奇极其重视员工的在职训练和教育工作，使GE一直拥有引以为豪的人力资源。

GE公司每年在员工培训上投入巨大，并以培养高层管理人员著称，以至GE被称做盛产CEO的摇篮。

培养出这么多杰出人才，反映出韦尔奇确有高出一筹的管理智慧和领导艺术。

韦尔奇的这些管理原则，不但使GE成为强大而备受尊敬的公司，也为管理界留下很好的典。

创始人如何保证对公司的控制权？希达资本合伙人，分享股权资本顶层设计从业心得，欢迎关注！控制权的掌握，可以从以下几个层面思考：1、股权层面控制/防御•67%，绝对控制线《公司法》第四十三条：股东会会议作出修改公司章程、增加或者减少注册资本的决议，以及公司合并、分立、解散或者变更公司形式的决议，必须经代表三分之二以上表决权的股东通过。

《公司法》第一百零三条：股东大会作出修改公司章程、增加或者减少注册资本的决议，以及公司合并、分立、解散或者变更公司形式的决议，必须经出席会议的股东所持表决权的三分之二以上通过。

注意：绝对控制线既适用股份有限公司，也适用有限责任公司。

公司章程就是公司的宪法，如果创始人股权表决权超过67%，那就等同于绝对控制公司。

这里面不同的是，股份有限公司要求是“同股同权，同股同利”，而有限责任公司可以通过章程约定“同股不同权，同股不同利”，比方我可以只有50%股权，但是章程约定我有70%股权等。

•51%，相对控制线《公司法》第一百零三条：股东大会作出决议，必须经出席会议的股东所持表决权过半数通过。

注意：这是对股份有限公司的表决条款，没有说有限责任公司的。

对于有限责任公司普通决议的表决程序，可以通过章程约定。

也可以约定全体股东所持表决权“过半数”通过，这里注意不要用“半数以上”或者“二分之一以上”因为，都包含了50%，这会产生分歧！•34%，安全控制线这是和67%相对应的，因为《公司法》对于67%的表决权赋予了“绝对控制权”，所以只要你拥有了34%以上表决权，那就也可以起到安全控制作用！2、一致行动人协议创始人可以通过跟其他股东签订一致行动人协议，这就相当于在股东会之外又开了一个“小股东会”，简单来说就是一小伙股东对某些事项保持一致的表决态度，你是站在我这边的。

3、表决权委托协议顾名思义就是让对方把表决权委托给你，这样你就可以掌控公司了。

如果你的公司很抢手，那么在投资人/股东进来的时候，就可以跟他谈这个要求“投票权委托”，对方看好，并且愿意相信你。

企业创始人管理制度内容第一章总则第一条为了规范企业创始人的行为，保障企业运营稳定和发展，制定本管理制度。

第二条本制度适用于企业创始人，在企业内部从事管理活动的个人。

第三条企业创始人应遵守国家法律法规，遵守企业章程和规章制度，履行诚实守信、公正、公平、公正、廉洁的职业道德。

第四条企业创始人应以公开、透明的方式管理企业业务，对职工、合作伙伴和社会公众负责。

第五条企业创始人应当秉持创新精神，不断提高自身管理能力，促进企业可持续发展。

第二章企业创始人管理责任第六条企业创始人应当明确企业的发展战略和目标，制定企业的经营计划和年度预算。

第七条企业创始人应当组织制定企业内部管理制度，包括人力资源管理制度、财务管理制度、市场营销管理制度等。

第八条企业创始人应当不断进行市场调研和竞争分析，推动企业的产品创新和市场拓展。

第九条企业创始人应当合理配置企业资源，保障生产经营的正常进行。

第十条企业创始人应当对企业的日常经营进行监督和管理，保障企业业务的合规运营。

第三章企业创始人职权第十一条企业创始人对企业人力资源的招聘、培训和管理具有决策权。

第十二条企业创始人对企业的财务决策拥有决策权。

第十三条企业创始人对企业的市场营销策略和政策的制定享有决策权。

第十四条企业创始人在企业发展和合作方面享有决策权。

第十五条企业创始人对于企业经营中的重大事项，享有决策权。

第四章企业创始人管理机制第十六条企业创始人应当建立健全企业的管理机构，明确部门岗位职责和权限。

第十七条企业创始人应当建立健全企业内部的沟通协调机制，促进企业内部信息的传递和共享。

第十八条企业创始人应当建立监督检查机制，确保企业管理的规范和有效。

第十九条企业创始人应当建立绩效考核机制，激励企业员工的积极性和创新能力。

第二十条企业创始人应当建立健全风险管理机制，规避和化解企业经营中的各类风险。

第五章企业创始人管理规范第二十一条企业创始人应当遵守企业的章程和规章制度。

第二十二条企业创始人与企业员工的合作和沟通应当基于真诚和互信的原则。

领导管理智慧一、认识企业文化常言：“企业文化是一所企业的灵魂”，一个好的企业必然拥有着一种良好的企业文化。

作为企业的领导只有懂得什么是企业文化，才有可能去打造属于自己的企业文化。

同样是否能够打造属于自己的企业文化是检验一位合格领导必然方式，想要成为一位合格的领导那么以下内容是必须要掌握的。

1.企业文化的产生企业领导者把“文化变化人”的功能应用于企业，以解决现代企业管理中的问题，就有了企业文化。

企业管理理论和企业文化管理理论都追求效益。

但前者为追求效益而把人当作客体，后者为追求效益把文化概念自觉应用于企业，把具有丰富创造性的人作为管理理论的中心。

这种指导思想反映到企业管理中去，就有了人们称之为企业文化的种种观念。

2.企业文化的定义企业文化是企业营造氛围以及管理实施过程中发展出来的实际运作，或是只企业所显现的价值观和信念。

这里一定要明白：✓企业文化并不是战略、组织、制度等，而是成员信仰的价值及行为模式。

✓企业文化就是企业做事的方式，进一步说是企业成员的做事方式。

✓企业文化是一种态度，而态度是由个人信念、情感好恶、行为倾向三种要素构成。

企业文化与个人的态度一致，所以说企业文化就是团队的态度，多数人共同的态度。

3. 企业文化的内容根据企业文化的定义，其内容是十分广泛的，但其中最主要的应包括如下几点：（1）经营哲学经营哲学也称企业哲学，是一个企业特有的从事生产经营和管理活动的方法论原则。

它是指导企业行为的基础。

一个企业在激烈的市场竞争环境中，面临着各种矛盾和多种选择，要求企业有一个科学的方法论来指导，有一套逻辑思维的程序来决定自己的行为，这就是经营哲学。

例如，日本松下公司“讲求经济效益，重视生存的意志，事事谋求生存和发展”，这就是它的战略决策哲学。

举例：（2）价值观念所谓价值观念，是人们基于某种功利性或道义性的追求而对人们（个人、组织）本身的存在、行为和行为结果进行评价的基本观点。

可以说，人生就是为了价值的追求，价值观念决定着人生追求行为。

初创公司成本控制的基本理念目录一、成本控制的基本理念 (3)二、资金风险管控与应急预案 (9)三、初创公司财务管理的关键要素 (13)四、初创公司财务管理的基本框架 (19)五、初创公司财务管理的目标与原则 (26)六、总结 (30)谨慎原则是初创公司财务管理中至关重要的原则之一。

由于初创公司面临着较大的不确定性和风险，其财务管理必须保持高度的谨慎性。

具体来说，财务决策要基于对市场的合理预测和对财务状况的准确把握，避免过度依赖外部融资、过度扩张或盲目投资。

谨慎原则要求初创公司在进行每一项财务决策时，都要充分考虑其对现金流、财务稳定性以及风险承担的影响，确保公司在经营过程中能始终保持一定的财务缓冲区，以应对突发情况。

资本结构是指公司融资方式的组合，包括股东权益和债务融资等。

初创公司通常面临着债务融资难度较大的问题，合理的资本结构设计能够帮助公司实现良性发展。

过高的债务比率可能导致公司偿债压力增大，另过低的债务比率则可能导致公司错失利用低成本资金的机会。

因此，合理平衡股东投资和债务融资的比例，选择合适的融资方式，是初创公司财务管理中的重要任务。

初创公司通常面临着多方面的风险，包括市场风险、财务风险、运营风险和法律风险等。

因此，初创公司必须建立有效的风险管理机制，提前识别和控制风险，确保公司的长期稳定发展。

财务报表是公司财务状况的重要表现形式，它不仅是管理层决策的重要依据，也为外部投资者、监管机构等提供透明的信息。

因此，初创公司需要建立规范的财务报表体系，确保其财务信息真实、准确、合规。

初创公司在其创立初期，通常面临着资源紧张、资金有限以及管理经验不足等挑战。

因此，建立一个科学、合理的财务管理框架，对初创公司的生存与发展至关重要。

财务管理不仅仅是对公司财务数据的简单记录与处理，它还涉及到资金的合理分配、风险控制、财务透明度提升等方面。

初创公司财务管理的基本框架应涵盖多个重要方面，包括资金管理、财务规划、成本控制、风险管理、财务报表和合规性等，所有这些环节共同构成了一个完整的财务管理体系。

谈企业管理的四项基本原则企业管理过程中，执行是非常重要的一个环节。

没有执行，任何好的决策或目标都不可能成功，企业的发展也不过是海市蜃楼、昙花一现。

执行力是执行人和制度之间一个融合的过程，没有制度保证的执行力是很难实现的。

同样，没有执行人去保证的执行，也不过是句空话。

总结多年来的企业管理和咨询经验，笔者认为下面几个原则是企业所应坚持的。

原则一：企业已经决定的事情，任何人都不得以任何理由提出异议企业运作永远都是团队的运作，不是哪个人的运作，任何决策都必须坚持。

其实对于决策运用，实际操作永远比理论更重要，团队只有具有了统一的目标，其执行才有可能。

任何一个决策本身就具有优势和劣势，所以其选择本身就存在变数，企业为该决策负责，所剩下的就不是讨论该不该做，而是如何做好。

原则二：企业有明确规定的，必须坚决执行任何企业都存在大量的流程和管理规定等，但在实际工作中，真正能够操作起来的并不多。

有些人总是以这样或那样的理由不遵守规章制度，这是企业执行不利最关键的原因。

规章制度是企业的“内部宪法”，必须遵守，否则就应该付出代价。

企业的某种行为或约束可能存在这样或那样的问题，但这些都不能作为不执行的借口。

所以许多伟大企业的做法是：做事情之前，先看是否有相应的规章制度。

如果有，不会给出任何借口，严格依照制度执行。

如果对制度不满意，可以用另外的途径反映，但是事情必须要先做。

原则三：企业没有明确规定的，必须坚持先做事情后汇报如果企业没有相应的规定，大家首先应对该事情进行解决，在解决问题的同时，反映上去。

由相关部门对该事情进行分析，如果是以后还可能发生的事情，就组织相关人员将该事情制度化；如果是一次性的事情，则可以按特例处理。

原则四：企业执行力必须坚持以结果为导向执行力多是一种过程。

但是对于企业来说，是只相信功劳而不相信苦劳的，因此，伟大企业的执行力是以结果为导向的，根据执行力结果的不同给出相应的奖励或处罚。

执行人对任务负有全责，同样也对任务的结果负有全责。