李江涛教授：商业模式就是企业赚钱的模式

李江涛教授：好的商业模式要具备哪些因素?在一个大变革的社会中，企业的更新换代实际就是商业模式的推陈出新。

面对市场的更新，无论是传统行业还是新兴产业、无论是事业的起点还是腾飞的过程当中，所有的企业都面临着竞争。

如果这些企业创造了独具价值的商业模式，就有可能成为这个行业的标杆，成为行业的新领军。

从另一方面来说，一个成长型企业的资金、资源，包括创始人的时间、精力、能力都是有限的。

在这样的情况下，只有构建一个良好的商业模式，毕其功于一点，才能取得成功。

那么究竟一个好的商业模式要具备哪些因素?商业模式不是设计出来的，也不是想出来的，是在实践中一点一滴积累起来的。

那么企业在构建商业模式时，需要有三个方面的因素：第一，精神层面。

一个商业模式没有精神、没有灵魂、没有诉求，不叫商业模式，是商业投资。

商业模式的建立和发展，需要一个有追求、有境界、有抱负的规划。

所以做企业第一件事就是要有战略愿景，要厘清目标定位，服务哪些目标客户群体?目标市场在哪儿?自己可以提供什么样的差异化价值?第二，技术层面，就是企业在人财物、产供销等方面的科学配置。

在今天信息化的背景下，一个企业的活动已经超越其自身的范围，是一个交叉的环境。

在这样的背景下，一个企业如何利用技术和信息优势来合理配置各种资源，显得尤为重要。

第三，企业本身构建模式的创新性，而这个创新能够为企业带来蓝海效益。

只有符合这三个条件的商业模式才有意义，才能守得住。

例如建筑行业，这个行业的特点就是门槛比较低、竞争比较激烈，所以大家做得很辛苦。

根据行业的特点，在这个行业不足的地方下功夫，把行业短板给补齐，这是构建商业模式的一个重要因素。

比如，建筑行业人员文化水平相对较低，公司就多在员工的培训上下功夫，根据员工原始的需求形成一种动力。

通过一些奖励和激励措施，把员工紧紧地团结起来，形成一种行业优势，然后一手抓优势一手抓模式——优势是模式的基础，模式是优势的延伸。

把这些优势整合起来形成一个独特的、别人短时间不能复制的相对作用、相对影响的价值链建设，这是商业模式一个根本的东西。

李江涛教授：如何借助商业模式把握商机
2月19、20日，立心国际首席专家李江涛教授受清华智库之邀，给清华大学高级总裁研修班的学员讲授了为期两天的“商业模式“课程。

李教授认为，任何一个企业一定是从生产者角色开始的。

商业模式讲的是什么？就是研究你的商业角色的转换。

你也可以这样理解，商业模式是一种复杂的、多角色的销售方式，或者是复杂的、多角色、多资源的一种方式。

商业模式研究的问题和传统问题不一样，它不是一个把门关起来的问题。

商品本身产生不了商业模式，但在商品的周围能产生商业模式，也就是说，商业模式是在商品以外产生的。

商业模式给了我们一个新视野，这就要求我们去关注产品周围的“派生资源”。

商业模式的运作空间是非常大的，因为它最终建立的是一套生态系统。

李教授特别指出，商业模式带给我们的最关键的东西，就是真正的智慧是要越过商品本身，往远处看。

很多学员反应，李教授的授课方式非常灵活，他有一种把抽象的、难理解的东西讲得深入浅出的能力。

他不仅仅是在讲商业模式，更重要的是在告诉大家如何借助商业模式拓宽视野，看到商品以外的东西，把握无处不在的商机。

如何打造必胜的商业模式？在很多人看来，商业模式成功的方法千千万万，变幻无穷，导致商业模式失败的因素也是难以尽数，难以分析和总结出其中的规律，因此，商业模式的成败更多靠的是环境、运气，而不是对商业模式规律的把握。

事实上，商业模式成功与失败都是有规律可循的，这一规律需要在商业模式的外在环境、内在逻辑，以及商业模式基因结构与资源配置中寻找。

这需要对众多成功和失败的商业模式进行系统分析，以便从纷繁复杂的商业模式现象中，梳理出商业模式成败的一般规律。

找到并遵循商业模式必胜的规律，就可以打造出必胜的商业模式。

通过多年研究，作者发现，成功商业模式大都遵循下列五大定律：进入高利润区、消除“致命短板”、占领产业制高点、构筑竞争壁垒、超越客户价值。

一、进入高利润区利润区是指商业模式在产业竞争五种力量作用下，企业所处价值链上的竞争位势、价值区间及其未来走势。

利润区直接影响企业所要从事的产业、产品以及所包含的业务环节方面的决策，同时这些决策决定了企业盈利空间和成长空间。

由于利润区在很大程度上决定了企业平均获利空间，因此它也成为商业模式不可或缺的方向性因素和环境因素。

说利润区是商业模式的方向性要素，是因为企业需要不断跟踪产业之间和产业内部利润区的变化，必要时果断修正、调整商业模式，甚至转移到新的商业模式。

在很多情况下，仅仅把握住利润区转移的商业机会，就可以缔造出优异的商业模式，闻名世界的太阳马戏团，就是发现了高利润区存在于行业边界的规律，跨出了马戏领域，通过将马戏与百老汇的歌舞相结合，进入了高利润区，打造了成功的商业模式，成为加拿大的文化名片。

不在利润区中的商业模式不管多么完整，多么突出，效率多么高，也不管它过去的商业模式曾经多么辉煌，都无法持续实现企业价值。

传统产业中的马车企业，在国外曾经辉煌过的近代交通运输业——铁路，柯达胶卷、诺基亚手机等，都随着时代的变迁被无情地淘汰。

导致他们衰落的原因很多，但根本原因是产业利润区发生了转移。

企业的成功源于对的商业模式商业模式已经是挂在创业者和风险投资者嘴边的一个常用词。

几乎每一个人都确信，有了一个好的商业模式，成功就有了一半的保证。

那么，商业模式到底是什么?商业模式的概念最早出现在20世纪50年代，但直到20世纪90年代才开始被广泛使用和传播。

如今，很多文件，包括一些领导的讲话，都喜欢拿商业模式来说事，因为它不仅仅局限在商业领域。

看来，商业模式当前确实是一个比较时尚、高端大气上档次的名词。

其实，商业模式是指一个企业的完整的产品、服务和信息体系，包括产品、服务、信息流、销售模式、销售管理，还包括每个参与者在其中所起的作用以及每个参与者的利益和相应的收益关系。

比如国美的商业模式，它有电器，有展厅，有服务员，有物流配送，有上门服务，这是一个完整的体系。

商业模式对应的是什么呢?是多种角色资本、规模、资源、管理，包括的因素比较多。

我对传统企业有一个描述，大多数传统企业都属于单一经营，比较孤立。

我们现在的新兴大企业早已经展开了综合经营，比如它有生产，有销售，有广告，有供销平台(店面或网络)，有物流网络，有社会关系。

这是一个综合关系，所以商业模式是一种复杂的结构。

对考上清华的孩子，我曾做过调查，家里特别贫寒的不会超过10%。

现在考上清华的孩子，从上幼儿园起父母就开始着重培养他。

一般老百姓家的孩子上不了重点幼儿园，上不了重点小学，上不了重点高中，所以想考上清华是很难的。

考上清华的孩子第一个因素是个人聪明，第二个因素是家庭有一定的实力，从小有好的教育条件和环境，第三个因素是父母懂得育才。

这叫综合因素。

商业模式之所以会出现，就是因为我们进入了一个综合时代。

有人说：“像我们这样的小企业，是不是不能谈商业模式?”大企业人多，几千万人，投资额上百亿，这时候要研究投资的安全性，需要商业模式。

这就好比你没钱的时候，要找饭吃，要去找机会;有了钱以后，你要学会去选择，学会去拒绝。

因为有了资源以后，送上门的机会会特别多，你要有识别和判断的能力。

李江涛教授：解析什么是成功的商业模式凡是成功的企业都必有不同凡响的商业模式，不同的商业模式决定了企业不同的赢利模式。

每一次商业模式的革新都能给企业带来竞争优势，使企业成为行业龙头。

我们认为成功的商业模式需要具备三个特征：一、成功的商业模式要能提供独特价值：可以向客户提供额外的价值，要么使得客户能用更低的价格获得同样的利益，或者用同样的价格获得更多的利益。

例如，美国的大型连锁家用器具商场hoME depot，就是将低价格、齐全的品种以及只有在高价专业商店才能得到的专业咨询服务结合起来，作为企业的商业模式。

二、商业模式是难以模仿的：比如，直销模式（仅凭“直销”一点，还不能称其为一个商业模式），人人都知道其如何运作，也都知道戴尔(dell)公司是此中翘楚，而且每个商家只要它愿意，都可以模仿戴尔的做法，但能不能取得与戴尔相同的业绩，完全是另外一回事。

这就说明了好的商业模式是很难被人模仿的。

三、成功的商业模式是脚踏实地的：脚踏实地就是实事求是，就是把商业模式建立在对客户需求的准确理解和把握上。

现实中的很多企业，不管是传统企业还是新型企业，对于自己的钱从何处赚来，为什么客户看中自己企业的产品和服务，都不甚了解。

这样不切实际的“商业模式”，在互联网狂热的时候，简直数不胜数。

连锁企业的商业模式创新之道餐饮行业的真功夫、小肥羊、汽车租赁行业的神州、酒店业的如家、汉庭等，他们在各自的领域中都取得了成功，成为了行业领袖。

在他们成功的背后，都有着一个共同点，那就是商业模式的创新才是他们快速做大做强的根本原因！也就是说选择合适的顾客，并设定即将为他们提供的价值是什么。

凡是成功的公司都是帮助客户解决了某些问题，使客户获得了某种利益。

比如海底捞，其产品的特色是其一个特点，同时也是极易模仿，市场上很多火锅店打出同样的概念，然后消费真对海底捞还是趋之如骛，究其原因：顾客在海底捞能真正找到“上帝的感觉”。

等待，原本是一个痛苦的过程，海底捞却把这变成了一种愉悦：手持号码等待就餐的顾客一边观望屏幕上打出的座位信息，一边接过免费的水果、饮料、零食；如果是一大帮朋友在等待，服务员还会主动送上扑克牌、跳棋之类的桌面游戏供大家打发时间；或者趁等位的时间到餐厅上网区浏览网页；还可以来个免费的美甲、擦皮鞋。

企业如何实现商业模式创新？创新是指人们为了发展的需要，运用已知的信息，不断突破常规，发现或产生某种新颖、独特的有社会价值或个人价值的新事物、新思想的活动。

以新思维、新发明和新描述为特征的一种概念化过程。

其本质是突破，即突破旧的思维定势，旧的常规戒律。

创新活动的核心是“新”，它或者是产品的结构、性能和外部特征的变革，或者是造型设计、内容的表现形式和手段的创造，或者是内容的丰富和完善。

已经记不起从什么时候开始，“创新”一词被广大人民群众用于各种情境中，可见创新已然被视为发展的重要因素之一。

认识商业模式应避免几大概念误区要认识商业模式创新，必须先认识商业模式，并将其与三个为常人所熟知的概念进行区分。

首先，商业模式不等于营销模式。

众所皆知，国美、苏宁是两个成功的家电品牌，有人说，他们的成功靠的是竞价协议，那么为何百货公司不能像他们一样低价?低价到无利可图之时，百货公司退出市场，为何国美、苏宁仍然能继续经营?就拿国美来说，他并不靠家电销售盈利，而是将卖家电所赚的钱投资房地产，再拿房产的盈利投资家电。

国美靠的是商业模式，而非盈利模式，前者是长期的经营行为，而后者是短期的市场行为。

其次，商业模式也不完全等同于盈利模式，前者追求市盈率，即企业价值回报，而后者看重利润率，即产品价值回报。

就以当当网的成功为例，在2008年前，当当网近十年未实现盈利，待上市之后，其市值却达近30亿元，可见其创始人并不是靠盈利模式赚钱，而是依靠股权价值。

因此更确切的表述应该是商业模式内含盈利模式，一个企业的价值包括股权价值、协同价值、品牌价值、专利价值，而这些并不能以盈利模式来解释。

此外，商业模式更不是管理模式，前者是将固有的东西进行变化，后者是将变化变成固化;商业模式也是战略，它是企业最基本的思想和原则。

就拿董事长和总经理的分工来说，前者必须是商业模式专家，后者是战略专家。

因此，我们可以给商业模式下个定义：它是企业创造价值、实现价值的核心商业逻辑，也是企业价值最大化的解决方案，是企业最根本的DNA，是内在本质、潜规则。

长期从事商业模式研究和咨询的埃森哲公司认为，成功的商业模式具备三个特征: （1）成功的商业模式要能提供独特价值有时候这个独特的价值可能是新的思想；而更多的时候，它往往是产品和服务具有独特性的组合。

这种组合要么可以向客户提供额外的价值，要么使得客户能用更低的价格获得同样的利益，或者用同样的价格获得更多的利益。

最典型的例子,就是大家经常看到的，很多小超市都开在人们家门口，那就是连锁导致的。

其实大家最容易理解的商业模式就是如家快捷酒店，它对我们解释商业模式特别有帮助。

要理解商业模式，一定要理解在这种商业模式出现以前市场是什么样，出现了以后又是什么样。

在如家快捷酒店出现以前，酒店行业是什么样？就是很多旅馆要么开在火车站旁边，要么就是典型的传统酒店，经营方式比较单一，除此之外就没有其他的模式了。

酒店行业的这种单一性带来的问题是什么？就是酒店在采购东西的时候不能形成批量，所以成本降低不了；人员不能批量，所以不能形成人才优势。

比如很多酒店的服务员到了一定的年龄也不能晋升为领班，因为现任的领班还年轻呢。

所以，传统的酒店模式不能很好地利用资源。

如家快捷酒店是什么发展模式？它在全国各地建连锁，一下建2000家连锁。

普通服务员只要表现得好，可以在各个连锁店当店长。

它要订购床单，一个酒店100套床单，2000个连锁酒店就是20万套床单，够一个服装厂一年的产量，这样就可以把采购成本降下来。

同时，酒店还可以集中来洗床单，这样，后期的成本也可以降下来。

所以商业模式有一个规模效益，它能够给顾客提供独特价值。

现在大家能明显地感觉到，在火车站周围开旅馆的少了。

为什么以前在火车站开旅馆的多呢？因为我们过去没有手机，也没有网络，所以只能就近找住处，下了火车就得找个地方住。

现在有了手机，有了网络，远一点也没关系，打个出租车就过去了。

而且住在目的地附近办事会更方便。

所以，现在的商业模式是伴随着因特网技术的发展发展起来的。

我们去一个城市，假设我们在当地没有朋友，要住酒店，打114查询一下，或者直接打某一家快捷酒店的服务电话，问哪个酒店有空房，对方马上就会告诉你。

李江涛教授：识别稀缺资源，掌握竞争优势学管理就是来打理你的企业，为和别人合作创造一个基本条件。

所以中国的企业为什么做不大?就是不具备和别人合作的外部条件，特别是老板，不具备和别人合作的文化环境、技术环境和心灵环境。

所以这个改造特别重要，我把这个定位为商业智慧，这是一种整合社会资源的方法。

所以中国的经济面临一个什么问题?增长的背后发现结构不合理，结构的背后发现一个问题，就是整体会通货膨胀。

所以下面大家要思考一个问题，我们在未来二三十年，有哪些资源现在还没有意识到它的价值，未来会有价值。

如果你每天思考这个问题，你的企业就会发生变化。

在日本，原子弹爆炸以后，日本人发现有一种植物。

这种植物永远不死，它就是松茸。

松茸的主要产区一个是云南，一个是东北，所以日本人想到中国来买，但中国人跟日本人关系不好，日本人就托人来买。

未来的社会，随着物流的发达，地域的空间越来越小。

我有个学生在四川发现一种矿泉，里面的成分类似于母乳。

他就跟政府谈，把6000亩全部包下来，一包包100年。

现在交通发达了，物流成本就变得小了。

所以这个矿泉水将来会卖疯的。

从供应商开始到企业的工厂，这一阶段是生产。

东西从工厂出来到顾客手里，这一阶段称为销售(商业)。

过去，我们的企业长期把主要的资源和资金放在生产阶段。

比如卖酒的更多的是考虑怎么去酿酒，因为我们中国有句古话叫“酒香不怕巷子深”。

只要酒酿得好就不怕卖不出去。

现在很多做销售的说这句话不对，现在是“酒香也怕巷子深”，愁卖。

其实，我们看人也好，看事情也好，做企业也好，一定要注意它的阶段性。

实际上好酒不怕巷子深是有一个前提的，那就是在酒特别紧缺的情况下。

以前，中国长期处在一个物资紧缺的时代，谁能生产出来就是本事。

当然，在物资丰富的情况下，谁能卖出去才算本事。

所以后来就出现了销售导向型，再后来出现了品牌导向型。

随着时代的发展，你生产出来产品不光要卖出去，卖到最后还要比谁的品牌更响亮。

有一个问题就是，如今很多老板还是不明白这个道理，还把大量的钱投到生产领域，花大量的钱用来买设备，买土地，雇人来生产产品，于是，整个社会就出现了产能过剩，出现了供大于求。

商业模式到底能给企业带来什么？一、商业模式是一套全新的赚钱逻辑商业模式是从系统科学出发，对管理思想的又一次提升。

它将管理理论和管理实践结合起来，登上了一个新的高峰。

以前的企业是靠销售产品盈利;商业模式是绕过产品，利用新渠道，开发产品以外的新资源、新价值，进而获取利润，并且追求更大的利润。

二、企业的成功源于对的商业模式成功的企业都有一套成功的运作模式，这个模式就是它的商业模式，例如苹果公司和大连万达。

我常说，商业模式的好坏直接决定着企业的成败，企业的成功都是源于商业模式的成功。

三、每一次商业模式创新都会带来相应的竞争优势“没有不能赚钱的行业，只有赚不到钱的模式。

”著名管理学家迈克尔•波特的这句话，切中了商业模式创新的要害。

无可争辩，企业必须选择一个适合自己的、有效的商业模式，并且随着客观情况的变化不断加以创新，才能获得持续的竞争力。

四、小企业经营产品，大企业经营平台成功的商业模式最终一定是做出一个平台，然后通过这个平台来开发新资源，例如阿里巴巴和京东。

传统的经营叫产品经营，商业模式经营的是资源，因此叫资源经营。

企业正在从传统的产品经营迈向资源经营，这是管理的一大进步。

比如机会就是一种稀缺资源，互联网时代的电商网、快递企业(物流)、APP……正在开创造富神话。

五、商业模式最终建立的是一套生态系统所谓“模式”，就是一套系统和方法。

商业模式必须是个体系，最终必须形成一套帮助企业获取利润的生态系统，并且是可持续的。

要明白企业与商业模式的生态关系，来更好地理解商业模式的广度和深度。

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互联网的商业模式解析互联网服务是一个“投资驱动”的产业，主要投资者不是财政而是民间资本，尤其是风险投资。

这种发展形态决定了，商业模式创新是互联网发展的主旋律。

在科技日新月异的今天，不管是多么成熟的产品和行业，当你换一个视角思考，常常会发现新大陆。

最近很火的Tesla(特斯拉)汽车就是一个例子，当你把汽车的需求重新打散，重新拼装，重新理解用户界面和实现，一个百亿美元市值的公司就产生了。

相比传统行业，互联网的特质和互联网产品的特性让我们有机会重新思考互联网产品的商业模式，以及每一种商业模式的价值空间。

生态模型竞争关于商业模式，人们越来越多地注意到生态限制。

比如，跨国互联网巨头在中国屡战屡败，是不是它们的商业模式出了问题?其实它们的商业模式在国外运转得很好，只是在中国遇上不同的生态环境，所以才水土不服。

当然，生态有非常复杂的社会和商业因素。

对本土企业来说可能没有水土不服，但生态限制仍然会发挥作用。

比如，国内外很多公司学腾讯的互联网增值模式，但是学得象容易，学成却很难。

事实上，在商业价值的思考中，第一个层面是生态模型的竞争，有内生态，有外生态。

对于自己拥有的资源，你可以有很多选择，第一个选择是把资源价值扩大化，比如你的资源是一个沟通的入口，现在你把它扩展成沟通和获取信息的入口。

把价值扩大了，就会改变你的用户时长，改变生态领域的状态。

你也可以把流量供给内生态系统的资源，比如在上面玩游戏、阅读。

你也可以把流量供给外面，这是生态层面的竞争。

每一个产品经理在做出选择时，需要从生态层面做出选择，有些是长期的，有些是短期的。

第二个层面才是选择商业模式。

目前主流的互联网商业模式包括：其一，广告;其二，泛商务(不仅仅是电子商务，而是所有能够提供服务和交易的商务行为);其三，增值服务。

资源要投入哪一种商业模式，是APP开放平台、电商还是广告?要在这三种商业模式之间做出选择，判断哪一个商业模式能带来最大的价值。

第三个层面是价格竞争。

《大时代的商业模式》，说这部书看懂了能轻松赚1000万，说这本书蕴含了二三十种好的商业模式，其中的好多点子，都是价值万金的。

带着好奇，随便翻看了几段。

一看就上了瘾，其中好些个故事让我热血沸腾，跃跃欲试。

我想先分享《大时代的商业模式》中的三个故事和体会，并加上自己的点评。

第一个故事是“空手套白狼”。

点评：商业模式就是帮你赚钱的工具。

学生A某跟我说：“李老师，我有5000万，你告诉我应该怎么办？”我说：“你有什么要求？”他说：“李老师，我这5000万存在银行存着，你别给我动。

”我说：“你能把这5000万的存单给我吗？名字不变。

”他说可以。

拿到存单后，我找到B某，他拿这个存单到香港做抵押，贷出5000万。

香港的贷款利率比大陆低。

我拿着这5000万到意大利去找C某，在意大利给A某买了个酒庄，还在意大利申请到两个以上的移民资格。

买了酒庄以后，C某把酒庄抵押给意大利银行贷出5000万，贷款利率比香港还低。

我拿这5000万买成红酒和橄榄油运回国内，交给A某去卖。

结果他一卖，赚了，5000万变成了8000万，赚到了3000万（利率忽略未计），剩余了5000万从香港拿回了存单，又去意大利赎回了酒庄。

到最后A某得到了什么？3000万的利润，一个酒庄，外加两个移民的机会。

资本真是神奇，最神奇的是资本的流动和运作，让一元钱变十元钱用。

可见，真正的高手会玩空手套白狼，能帮你盘活资源，实现价值的提升。

商业模式的一个作用就是能够使你充分把握机会，并把机会的价值充分地释放，然后通过好的商业模式引起资本的兴趣。

就像做菜，你要做得好看还要好吃。

如果你弄一篮子蔬菜，不作任何加工，那不叫商业模式，顶多可称为商业机会。

商业模式可以包装商业机会，并把它变成一套运营体系，变成一套运营方法，然后告诉你，它能产生什么价值。

商业模式不仅仅能使企业的资源得到最好的开发，不仅仅能使企业的价值得到最好的开发，它还能使资本读懂你的企业，同时能够使资本进入你的企业，这必然会放大你的商业机会。

商业模式设计专家李江涛教授：解析商业模式与企业资源
商业模式是了解资源和资源的关系，是研究外部资源和外部资源的关系，管理是研究内部和内部的关系。

所以大家一定记住，一个真正好的企业，你把内部的关系搞好了是没有用的，你只有把外部的关系搞好了，你和顾客的关系搞好了，有人买你的东西；你和官员搞好关系，有人给你政策支持；你和物流搞好关系，有人给你做物流。

因此我们说，商业模式给了我们一种什么？把我们有价值东西变成效益的过程。

我们对资源的投入的方向要从内部走向外部。

我们要在企业外部上做文章。

我们过去说叫练内功，我不是说不能练内功，我的意思是练内功的时代过去了，你甚至可以像苹果那样，根本不用找自己的工厂，直接让别人帮你干。

当然，我一会儿会讲一个案例，告诉大家就像赵本山一样，先要打造个人品牌，先要把小品说好，然后才有机会谈别的。

咱们现在既然有自己的企业，咱们就要分三步走。

第一步，把管理做好，把品牌打造好；第二步，按照商业模式的要求做我们的企业。

所以李老师想说，我们要真正理解企业经营，我们必须把头抬起来看这个问题。

商业模式创新一定要抓住关键点研究管理要研究两个方面，一个是企业怎么管，一个是人怎么管。

企业怎么管包含企业内部怎么管，企业外部怎么管，企业内部资源怎么整合，企业外部资源怎么整合。

那么，在管理当中，商业模式的关键点在哪里?商业模式一定是管理学理论发展到一定阶段出现的，它是战略的具体化和对战略理论的深解。

商业模式是一个俗名，它在学术上还没有成为一个学科。

比如人力资源算个学科，战略算个学科，商业模式不是一个学科，它属于战略的一种深解。

下面以中国移动为例来说说商业模式。

中国移动的模式叫卡模式。

大家不要学中国移动怎么做，而要研究中国移动用什么方法来做，因为你不可能卖移动卡。

但是你可以用它这种方法，用它这种管理思路来做你的企业。

价值链的俗名叫业务模式。

中国移动的业务模式非常简单，就是先建基站，然后提供各种信号服务。

比如说提供电话服务，提供短信服务，然后来收费。

在价值链中，有一个非常重要的词叫竞争优势。

竞争优势是通过在价值链的某一个环节增加资源来实现的。

资源增加得多了，你就具备了竞争优势。

比如说在生产环节买国际一流的设备。

买的设备好，你就有竞争优势。

价值链和竞争优势有一个共同的前提，就是资源配置。

研究价值链最重要的是研究价值链每个环节怎么配置资源。

每一个大趋势的背后都有大量的资源。

企业赚钱最好是用不花钱的资源来做事。

比如说这个环节通过花钱来建基站，那个环节通过花钱去雇员工，去服务，去收费，同时提供各种各样的服务，这就是资源配置。

资源配置形成了，就开始服务，这样业务模式就形成了。

很多企业存在的问题是，把人雇来了，但没有形成价值链，不知道这个环节该由谁来创造价值。

国外的企业是做决策的专门有一帮人，做执行的专门有一帮人。

决策和执行一定要分开。

为什么呢?原因有两个方面。

第一，做决策的人最好远距离做决策，这样比较冷静。

远距离做决策需要实地做调查，调查完做决策，然后找人去执行。

这个过程叫战略管理，需要反复去调查，做各种模型去分析，然后形成一套方案，找人去执行。

李江涛教授：商业模式就是商业领域的流水线管理模式的发展路径是从个体制造慢慢到流水线制造。

流水线前期有个供应链的问题——采购。

流水线就是我们现在所说的生产平台，它起一个生产、组装、集成的作用。

然后产品进入销售环节。

从表面上看，流水线是个生产平台，其实在这里边要打造一个人才平台，一个技术平台。

就是说，你要有个技术研发平台去对接这个组装平台，你要用人才平台去对接这个组装平台。

改革开放以后，我们国家吸引外资，把技术研发平台这个环节给省掉了，直接把成熟的技术拿过来就不需要研发了，所以我们直接走了一个组装平台之路——代工。

我们今天发现，我们靠这种组装、集成的方式已经变成了制造大国，这个任务已经完成了，我们下一步要学会去开发，我们要慢慢从制造大国走向创造大国。

商业模式就是商业领域的流水线。

商业模式是怎么出现的?很多企业在开发领域投钱比较多，人才比较多，但是在销售领域的平台有没有建立起来，就是销售的流水线没有建立起来。

很多公司有生产平台，有人才平台，但是没有管理平台。

什么叫管理平台?管理平台包括决策平台、执行平台。

有决策没有落实等于零，有布置没有检查等于零。

管理学其实就像母亲生小孩一样，它是独立出现的。

生产平台建立起来以后需要有销售平台，需要有人才平台和它对应，然后需要进行平台之间的组合。

比如说你有生产线，没有采购商，白搭。

你要没有采购商，那就去做供应链延伸。

你要没有销售，那就去做销售的延伸。

实际上，一个公司到最后就是平台的组合，管理学上叫“系统组合”，其实就是商业模式的综合体系。

著名管理专家、商业模式设计专家李江涛教授《商业模式实战训练营》课程内容：1、完整学习商业模式设计的方法;2、学习商业模式设计的流程及内容;3、获得商业计划书撰写模板;4、从投资者的角度分析商业模式设计的要点;5、对咨询企业商业模式案例进行剖析指导教会企业家分析商业模式的好坏;6、现场针对学员企业某个项目商业模式进行设计、演练;7、针对学员的企业问题进行一对一辅导。

商业模式设计专家李江涛教授：解析金融行业的商业模式2014年5月26日，立心国际管理研究院院长、著名管理专家李江涛教授在清华大学给来自陕西的企业家们授课。

在授课中指出：过去的十年是房地产的十年，未来的十年将是金融行业的十年！李江涛教授是商业模式方面的培训专家，他的课常讲常新，很多老学员都表示，每次听李老师的课都会有意外的收获。

“未来的十年将是金融行业的十年”，李教授提出的这一观点让很多打算做金融的企业家都为之一振。

在详细阐述这一理论时，李教授表示，由于管理越来越成熟，生产出现了一个现象，那就是规模化。

比如彩电行业，比如房地产行业都出现了一定程度的规模化。

出现规模化带来的结果必然是利润下降。

所以这些行业的到最后变成了只有少数企业才赚钱的行业。

所以，李教授提醒企业家们，现在做房地产意义已经不大了。

但是，如果企业执意要做，那管理者一定要有思想准备，现在做地产没有50个亿的启动资金根本做不好。

因为现在的房地产已经不是过去意义上的建好房子就卖掉那么简单了。

地产属于一次性开发的资源，房子建好了只有进行深度开发，企业才能赚到钱。

深度开发就需要开发商做城市综合体，做房产、物业、百货、餐饮，一应俱全，这样一建就是一个新城区，而这一系列的开发背后需要的是巨额资本的支撑。

商业模式是运作一个专业领域的一整套方法。

企业家选择一个角色之前一定要了解国家的宏观趋势，要把握行业的趋势，要看哪些行业刚起步，哪些行业已经开始走下坡路。

中国房地产最大的问题不是房子，而是房地产绑架了中国的金融行业。

我们买房子要靠银行贷款，有了房子做抵押还是靠银行掏钱。

所以，李教授指出：一个企业家如果现在依然把大量的钱放在房地产里，那绝对是对社会资源的一种浪费和亵渎！李教授指出，任何一个行业都有一定的周期，管理者一定要去寻找那些还没有被充分市场化，没有充分被资本化的行业去做。

我们现在的企业最大的问题就是融资渠道太单一，目前基本上只有两种，一种是个人融资，另一种是银行贷款。

李江涛教授：解析商业模式创新的最终目的商业模式简言之，就是企业通过什么途径和方式来获取利润。

从金融和财务角度看，商业模式的创新就是创新价值创造的基本逻辑。

我们知道，公司价值或者是股东价值最大化，是全世界绝大多数盈利企业的一个共同追求。

虽然价值不是利润，但与利润密切相关——企业的价值依赖于利润的持续增长。

而公司利润的成长速度与公司资金的使用效率密切相关，反映在财务上的指标就是净资产回报率，即ROE。

企业如果是靠内部资源滚动式发展，那么盈利增长主要跟ROE 成正比。

那么该如何提高企业的ROE呢？依据经典财务理论中的“杜邦分析法”，决定一个公司ROE高低的因素有二：一是销售利润率，另一个是资产周转速度。

所以，商业模式创新无论基于技术层面、市场层面或是品牌，其设计的最根本目的都是围绕两个层面展开：一是提高销售利润率，二是怎样提升销售速度和市场容量，从而提高资产周转速度。

在如今的商业社会，交易成本已与生产成本相提并论。

传统经济达到一定规模以后，（边际）成本是递增的，网络经济不只成本低，同时随着规模扩展，边际成本（递减）。

降低交易成本在制造业等传统行业商业模式创新中十分关键。

例如在医药行业，药品出厂价格可能只有几十元，可到患者那里，价格可能超过百元，这中间高昂的费用就是交易成本；而在食品行业，如今市面上的有机绿色食品少见，就是因为非有机食品抢占了市场，所以有机食品的交易成本极高。

因此，通过建立健全法律规范体系，创造良性的竞争环境，市场的交易成本可以大大降低。

因此，商业模式创新的目的，从提升价值的角度来看，最主要是要通过创新来提高企业的销售利润率。

这就要求我们的创新能够帮助企业，要么能够获得定价权，使企业的产品更有竞争地位；要么企业能够通过创新获得成本优势。

商业模式创新的另外一个目的就是怎样提高资产周转率。

这里面包括销售速度、市场可扩展性，还有企业产品库存的特点等等。

如果资产周转率高，同样可以实现更高的资金使用效率，实现更高的增长速度。

好商业模式的标准随着商业模式研究的深入，对商业模式的认识也趋于成熟，但是一个好的商业模式到底具备哪些条件呢?一、好的商业模式必须有好的行业前景做支撑。

这一点是由商业模式的基础战略所决定的。

做企业往大看行业，往小看时机。

如果没有看准行业前景，再好的商业模式也起不到作用。

曾经的手机巨头诺基亚之所以轰然倒塌，就是因为没有看到手机必须过渡到智能手机这一前景，才被苹果、三星等智能机挤垮。

二、好的商业模式要吸收行业中好的做法。

好的商业模式需要把行业好的做法进行了学习和借鉴，需要把其他行业好的做法吸收进来。

你为自己的企业设计商业模式，一定要熟悉现有行业比较熟悉的商业模式，和世界最成功的几种商业模式，然后去找这里面的做法有没有可以借鉴和学习的地方，如果无法借鉴，找一下理由。

这样最终你才能设计出自己企业独特的商业模式。

三、好的商业模式必须对充分开发企业内部资源。

成规模的资源是好商业模式的标志。

对于高层管理者来说，一定要有识别资源的能力，只有识别到资源点才能进行资源的开发和积累。

此外，还要有合作的能力，利用他人的资源。

四、好的商业模式多点盈利和多点创造价值。

和传统企业以卖产品为主要盈利方式不同，商业模式不是单点盈利，而是多点盈利。

小米可以卖盒子、电视、路由器等，也可以卖手机，实现多点盈利。

五、好的商业模式能给自己的服务对象创造多种价值。

服务对象并只指顾客，也有合作方等。

小米以接近成本价的方式将手机卖给顾客，为顾客创造了价值，因为顾客以较低的价格买到了同样性能的手机。

小米将手机的设计外包给其他公司，这些公司获得了受益。

小米将手机的生产外包给富士康等公司，这些公司也因此受益。

小米公司利用庞大的顾客群搭建了一个平台，在上面做增值服务，令自己受益。

一个好的商业模式，必定是令多方受益，多点创造价值的。