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供应商与家乐福合作流程浏览

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家乐福的采购业务流程及其内容

家乐福的采购业务流程及其内容

家乐福的采购业务流程和采购管理的内容家乐福业务操作流程一、 业务操作流程图及说明（一） 业务操作流程图（二） 流程图说明① 首先需与商品部接触，协商谈判后签定合同。

商品部包括位于上海总部的全国商品部和位于各个城市的城市商品部 CCU 。

全国商品部负责全国供应商，城市商品部负责地区供应商。

② 各门店向康佳订货，康佳送货到各门店仓库，送货同时取得验收单。

验收单由家乐福各门店的收货区的电脑系统打印，由系统自动编号。

验收单是厂家与家乐福结算货款的重要凭证。

③发票直接送交（或邮寄）区域财务中心。

家乐福在上海、广州、成都、北京设立四个财务中心，处理对应地区内门店的发票。

④区域财务中心收到发票，审核无误后录入系统，通过系统传输到上海付款中心。

错误发票将退回康佳。

⑤付款中心位于上海，统一支付货款，并在供应商网站上公布财务数据，以便供应商对帐。

二、商品出库、验收、退机流程（一）签订供货合同供应商首先与家乐福公司商品部接触，通过协商谈判，达成合作意向后，签定两份合同《商品合同》和《促销服务协议》。

合同每年度签订一次，有效期从每年1月1日到12月31日。

当年年度合同，不论在哪一天签定，其有效期均追溯到当年1月1日。

未签定当年合同的，暂时沿用上一年度合同。

（二）建立供应商档案填写《供应商信息表》交给商品部采购，由家乐福系统产生一个四位数的供应商编号；编号规则是：一家公司法人一个编号,一个编号用于一家公司法人；（三）建立商品档案供应商获得编号后，商品部采购人员将其产品信息输入系统，产品信息包括单品号码、名称、条码、规格、价格等。

在产品进入系统以后，门店可以开始订货。

只有商品部有权限增加新的单品。

任何一项单品信息的变动必须事先与家乐福公司商品部采购人员协商一致。

（四）选择促销方式海报、堆头、货架端和立柱陈列、货架中间促销陈列、特别陈列（五）家乐福发出订单订单由家乐福各门店订货组通过传真发送给供应商；收到订单后请检查订单上的每一项内容，下单的门店、供应商编号、公司名称(可能下错公司)、价格（正常进货价格与促销进货价格之分）、数量、送货日期、送货地址等。

家乐福采购流程PPT课件

家乐福采购流程PPT课件

❖
此外，家乐福也保留了从分销中心到商店运输的垂直管
理。零售商与5个运输公司直接合作而且以后也将继续保留
这种合作关系。
8
❖ 四、精益的采购 ❖ 家乐福的精益的采购主要表现在以下的几个方面：
1、进价调整各公司一般都会在第一次与家乐福签 订合同的同时约定，产品的进货价格是固定的，如 有改动，新的供货价格必须提前书面通知。当商品 的进货价格需要调整时，通常的流程是：供货商与 家乐福商品部沟通，提交商品价格调整通知，在双 方商定的时间内，家乐福总部在系统中更新进货价 格、建议零售价、生效日期等。然后供货商须及时 与家乐福门店的部门课长或助理跟进，确认零售价 同步调整，避免家乐福门店毛利损失及市场价格影 响。
❖
3、配送时间间隔。以每天实际发车量计算；
❖
4、规定时间内完成运输任务的能力。实际统计以24、
48小时、或更长时间计量；
❖
5、平均每车装载量，以车辆最大容量计；
❖
6、货车预计接发货物数量及实际接发货物数量；
❖
7、从供应商处得到的货物数量及需求的货物数量；
❖
8、运至商店的货物数量及商店的需求量；
❖
9、货车装载时间，分货车及货物类型计：
供应商打交道，建立何种关系，如何培养与建立对企业竞争
优势具有贡献的供应商群体，日常采购执行与合同如何确立
等等。
❖
日常采购是采购人员（buyer）根据确定的供应协议和
条款，以及企业的物料需求时间计划，以采购订单的形式向
供应方发出需求信息，并安排和跟踪整个物流过程，确保物
料按时到达企业，以支持企业的正常运营的过程。采购员必
6
❖ 二、经营业绩考核
❖
家乐福经营中，有两个配送中心保持紧密联系。每月都

雀巢与家乐福的供应链合作课件

雀巢与家乐福的供应链合作课件

信息的透明度和准确性。
降低库存风险
03
通过合作，双方可以更好地预测和管理需求，降低库存积压和
滞销的风险。
04 雀巢与家乐福的供应链合 作挑战与解决方案
合作中遇到的主要挑战
需求预测不准确
由于消费者需求的多样 性和易变性，准确预测 需求对双方都是一大挑
战。
库存管理问题
如何平衡库存水平，避 免缺货或过度库存，是 另一个需要解决的问题
共同制定战略目标
在供应链合作中，雀巢与家乐福共同制定战略目标，确保双方在市 场定位、产品研发、销售策略等方面达成共识，实现共赢。
优化资源配置
通过供应链合作，雀巢和家乐福可以更加合理地配置资源，提高资源 利用效率，降低运营成本。
对供应链管理的启示
强化信息共享
雀巢与家乐福在供应链合作中实现了信息共享，提高了信息传递 的准确性和及时性，有助于降低库存、减少缺货现象。
明度和效率。
定制化服务
通过提供定制化产品和服务，满 足家乐福的特定需求，提升双方
的合作价值。
长期战略合作
双方建立长期战略合作关系，共 同应对市场变化和挑战，实现共
赢发展。
03 雀巢与家乐福的供应链合 作效益
对雀巢的效益
提高运营效率
通过与家乐福的合作，雀巢能够更好地管理库存和运输，减少冗 余和浪费，提高运营效率。
定期沟通机制
双方定期召开沟通会议， 讨论合作进展、存在的问 题和解决方案。
订单处理流程
家乐福通过电子系统向雀 巢下订单，雀巢按照订单 要求进行生产和配送。
退货和换货流程
对于不合格或损坏的产品 ，家乐福可以向雀巢退货 或换货，确保产品质量和 客户满意度。
合作的创新点和亮点

家乐福采购流程(精)

家乐福采购流程(精)

家乐福采购流程：
1.寻找货源。根据家乐福对产品的技术要求，全球采购寻找能回应这些技术的供应
商，进行技术力量和生产能力的评估。 2.资格认证。所有供应商必须经过工厂 考察和资格认证后，才能参与竞标环节。 3.组织谈判。双方进行公开的价格谈 判，基础一是企业提供的投标价格，二是产品的技术和性能指标必须符合文件要求。 4.跟踪生产过程。双方谈妥价格以后，家乐福还要在生产的各个环节对质量进行测 试和监督，以保证大批量生产的产品质量。 成为家乐福全球采购供应商的条件 1.有丰富的外贸经验，产品已经在国际市场销售且熟悉外贸操作。 2.有欧盟纺 织品配额（针对纺织品采购），即产品已经获准可进入欧盟市场。 3.在价格上 有竞争优势，能够以低于同类产品的价格提供给家乐福。 4.产品有良好的质量， 并能达到ISO认证体系的标准。企业不一定要有这种认证证书，但必须要按照这样 的标准操作。 5.有大批量生产的能力，能够保证在拿得订单后如期、如数地完 成。 6.有能力开发符合国外市场需要的产品，如在质量方面、款式方面、包装 方面。 7.熟悉欧洲市场对产品的最新安全规格要求。 8.有迅速的反应力， 能够对国外市场变化和家乐福提出的新要求做出迅速反应。 9.能够准时交货。 10.有创新精神和创造性，能不断开发新产品并具有独特性。 11.有进取精神， 有提高对欧盟市场认知度的愿望。 12.拥有可持续发展的意识。
采购图片
采购的定义

采购（purchasing）：是指企业在一定的条 件下从供应市场获取产品或服务作为企业资 源， 以保证企业生产及经营活动正常开展的 一项企业经营活动.



采购实践可分为战略采购（sourcing）和日常采购（procurement）两部 分。 战略采购是采购人员（commodity manager）根据企业的经营战略 需求，制定和执行采购企业的物料获得的规划，通过内部客户需求分析， 外部供应市场、竞争对手、供应基础等分析，在标杆比较的基础上设定 物料的长短期的采购目标、达成目标所需的采购策略及行动计划，并通 过行动的实施寻找到合适的供应资源，满足企业在成本、质量、时间、 技术等方面的综合指标。 战略采购计划内容包含采用何种采购技术、与什么样的供应商打交 道，建立何种关系，如何培养与建立对企业竞争优势具有贡献的供应商 群体，日常采购执行与合同如何确立等等。 日常采购是采购人员（buyer）根据确定的供应协议和条款，以及企 业的物料需求时间计划，以采购订单的形式向供应方发出需求信息，并 安排和跟踪整个物流过程，确保物料按时到达企业，以支持企业的正常 运营的过程。采购员必备能力：成本意识与价值分析能力、预测能力、 表达能力、良好的人际沟通与协调能力、专业知识。

企业与供应商合作案例

企业与供应商合作案例
• 那么，家乐福在不提高利润的前提下，其中10 ％～15％提供给农民，另外10％～15％转让给消 费者。
01品类管理02001供应商管理
（2）家乐福与雀巢的VMI
雀巢公司是世界最大的食品公司，家乐福公司是世界第二大的连锁零售集团
从1999年开始，两家公司在台湾等地的分公司开始进 行供应商管理库存（VMI：Vender Management Inventory）示范计划 。VMI主要指供应商依据销售及 安全库存的需求，替零售商下订单或补货，而实际销 售的需求则是供应商依据由零售商提供的每日库存与 销售资料进行统计预估得来。
一、价格：愿意以本地最好供货价格供货 二、诚信：不可有贿赂及违背诚信的行为。 三、质量：质量良好，能对其商品质量有所保证。 四、包装：其商品品种、包装方式及规格是目标顾客群
所需要的。 五、服务：能在订货、配送、售后服务密切配合。 六、货源：财务稳健，公司或组织管理完善，货源可靠。 七、远见：能配合企业发展。 八、促销：愿意在促销活动给予配合。 九、赞助：能配合对各种赞助费用。 十、付款条件：能给予一定周期的帐期。
01品类管理02001供应商管理
（1）生鲜食品农家直接合作
• 一般情况，大型综合超市蔬果产品的主要采购流 程要经过：
经纪人
批发商
批发市场
超市供应 商
间商环节的采购成本至少占据 20％～30％利润。
• 时间方面：农产品从田里到批发市场需要1～1.5 天，批发市场到超市又要2～2.5天
01品类管理02001供应商管理
家乐福集团的采购方案
生鲜食品是农民直供，由农民专业合作社直接配送至超市
优点 价格方面：减省中间商环节，压缩20％～30％成本 时间方面：一般下午采摘的蔬菜第二天早上就能进入家乐福生鲜早 市的卖场。

家乐福供应商手册

家乐福供应商手册

家乐福供应商手册CARREFOUR SUPPLIER HANDBOOK家乐福(中国)总部财务部中国上海二零零八年八月家乐福供应商手册2/33前言 Foreword法国家乐福公司创立于1959年。

总部位于法国巴黎。

1963年家乐福公司开创了大卖场这种零售业态，提出“一站式购物”的消费理念，开创了世界零售业发展史上一个里程碑式的变革。

大卖场革命性的拓展了商品流通渠道，联接大生产与大消费，极大地方便了居民日常生活。

2007年度家乐福公司全球营业收入990.14亿美元，位居美国《财富》全球500强企业第32位。

是欧洲第一，世界第二大零售企业。

1995年12月1日，家乐福在中国开设第一家门店北京创益佳商场。

经过十三年的发展，今天，家乐福在中国40个城市拥有110多家门店，每天向超过一百万人次的消费者提供优质商品。

今天，家乐福在中国拥有两万多家供应商作为合作伙伴，我们深感荣幸能与您彼此相伴，一起走过十三年中国零售业发展的光荣岁月，衷心感谢您多年来的支持，家乐福将永远秉承植根中国的承诺，与广大供应商真诚合作，继续携手描绘中国零售业的繁荣画卷，共同开创美好未来。

2004年8月，我们开始发布《供应商手册》，至今已经过若干次更新。

通过这份手册，希望您可以更清淅的了解家乐福公司与供应商合作的整个业务流程。

Carrefour was founded in Paris in 1959. In 1963, a new retail activity—hypermarketwas created by Carrefour, and we put forward a new concept—“One Stop Shopping”, thisis the history of the development of a retail landmark changes. Marts revolutionary expandthe circulation channels, connected with the production of large consumption, which greatlyreduces the daily life of residents.2007 global companies operating income reached 99.14 billion U.S. dollars. Carrefourwas ranked 32nd on Fortune 500 list of world’s largest companies. It is the first largestretailer in Europe, the second largest retailer in the world.On December 1st 1995, Carrefour in China opened the first shop in Beijing. After 12years of development, and Carrefour in China’s 40 cities have 110 retailing, more thanone million daily trips to the provision of high quality goods. Today, Carrefour in Chinahas more than 20,000 supplier partners. We sincerely thank the vast number of suppliersaccompany with us in 12 years that developed in glorious period. And also thank you foryour tremendous support. Carrefour will always uphold the commitment rooted in China, andyour sincere cooperation, continue to work depicts the development of China’s retailpicture of prosperity, and work together to create a better future. From August 2004, we have developed issued 《Supplier handbook》, it has been updatedfor several times. Through this guidebook we hope you can understand more clearly theCarrefour and the supplier cooperation in the business process家乐福供应商手册3/33目录Contents1 Page 4供应商与家乐福公司合作的业务流程 Workflow between supplier & CARREFOUR2 Page 5商品部 Merchandise Division2.1合同 Contract2.2供应商编号 Supplier Code2.3单品 Item2.4促销 Promotion3 Page 7门店 Store3.1订货 Purchase order3.2收货 Receiving3.3退货 Return Goods4 Page 11财务 Finance4.1发票 Invoice4.2付款 Payment4.3费用结算 Fees settlement5 Page 19供应商与家乐福的沟通 Communication between Supplier & CARREFOUR5.1家乐福供应商网站 CARREFOUR supplier WEB5.2家乐福供应商呼叫中心 CARREFOUR supplier call center5.3供应商会议 Supplier meeting6 Page 26授权委托书 Power of Attorney7附件 Attachment7.1家乐福门店清单和增值税开票信息 CARREFOUR store list and VAT information7.2供应商信息表 Supplier Form7.3供应商新品单 New item Form家乐福供应商手册4/33第一章：供应商与家乐福合作的业务流程Supplier workflow1.1.流程图Flowchart商品部供应商区域财务中心北京上海成都广州上海总部付款中心1) 合同3) 发票4) 电脑数据2) 货物5) 付款门店1.2.注释 Notes1）供应商首先与商品部接触，协商谈判后签定合同。

供应商管理案例分析---家乐福

供应商管理案例分析---家乐福家乐福（Carrefour）是全球最大的连锁超市之一，总部位于法国巴黎。

作为一个跨国企业，家乐福的供应商管理案例值得深入分析。

本文将从家乐福的供应商选择、供应商评估和供应商关系管理三个方面进行案例分析。

首先，家乐福在选择供应商时非常慎重。

他们注重找寻能够提供高质量产品和服务的供应商。

家乐福制定了一套严格的供应商选择标准，包括供应商的财务稳定性、生产能力、质量管理体系、交货准时率等。

家乐福还注重供应商的可持续发展能力，例如环境管理、社会责任等方面。

通过这些标准，家乐福能够筛选出能够满足其要求的供应商，为其提供高品质商品。

其次，家乐福对供应商进行评估。

他们定期对供应商进行评估，以确保他们的供应能力和品质仍然符合要求。

评估内容包括供应商的产品质量、交货准时率、售后服务、价格合理性等。

家乐福还会考虑与供应商的合作关系，例如是否能够提供创新的产品和服务、能否与家乐福一起开展市场活动等。

通过这些评估，家乐福能够及时发现供应商存在的问题，并与其共同解决，确保供应链的稳定性和可靠性。

最后，家乐福非常注重与供应商的合作关系管理。

他们通过建立双向沟通的机制，与供应商进行密切合作。

家乐福会定期与供应商进行会议，共同商讨业务合作和市场发展的方向。

同时，家乐福也会向供应商提供一些建议和培训，帮助他们改进产品和服务。

此外，家乐福还会与供应商建立长期合作关系，通过相互信任和资源共享，实现互利共赢。

总的来说，家乐福在供应商管理方面取得了一系列的成功经验。

他们注重选择优质供应商，定期对其进行评估，通过良好的合作关系管理，确保供应链的稳定性和可靠性。

这种供应商管理的模式，不仅使家乐福能够获得高品质的商品，同时也促进了供应商的发展和成长。

这种合作共赢的供应商管理策略，可以为其他企业提供借鉴和启示。

家乐福连锁超市-谈判工作流程-家乐福连锁超市


证件 检验 报价单
B
归档
F
G
变动报告
H
订单
订单
I
3
商品部市场调查流程图 说明
A. 售价选定竞争者 B. 分派人员并携带工具 C. 现场记录课单品名称 和售价， 促销单品售价 和时段 D. 根据市调结果作出单 品和价格决策 E. 电脑录入 F. 传送 G. 更改
市调报告 C B A
商品部
营业部
D
归档
说明 供应商 商品部处长 谈判员 营业部
A. 确定终止 B. 记录在单品表 上 C. 处长核签 D. 电脑录入 E. 传送 F. 通知供应商 G. 停止订供应商 终止单品
C
A
B
D
归档
F
E
变动报告
G
订单
6
商品部终止供应商流程图
说明 供应商 商品部处长 谈判员 营业部 财务部
A. 听取营业部 意见 B. 听取财务部 意见 C. 确定终止 D. 核签 E. 电脑录入 F. 传送 G. 停止订货
样品 报价单 检验 B A
D
C
E
归档
F
变动报告
G
订单
订单
2
商品部新增供应商流程图
说明 供应商 商品部处长 谈判员 营业部
A. 谈 判 员 提 出 交 易条件 B. 谈判 C. 供应商接受 D. 签约 E. 处长核签 F. 电脑录入 G. 传送 H. 打印和填写 I. 发送传真
送交 供应 商 合同 1 合同 2 E D 样品 A
E
F
变动报告
G 价 签 售 价
4
商品部议价流程图
说明 供应商 商品部处长 谈判员 营业部
A. 谈判员对价格 提出异议 B. 供应商阐明理 由 C. 选择变价方式 D. 谈判员认可 E. 处长核签 F. 电脑录入 G. 传送 H. 更改

家乐福供应商管理

课程作业家乐福供应商管理课程名称：采购管理院系：经济管理学院指导老师：***专业班级：2011级物流管理2班小组组长：徐月小组成员：卢乔王蕊姜雨雪黄晓娅冉洪燕陈玉君朱莉丽许旺旺付治禄目录一、简介二、与供应商合作流程成三、选择供应商的条件1、供应商类型2、供应商专业能力3、供应商基本要求4、经营方式5、商品细则6、付款条件7、进场费用四、家乐福配送特点五、商品出库、验收、退机流程1、签订供货合同2、建立供应商档案3、建立商品档案4、选择促销方式5、家乐福发出订单6、家乐福收货流程7、家乐福收货凭证8、家乐福退机流程六、总结一、简介家乐福成立于1959年，是大卖场业态的首创者，是欧洲第一大零售商，世界第二大国际化零售连锁集团。

现拥有11,000多家营运零售单位，业务范围遍及世界30个国家和地区。

集团以三种主要经营业态引领市场：大型超市，超市以及折扣店。

此外，家乐福还在一些国家发展了便利店和会员制量贩店。

2004年集团税后销售额增至726.68亿欧元，员工总数超过43万人。

二、与供应商合作流程成家乐福与供应商合作流程图具体步骤：1.供应商与商品部签定合约。

2.门店向供应商订货，供应商向门店送货，送货同时请务必索取收货单。

收货单是供应商与家乐福结算的必须凭证。

3.供应商的发票直接送交区域财务中心。

家乐福在上海，广州，成都，北京设立四个财务中心，处理全国所有门店的发票。

4.财务中心收到发票后作入系统，通过电脑系统传输到上海总部。

5.上海总部向供应商支付货款，并通过E －Mail 定期发送三种对帐单。

三、选择供应商的条件 1、供应商类型（1）依渠道分A 、直供商：制造商、进口商、总代理（经销）商；B 、中间商：经销商、批发商、一级代理（经销）商。

政策：与直接供应商合作，可免去经销商的利润成本 ；并更直接保障货源稳定及质量要求。

考虑因素：物流、销售量、付款期限 （2）依规模分A 、大型：5000万年营业额；商品 供应商门店 区域财务中心总部付款中心1）合同 2）货物5) 付款、对账3) 发票4) 电脑数据B、中型：1000~5000万；C、小型：1000万以下。

家乐福供应商管理

01品类管理02001供应商管理
这时小李立马想到了 中国药店杂志的QQ群了
中国药店QQ群：40688360 医药连锁高级管理群：51033994
01品类管理02001供应商管理
李时珍（12345678）14：30：17 我是新上手的采购，哪位高手来救救！！
张朝明（61813903）14：32：20 有什么问题吗？
不要等你的供应商变成竞争者的伙伴 及早建立战略供应商的合作模式
01品类管理02001供应商管理
谢谢
01品类管理02001供应商管理
营业额占比
毛利率 17.89% 毛利额占比14.6%
品项数：466支，占中西成药品项数11%
畅销品前20%品项（93个）占80%的营业额
畅销品前20%品项占82%的毛利额
毛利额前7%品项（32个）占80%的毛利额 后80%的品项
平均毛利率16.36%﹤品类总毛利率17.89% ﹤畅销品前20%毛利率18.27%
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是合作？ 是博弈？
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到审批。２８日是给 ｖｉｐ供应商付款日，家乐福的 ｖｉｐ供应商数 量极少，家电的 ｖｉｐ供应商只有 ２个。另外被退回的发票，一 般是通过快递，并电话告知供应商的。
单品的开通和关闭 ■ 全国合同的厂家，不论全国或者区域的采购员都可以 申请单品的开通和关闭，申请单都由全国采购经理审批后， 传输到总部专门的处理单子的部门（ＣＯＤＥ ＦＩＣＡＴＩＯＮ）来处理， 每 天下午 ５点截至处理单子。处理好的单子经过一个晚上的系 统传输后，次日在门店系统内生效。 ■ 系统允许一个同样的单品可以在不同的城市和门店开 通或者同时关闭。有时取决于每个门店在系统中所规定商品 位置的多少。一旦系统位置被占满，是无法开通单品或者加 入新品的。 ■ 所有品牌的相同类型产品共同占用这个产品分类的系 统位置，如果数量不只超越一个，即使关掉一个相同品牌的 产品也是无法开通自己的产品的。 ■ 由于家乐福门店数量增加较快， 商品部是无法完美 控制每个门店的商品数量和型号，如果发现一些单品的开通 和关闭已经影响了门店的销售，门店的主管和处长是可以通 知商品部要求调整。 注意：家乐福日常比较正规的沟通方式是靠邮件，门店 的采购与总部也是通过这种方式。所以，供应商要养成随时 打开邮箱的习惯。接受邮件等通知。如果一个单品已经严重 影响了门店的销售，门店处长和主管有权力通知商品部门进 行调整。当然这里面的客情关系也是有的，但是很小。 全国、地区单店的促销活动 ■ 海报 在家乐福也称之为 ＤＭ 。海报是由总部市场部 统一规划档期，分配每个处的页面后，由总部商品部各个处 自行分配给全国和地区厂家的商品作为广告以促进销售。基 本档期为 ７到 １０天，终年不断。 ■ 全国合同的商品可以被选作全国海报促销的商品或者 某个地区或者城市的。一般规定要求不论是全国还是区域采 购，在选择海报商品后必须通知相关厂家所需的价格型号数 量照片以及时间和覆盖城市。由于印刷和校对的时间很长， 一般海报会提前 １个半月到 １个月要求采购和厂家确定相关 一切。 ■ 为了自行纪录海报产品带来的收益，每次做海报时最 好都向相关采购索取海报确认单。家乐福内部也要求采购向 厂家提供此单据。 ■ 区域或者门店也可以自行印刷区域性或者城市海报， 或者登报纸广告。这些商品的选择和价格由区域和门店来决 定。 ■ 促销台 在家乐福也称为 ＴＧ。促销台的销售是非常重 要的，尤其在节假日期间是厂家主要销售的来源。虽然从 ２００４年 ９月起，促销台的选择归商品部安排，但是门店的执
■ 区域财务同样可以查到任何相关的发票及付款信息。 注意：目前中国的市场发展非常迅速，所以在家乐福这 个系统也是一颗闪耀的新星。２００５年，为了适合市场的快速 发展，中国家乐福分进行了一次大的人事调整，把中国分为 四个大区。目前四个大区的经理都是法国人担任，中国人最 高可以做到一个小区域的经理，店长是由小区经理来管理的。 大家日常接触的大都且区域的采购和财务人员。
■ 停止单品是总部对门店考核的一个内容，有些经销商 在送货之前还不知道是停止单品，送到货时就成了停止单品。
发票的送达和付款 ■ 发票应该在送货后的第一时间送到各个区域的财务部 门。在区域财务根据商品系统内的送货纪录核对价格和数量 以及开票正确与否后输入财务系统， 合同上签订的付款周期 从输入日开始计算。 家乐福规定， 区域财务必须在接到发票 后的 ２４小时输入系统，如果发现违规， 供应商可以采取提醒 方式，严重者可以向总部财务部投诉。同时， 发票的任何纪 录，在区域、总部的财务和采购部门都可以查到， 供应商自 己在网站上也可以查到。 ■ 家乐福一般每个月付款 ３到 ４次， 大约在每个月的 ７ 号，１４号， ２１号和 ２８号。只有 ＶＩＰ 供应商才在 ２８号可以收 到付款。如果发票输入系统的时间加上合同的帐期后错过了 规定的付款日，一般只有等到下个付款日才能付款。 如果款 项较大或者时间只差 １天， 可以和总部财务具体负责的人提 前沟通一下， 也可能提前付出。 ■ 另外一个非正常渠道是由采购员填写提前付款申请 单， 要家电总监、财务总监或者区域商品总监的签字才可以 提前付款。 ■ 发票如果开错或者不合要求，家乐福财务应该及时退 还发票，要求重开。 注意：如果财务人员延误了发票的输入时间，供应商可 以进行投诉，家乐福也处罚过这样的财务人员，也希望供应 商能够监督区域财务人员的工作。如果某供应商紧急需要一 笔货款，千万不要寄希望于家乐福，家乐福的财务系统是很 严格的。电脑系统只认时间，人为的因素很少。除非特大的 款项，有特殊的用途，经过总部的严格审核之后，才能够得
三、流程介绍
订货，送货，退货， 停止单品 ■ 除非常特殊的情况外，商品部都没有权利命令门店订 货或者退货，所有的订单和退单都是门店根据销售的需要自 行决定的。 ■ 门店的处长和主管要对商品的库存全权负责，一般在 月底大盘时候是不会大量进货的，反而有可能会大量退货以 便盘点。所以要在接到大量定单时候确认数量，以免造成货 运费用的损失和商品周转的损坏。 ■ 必须在订单规定的时间内把货物送达，否则收货系统 无法接受订单。如果订单已经过期，一定要拿到新的订单传 真才能送货，否则在收货区将耗费大量时间找营业员补订单。 ■ 接受退货时要仔细检查商品的附件，不要因为收货区 或者部门人员的催促匆匆接受，可以拒收短少附件的商品。 ■ 在送货和退货前一定要仔细检查订单和退单上的商品 价格（都是不含税价）， 计算后如果和协议价格不符，一定要 求传真调整后的新单，任何人说这些价格可以调整的承诺实 际上都是不可行的。 ■ 所谓停止单品是家乐福商品系统为了控制厂家商品的 数量或者调整商品时将此商品在系统中设置为不能订货的商 品。设置是由商品部来控制的，门店对待停止商品一般会采
■ 红色是肯定需要接触的部门或者相关的人员。 ■ 作为签订全国合同的厂家，是肯定需要和总部相关的 采购以及财务人员接触的。 ■ 全国性的海报产品和促销活动是由总部的采购来决定 的；全国产品的大体数量和型号是由总部的 ＳＤＤ 来决定的。（ 但不是唯一的途径） ■ 每次全国各个经销商的付款指令是由总部的财务在网 上发出付款指令给区域财务然后到门店，是由门店来付款的。 注意：我们看到家乐福全国总部的人事结构，从家电处 开始，以上级别的职位，都是由法国人担任的。在家乐福，电 磁炉、电饭煲、电风扇等产品都属于白电采购部门。如果遇 家乐福签订了全国的采购合同，肯定要跟总部相关的采购和 财务人员进行接触，全国性的海报和促销活动都要由总部的 采购决定的。全国门店的海报也都是总部决定的。全国各门 店产品的数量和型号也是由总部的 ＳＤ１决定的，但这不是唯 一的途径。各地经销商的付款指令，都是通过总部来发出给 各个区域，再由各个区域发给经销商。尽管产品是由门店销 售的，但是门店没有权利付款。
门店也有一定的任务要求，目前个别的门店还在收取促 销费用、促销员管理费用、不合理的培训费用，大家有权拒 绝。有些门店的人员超越自己的职能范围收费，供应商是可 以投诉的。还有些门店的管理人员，与供应商签订一些不可 能实施的合同，供应商看到某个处长的签字认为就合法了。 其实，家乐福只认公章，不认签字。任何人的签字都是无效 的。
■ 作为签订全国合同的厂家，还是需要和地区相关的采 购以及财务人员接触的。
■ 地区采购和财务人员具有和总部基本同等的责任和权 利；是总部的延伸。
■ 区域性的海报产品和促销活动是由区域的采购来决定 的；地区采购也可以申请开通。或者关闭单品，申请单会由 家乐福使用的商品控制系统传输到全国采购经理处待批。
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供应商与家乐福
家 乐福是法国的零售商，也是世界著名的零售商。家乐 福在 １９９５年进入中国，目前在中国各主要城市已经拥 有了六十余家门店。家乐福门店中销售的商品达几万种，小 家电是其中的一个。在家乐福中销售的小家电品牌很多，基 本都是采取总部合作、各地经销商配合的方式。因此，有很 多的经销商与家乐福有着紧密的合作。随着家乐福在中国的 发展，其在中国的门店数量也越来越多，与之合作的供应商 也会越来越多。因此，与家乐福的合作就变得愈加重要。
各个部门利润的要求 ■ 除了门店的毛利外（还有一些适当的促销员押金等）， 家乐福应该收取的所有费用和利润都已经签在合同上了，没 有任何人和部门应该再要求供应商缴纳其他费用。 ■ 门店的毛利要求是：４０部门的商品保持 ０，４１部门在 ３％ 左右即可接收。毛利主要是门店来控制的。门店的商品系 统可以往下调低商品的进价和售价（即所谓的促销进价和售 价，是有时间段设置的），商品部可以在全国调动进价和售 价。 ■ 如果商品的性质是红色的，是不限制调价的。如果是 绿色的，说明是商品部来控制价格的，门店不可以调价，只 有在收银台上通过门店的电脑部门紧急变价，才可以维持 １ 天价格。 ■ 对于促销商品的利润要求不高，尤其是畅销品。可以 长期保持在很低的毛利。毕竟家乐福门店的销售任务是每天 都必须完成的。 注意：家乐福的产品划分与市场有一定的差异，电磁炉 等赚钱的产品属于 ４０部门，包括冰箱、空调等产品；空调扇 等属于 ４１部门。０－３之间的利润点是一个参考值，家乐福对 于一些畅销品可以保持很低的毛利。而对于门店的人员，销 售的压力是最大的。家乐福对销售系统的控制是非常严格的。 例如某供应商获知竞争对手要在第二天作促销，于是下午 ６ 点通知相关人员自己第二天的促销计划，这是不可能的，门 店是做不到的。 家乐福使用的几个软件平台 ■ 商品销售控制系统：太平洋 ５号，也称 Ｐ４系统。这
家乐福是一个庞大的系统，更多的管理工作是通过制度 和网络实现的。因此，作为厂家和经销商一定要熟悉合作的 流程和细节，才能够减少不必要的麻烦，避免给厂商造成损 失。
一、家乐福门店主要人事结构
下图中红色是肯定或者可能在店内发生接触的部门。 ■ 收货区是送货和退货的渠道。 ■ 保安部的保安在收货区内监督厂商的收退货。 ■ 保安部和人事部门一起管理厂家的促销员。 ■ 店长是门店的最高决策者，负责协调各个部门间的工 作。遇到比较重大的事情将会亲自处理，包括和经销商之间 的关系以及重大的进货和退货。 注意：以前家乐福的门店的店长都是法国人，随着中国 市场家乐福门店数量的增加，现在有很多的中国人担任门店 的最高领导了。这更加有助于门店与供应商之间的沟通。我 们看到家电处部门包括主管和营业员，最基层是理货员。注 意在家乐福，营业员是一个职位级别的称呼，而不是门店内 最基层的人员。