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2023年12月第26卷第24期中国管理信息化China Management InformationizationDec.,2023Vol.26,No.24企业战略管理降低经营风险的路径研究——以立达信物联科技股份有限公司为例陈宇飞（立达信物联科技股份有限公司，福建厦门361006）［摘 要］企业战略管理是从全局出发，研究企业在竞争环境下生存和发展的重大问题，是一个层次化体系，包括公司战略、经营战略以及职能战略3个层次。
为利用企业战略管理降低自身经营风险，文章以福建省立达信物联科技股份有限公司为例，通过分析该企业当前战略规划与经营风险，探究该企业现有的风险评估方式与防控举措，最后从战略优化与实施重点、战略具体实施策略以及战略的持续改进方面阐述依托战略管理降低企业经营风险的有效路径，以降低该企业经营风险，希望为同类企业战略管理的优化提供参考。
［关键词］企业战略管理；经营风险；风险评估；风险识别doi：10.3969/j.issn.1673 - 0194.2023.24.043［中图分类号］F272 ［文献标识码］A ［文章编号］1673-0194（2023）24-0131-031 立达信企业战略规划与经营风险识别分析在福建省大力发展电子信息和数字产业项目的背景下，立达信物联科技股份有限公司（以下简称立达信）作为专注智慧生活（Smart Living）和智慧管理（Smart Management）领域的物联网产品和解决方案提供商，以智能照明为起点进入物联网领域，致力于把物联网产品带入每个家庭、每栋建筑，逐步构建万物互联的智能世界。
同时，在发光二极管（Light Emitting Diode,LED）照明产品、智能终端和软件及云服务等领域为客户提供可信赖的产品、解决方案与服务，与生态伙伴深度合作，为客户创造价值。
近年来，该公司正从“制造型+销售产品”企业向“研发型+制造型+销售产品+解决方案”企业转型，成为我国照明行业由产品输出走向技术输出的典范。
投资和投机对股市影响的实证分析摘要：投资和投机作为影响股市变动的两大影响因素，其影响可谓是各有裨益，如何正确区分和认识投资和投机，对一国的政策制定有很大的参考作用。
本文主要通过比较我国上证指数和英国富时指数投资和投机成分对股市的影响程度，并以此提出相关的政策建议。
关键词：投资，投机，股票市场一、投资和投机的界定投资和投机自证券市场诞生之日起，就一直是困扰着经济学家和投资者。
如何界定投资和投机，不仅有利于一国政府政策的有效制定，而且可以让投资者和投机者能够认识到自己的行为，进而起到规范市场行为的功能。
下面主要对投资和投机进行界定和区分。
1、投资的界定。
投资，从经济学的意义上讲，是指投入资金或者有价证券购买财物，然后进行生产、服务等经济活动，最终从这些经济活动中获得收入、利润的过程。
这种投资定义，是严格的实体经济投资定义1。
投资，从证券投资的角度讲，投资是指通过购买有价证券，寻求稳定的收益的过程，证券投资主要是指利用证券工具来筹集可供长期使用的巨额资金，变间接融资为直接融资的投资形式，主要功能有：（1）资本集聚功能，作为公开的资本市场，它可以利用债券、股票等证券商品来筹集巨额的资本，其资金来源无外乎来自于本国的个人、家庭、企业和政府，当然也可以是来自于国外经济主体；（2）资本配置功能，证券投资的吸引力在于能够获得比银行存款利息更高的投资回报，在同样安全的条件下，投资者都愿意购买回报高、变现快的证券商品，诸如政府债券，高效企业、朝阳行业发行的股票等。
投资者的这种偏好引导了社会资金流向符合社会利益的方向；（3）资本均衡分布功能，所谓资金的均衡分布是指既定资金配置符合不同时间长短的需求。
证券市场能通过长短期的货币和资本投资的交易，使资金的分布和流动变得更加合理，更加的迅速，从而大大提高了资金使用的经济效益。
2、投机的界定投机指根据对市场的判断，把握机会，利用市场出现的价差进行买卖从中获得利润的交易行为。
投机可分为三类：长线投机者、短线交易者、逐小利者。
企业投融资管理存在的问题分析及对策目录一、内容概括 (2)1.1 研究背景与意义 (2)1.2 文献综述 (2)1.3 研究内容与方法 (4)二、企业投融资管理现状分析 (5)2.1 企业投融资管理概述 (6)2.2 企业投融资管理现状 (7)2.3 存在的问题及原因 (8)三、企业投融资管理存在的问题分析 (9)3.1 投资决策风险 (10)3.2 筹资成本风险 (12)3.3 资金回收与运用风险 (13)3.4 对外投资与并购风险 (14)四、企业投融资管理的对策探讨 (16)4.1 建立科学的投资决策机制 (17)4.2 优化筹资结构降低筹资成本 (18)4.3 加强资金回收与运用管理 (20)4.4 规范对外投资与并购活动 (21)五、案例分析 (23)5.1 案例选择与描述 (25)5.2 案例分析与对策建议 (26)六、结论与展望 (28)6.1 研究结论 (29)6.2 政策建议 (30)6.3 研究局限与未来展望 (31)一、内容概括本文档主要围绕“企业投融资管理存在的问题分析及对策”详细概述了当前企业在投融资管理中所面临的问题及其成因。
文章首先介绍了企业投融资管理的重要性，接着分析了现阶段企业投融资管理中存在的若干关键问题，包括投资决策失误、融资困难、风险管理薄弱及内部监控体系不完善等问题。
并针对这些问题，提出了相应的对策和建议，旨在帮助企业提高投融资管理水平，实现可持续发展。
文档内容涵盖了问题分析和对策制定的多个方面，具有一定的实用性和指导性。
1.1 研究背景与意义在当前全球经济一体化的大背景下，企业的投融资活动日益频繁，已成为企业成长与发展的重要驱动力。
随着企业规模的扩大和市场环境的复杂化，投融资管理也面临着越来越多的挑战和问题。
1.2 文献综述企业投融资管理是经济学领域研究的重要课题之一，近年来受到广泛关注。
学者们对于中国企业投融资管理的研究不断深化，分析了一系列企业在投融资过程中面临的问题并提出了相应的对策。
战略成本管理及其主要分析方法【摘要】本文主要介绍了战略成本管理及其主要分析方法。
在对战略成本管理和研究背景进行了概述。
在分别探讨了战略成本管理的定义、目的和重要性，介绍了成本管理方法和战略成本管理的主要分析方法，以及成本-收益分析。
结论部分对战略成本管理及其主要分析方法进行了总结，并展望未来研究方向。
本文从不同角度深入分析了战略成本管理的重要性，为企业提供了有效的管理方法和分析工具，有助于企业实现成本控制与效益最大化的目标。
未来的研究应该进一步深入探讨战略成本管理在不同环境下的适用性，并结合实际案例进行实证分析，以提高管理决策的有效性和准确性。
【关键词】战略成本管理, 成本管理方法, 主要分析方法, 成本-收益分析, 研究背景, 未来研究方向1. 引言1.1 概述【战略成本管理及其主要分析方法】战略成本管理是指企业在制定和执行战略时，对成本进行全面的管理和控制，以确保利润最大化的方法。
在当今竞争激烈的市场环境中，企业需要不断优化成本结构，提高资金利用效率，以提升竞争力和盈利能力。
战略成本管理不仅仅是关于成本控制，更着重于如何通过成本优势来支持企业的战略目标，以实现长期持续的竞争优势。
战略成本管理的主要分析方法包括成本-效益分析、成本差异分析、目标成本管理等。
这些方法通过对成本的评估和分析，帮助企业决策者更好地了解成本结构，优化资源配置，制定更具竞争优势的战略。
随着市场环境的不断变化和竞争压力的增大，战略成本管理变得愈发重要。
只有通过科学有效的成本管理方法，企业才能在激烈的市场竞争中立于不败之地，实现可持续发展。
深入研究战略成本管理及其主要分析方法对企业的发展至关重要。
1.2 研究背景在这样的背景下，研究变得尤为重要。
本文将对战略成本管理的定义、目的，成本管理方法以及其主要分析方法进行深入探讨，并尝试通过成本-收益分析来解析其实际应用。
通过对这些内容的研究，我们可以更好地了解战略成本管理的重要性，为企业的发展提供参考。
“深圳市共速达物流股份有限公司发展战略与规划”项目研究实施方案一．实施方案的目的为保证项目研究顺利进行，保证项目研究质量，特制定本实施方案。
二．本研究将建立在实证分析的基础上，运用宏观研究和微观研究相结合的方法，使本战略与规划具有较高的科学性、可行性、前瞻性。
本研究收集的第一手资料将来自行业、企业现场调查、分析研究，二手资料将来源于企业内部及权威的机构和媒体。
三．项目研究小组设置项目负责人：外聘(待定)项目总监：王国文博士项目经理：项目小组：李勇、外聘专家、罗道平、外聘项目研究机构下设项目专家顾问小组、调研小组、战略与规划制定小组、综合撰稿小组，主要由综合开发研究院及有关专家、学者参加。
专家顾问小组由.等组成，负责把握物流及相关政策、法规及行业发展态势，对企业的发展战略与规划的制定进行全方位的监控；调研小组由李勇、罗道平、组成，负责物流及相关政策、法规、行业、竞争对手等相关资料的调查和收集工作。
战略与规划制定小组由项目负责人、王国文、李勇、罗道平、外聘组成，负责企业战略与规划的研究、模型设计、方案制定；综合撰稿小组由、罗道平、外聘(待定)，负责研究成果的综合撰稿工作；专家顾问小组对战略与规划方案和最终成果进行审核评定。
四．项目实施进度表第一阶段由项目小组撰写提纲，并经项目顾问小组讨论、修改、论证和审定1）项目小组进驻企业，搜集、整理、分析企业的内部资料。
2）分层次专家调研、评估第一手资料，撰写战略与规划大纲。
3）项目顾问小组对提纲进行论证审定。
此阶段工作时间约25个工作日左右第二阶段：战略环境审计阶段（共40个工作日）1．外部环境调研分析评估（包括国外）（17个工作日）行业发展态势的分析研究（3个工作日），竞争对手分析研究（包括深圳4个工作日、内地企业的调查研究6个工作日，采取抽样调查的研究办法），国外物流企业的经营模式、发展趋势研究分析（4个工作日）。
2．宏观经济环境分析（8个工作日）国内外物流及相关产业政策方面的法律、法规、政策、规定、条文、资料的研究分析，物流业横向、纵向产业的发展研究。
河南省企业实施多元化战略失败原因的实证分析摘要：多元化经营是企业进行规模扩张，实现企业成长的的重要路径，但一些企业却因为实施多元化战略而败走麦城。
本文用实证分析的方法,对河南省的一些企业因实施多元化战略失败的原因进行了分析,以期为拟实施此战略的企业实现可持续发展提供有益的启迪。
关键词：河南省企业多元化0 引言自美国著名战略管理专家安索夫于20世纪50年代提出了多元化经营战略的概念之后，企业多元化经营战略作为企业成长的重要战略行为受到理论界和企业界的关注。
在管理实践中，国内外很多企业在发展到一定程度的后都纷纷开始考虑多元化扩张，他们这么做的原因在于认为多元化战略具有其独特的竞争优势，如有助于实现企业预期经营目标；分散企业经营风险；获得协同效应等。
在现实中，的确有很多国际性的大企业通过实施多元化战略取得了令人惊异的成绩，尤其是20世纪60年代，西方诸多公司实施多元化战，进行跨行业、跨地域的扩张，取得了很大的成功。
但是也有很多企业，包括我国的一些企业在多元化战略的实施过程中遇到了困难和挫折，甚至是败走麦城，这些企业因实施多元化战略而折翼而归,或在落花流水中倒下。
就河南而言，死于多元化的企业也比比皆是，曾经辉煌的冰熊、春都都是多元化战略的受害者。
综观企业实施多元化战略的经验教训表明,河南省许多企业实施多元化战略的失利存在着具有共性的原因,主要表现在：1 缺乏科学的分析论证，盲目进入不相关的领域企业在具体选择什么类型的多元化战略的时候必须考虑企业所处的外部环境与内部条件，特别是制度环境和市场环境。
20世纪80年代以来，我国相当一部分企业实行了多元化发展战略，不少企业获得了成功，这与我国当时经济发展处于短缺经济、经济开放程度水平低、基本上没有外国的产品与我们竞争有关。
但自20世纪90年代中期以来，中国经济环境发生了重大变化，市场经济的逐渐发展和完善，对外开放的扩大，有些行业逐步进入了“过剩经济”时代，企业间的竞争空前剧烈，市场缝隙明显减少，市场运作也更加规范和成熟。
第一章企业战略管理导论企业为什么要进行战略管理（SM)?当今环境:竞争白热化、需求个性化、经济全球化、科技高级化、……环境的变化，导致产生超级竞争，使企业不可能简单地沿循旧路获取成功。
因此，为了更好地适应日新月异的环境变化,获得长远发展，企业须要搞战略管理。
建立和保持持久竞争优势是战略管理的核心目的。
超级竞争产生的原因超级竞争:市场稳定的假设已经被不稳定和变化的观念取代，传统的竞争优势来源以无法给企业带来持续的竞争优势。
超级竞争产生的原因:全球经济;技术和技术进步21世纪经理们头疼的问题天花板越来越低：市场竞争越来越激烈;产品价格逐年下降约5%-10％地板越来越高：人力成本、物资、原材料等运营成本逐年上涨约5％-20%生存空间越来越小：价格不易提高；成本不易降低；惟有努力增强生产力和提高竞争力以求生存持续竞争优势对于任何企业都是一个挑战!中国企业发展中的困惑困惑一:战略管理的逻辑面对许多的机会，不知道哪一个真正属于自己;企业永不停息地扩张，不知道什么时候应该停下来困惑二：战略是高层管理者的专利下属总是不能理解管理者的意图，不能站在管理者的角度来思考他们的工作！面对市场的变化，下属显得非常低能！困惑三：战略是规范环境中的产物面对一套套的战略管理理论，总觉得无法解决自己的战略问题!在中国不规范的市场上怎样进行战略管理？困惑四：战略管理是大企业的问题尽管自己竭尽全力，企业还是原地踏步！；看着其它企业由小到大迅速发展，难道这仅仅是运气？[考察现状］我们进入新常态经济时代—-—即动荡和不稳定将成为一种常态存在后危机时期；经济转型跨越期;要素成本上升；环保压力增大-—-高速增长、低成本运营环境时代已经宣告结束迈克尔•波特：企业战略=战略定位+业务取舍+要素匹配—-—谋划就是“斗智”，是一种智慧博弈--—现代竞争:“致胜”——“智胜”—--现代企业的战略：“智胜”的谋划战略是思考未来的工具战略首先解决一个思维的问题。
波士顿矩阵波士顿矩阵(BCG Matrix)波士顿矩阵又称市场增长率-相对市场份额矩阵、波士顿咨询集团法、四象限分析法、产品系列结构管理法等。
（2）问题型业务（Question Marks，指高增长、低市场份额）处在这个领域中的是一些投机性产品，带有较大的风险。
这些产品可能利润率很高，但占有的市场份额很小。
这往往是一个公司的新业务。
为发展问题业务，公司必须建立工厂，增加设备和人员，以便跟上迅速发展的市场，并超过竞争对手，这些意味着大量的资金投入。
“问题”非常贴切地描述了公司对待这类业务的态度，因为这时公司必须慎重回答“是否继续投资，发展该业务？”这个问题。
只有那些符合企业发展长远目标、企业具有资源优势、能够增强企业核心竞争力的业务才得到肯定的回答。
得到肯定回答的问题型业务适合于采用战略框架中提到的增长战略，目的是扩大SBUs的市场份额，甚至不惜放弃近期收入来达到这一目标，因为问题型要发展成为明星型业务，其市场份额必须有较大的增长。
得到否定回答的问题型业务则适合采用收缩战略。
如何选择问题型业务是用BCG矩阵制定战略的重中之重，也是难点，这关乎企业未来的发展。
对于增长战略中各种业务增长方案来确定优先次序，BCG也提供了一种简单的方法。
通过下图权衡选择ROI相对高然后需要投入的资源占的宽度不太多的方案。
（3）现金牛业务（Cash cows，指低增长、高市场份额）处在这个领域中的产品产生大量的现金，但未来的增长前景是有限的。
这是成熟市场中的领导者，它是企业现金的来源。
由于市场已经成熟，企业不必大量投资来扩展市场规模，同时作为市场中的领导者，该业务享有规模经济和高边际利润的优势，因而给企业带来大量现金流。
企业往往用现金牛业务来支付帐款并支持其他三种需大量现金的业务。
现金牛业务适合采用战略框架中提到的稳定战略，目的是保持SBUs的市场份额。
（4）瘦狗型业务（Dogs，指低增长、低市场份额）这个剩下的领域中的产品既不能产生大量的现金，也不需要投入大量现金，这些产品没有希望改进其绩效。
投资战略管理及实证分析
企业的投资战略是企业总体战略在投资管理方面的分战略。
它决定企业资金的合理分配和有效利用，并具体规定企业资金投入的方向、重点以及投入资金的多少。
显然，企业的投资战略作为企业的分战略，应该在发展方向、目标水平及主要对策等方面与总体战略相互协调一致，并保证总体战略的实现。
因为，企业的投资战略制定的依据是企业的总体战略。
投资战略只能是在企业总体战略所给定的框架内进行企业投资方面的谋划，包括投资方向、投资重点、投入资金的来源与使用、投资的具体方案管理等方面的内容。
而且企业投资战略也是总体战略在投资管理方面的具体分解和落实。
事实上，企业的投资战略还受到企业产品战略、竞争战略、技术发展战略等方面具体战略的制约和影响。
如果投资战略不能与企业的总体战略相协调一致，就会出现重大的投资失误，影响企业的发展，严重的甚至使企业破产。
以某集团公司为例，在“八五”期间，企业的投资战略偏离了企业的总体发展方案，急功近利，结果投资方向多为与企业急需发展的主业无关的其它产业，不仅难以实现规模效益，而且由于投资过于分散，投资的效果也不好。
而企业急需发展的主业，却因为资金不足，技术改造迟迟不能执行，产品技术含量低，规模上不去，市场份额不断缩小，错失发展良机。
因而在“九五”期间，企业背上沉重的包袱，举步维艰。
由于投资战略是进行投资管理的重要基础，因此加强投资管理就需要科学合理地制定投资战略。
而投资战略的制定又是在企业总体战略的基础上进行的。
可以说，只有在准确分析企业内外环境，科学制定总体战略的基础上，才能合理制定企业的投资战略，才能真正管理好企业的投资工作。
企业的投资战略管理
企业的投资管理工作主要是围绕投资战略进行，而投资战略又要紧密围绕企业的发展
战略。
因此，企业在进行投资管理的时候，随时需要根据企业的战略部署，对投资项目进行监管，以保证企业的人力、财力、物力等资源集中到企业急需发展的关键产业上去。
在进行投资战略管理的时候，主要依据的对象就是企业的投资战略。
企业的战略发生了变化，企业的投资战略就需要随之调整，具体的投资业务也就需要随之变化。
如投资方向、投资重点、投资金额等等。
投资战略管理的实质就是根据企业的战略不断对企业投资业务进行调整。
实证分析
（一）企业基本情况
某集团公司是由一个地方小企业发展而来，在企业发展中，集团领导层的集权倾向明显。
通常投资决策由企业领导层作出，较少通过职能部门参与。
1994 年集团有下属法人企业300 多家。
但是在进行投资多元化的时候，由于对投资对象缺乏足够的了解，缺少科学的可行性研究，加上政府行为的干预，造成大量的不良资产，企业生产经营困难。
由于投资分散，在主业上的投资急剧下降，造成技术投入严重不足，多年没有新的技改项目，主业竞争力下降，发展后劲严重不足。
以后逐步开始进行调整，收缩产业，使投资集中到主业上来。
1996 年有60 家，2000 年压缩为不到10 家，现在主要集中在主业上。
集团公司的法律地位和权利为：集团公司作为授权范围内的国有资产投资主体，行使国有资产所有者职能，依法对授权范围内的国有资产进行价值形态的经营与管理，对所持股企业享有资产收益，重大决策、选择管理者和产权转让等权利。
集团公司作为母公司，不直接参与下属子公司具体生产经营活动、根据《公司法》，母公司委派董事或委派股权代表进入子公司董事会，参与决策，进行调控，并以集团章程和制度的形式对各子公司的经营活动进行监督。
集团子公司的权利与义务为：集团公司下属的子公司享有独立的法人财产权，依法自主经营、独立核算、自负盈亏，对经管的法人财产负保值增值责任。
对集团公司现有存量
资产，按专业化和市场化原则进行重组，组建股份公司。
根据决策机构、监督机构、执行机构相互独立、相互制衡和权责明确的原则，建立集团母公司和子公司的法人治理结构或管理机构。
集团公司是国有独资公司，依照《公司法》由董事会、监事会、经理层组成其法人治理结构，不设股东会。
董事会是国有资产授权的代表，是公司的决策机构，并按授权行使股东会的部分职能。
董事会下设决策支持机构（战略管理委员会和投资委员会）和日常办事机构（秘书室）。
决策支持机构主要职责是根据董事会的要求，对董事会决策的集团发展战略、重大投资方向和项目、财务预算等问题进行事前审议并提出方案和意见，以备董事会决策。
（二）企业总体战略
（ 1 ）战略指导思想。
按照社会主义主市场经济模式及现代企业制度的要求，以资本经营为核心，依靠科技进步，积极推进经济增长方式的转变，加大结构调整力度，争取把集团公司建设成为“中国一流，世界着名”的国际化的特大型企业集团。
（ 2 ）战略目标。
计划到2005 年，主要经济指标争取比“九五”期间翻一番，集团在全国百强企业中的排位跃居前列，企业的整体素质得到全面提高，实现国际化经营，成为世界着名的大公司、大财团，步入世界大公司行列。
（ 3 ）战略重点。
为了确保上述战略目标的实现，集团在今后的发展中将突出三个战略重点，即资本运营战略、科技进步战略和人力资源开发战略。
（三）企业投资战略
集团围绕形成和加强焊接材料、输变电设备、电子及金刚石、机电产品等四大支柱产业的需要，加大设备更新和技术改造的力度，对现有主导产品的生产设备更新改造达到 1 ／ 4 以上，集团公司技改投入不少于10 亿元，集团各成员企业的技改投入原则上不得少于固定资产原值的 1 ／ 3 ，同时要加强重点技改项目的管理，确保集团的产业和产品发展目标的实现。
技改项目的预算总额为18.871 亿元，资金的来源如下：企业利润及折旧
4.871 亿元；银行贷款8 亿元；债券和股票3 亿元；引进外资3 亿元。
（四）企业投资管理
集团公司投资管理体制是以集团公司为母公司而投资形成的全资企业、控股企业、参股企业为子公司的母子型投资管理体系。
（ 1 ）集团计划投资部负责核心企业的投资管理工作，各子系公司设立专管或兼管投资的管理部门。
（2 ）投资形式可以用固定资产、存货、非专利技术、土地使用权、商誉、资金投资，也可以用产权换产权的形式进行投资。
（ 3 ）在集团内部实行计划管理。
集团各投资单位及时将投资方案报送集团计划投资部立项。
集团领导依据国家政策、集团发展方针，对该投资项目进行综合平衡、协调和决策。
计划投资部根据集团发展计划下达年度投资方向和项目的框架。
（ 4 ）集团内的各投资企业和投资机构对规划投资的项目，先作好可行性调查研究，写出可行性研究报告报送集团计划投资部，并联合组织经济、技术等有关部门和专家进行项目论证和风险评估。
（ 5 ）投资可行性研究报告包括下列内容：投资单位概况及其经营状况；投资环境是否优良，主要包括：投资地区政策法规是否有利；市场环境是否能有利于投资，如资源条件、交通运输、产品销售网络，产品是否有竞争优势等；开发的产品或提供的劳务是否能占领市场，其开发潜力如何；工艺及工程的基本设计方案；投资收益预测及风险分析；投资数额及形式（固定资产、无形资产、货币资金）；组织机构及劳务安排。
（ 6 ）各部门参与项目论证，除对上述投资条件进行充分论证外，还应对投资的资金来源进行平衡，在资金有限的情况下应择优投资。
参与项目论证会的人员在结论书上签字。
（7 ）对于可行性项目的审批权限：集团对外的投资项目，由集团董事会批准；集团
全资子公司的可行性项目，50 万元以上由集团公司董事会批准，50 万元以下的由子公司董事会（不设董事会的由企业法人代表）批准；集团控股子公司的可行性项目投资，原则上都由公司自行按程序审批，但集团委派的产权代表或经营者在决策时，超过50 万元以上的项目，要向集团公司董事会请示，经同意后，方能表示赞同意见；集团公司参股子公司的可行性项目投资，由子企业自行按程序审批，但集团委派的产权代表在行使决策权时，要以保证集团投资的安全性为原则。
（8 ）资金投出后30 天内，投资管理部门负责向受资单位索取“出资证明”，附验资机构验资证明，交财务部门作为“长期投资”的凭证。
（9 ）合同规定以国有资产、存货、专利捷术、土地使用权、商誉投资时，应经合法的评估机构进行评估作价，财务部门按会计制度规定办理转帐。
