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企业重组与并购的实战经验分享自20世纪80年代以来，世界范围内的企业重组和并购活动一直呈现井喷式增长态势。
这种趋势在中国也得到了很好的体现。
众所周知，企业重组与并购是一种非常规的策略，其目的是通过收购或合并其他企业来拓展公司的业务范围和提高企业绩效。
本文将从实战经验的角度出发，分享在企业重组和并购方面的实践经验。
一、合并前的尽职调查是至关重要的在企业重组和并购过程中，尽职调查非常重要。
通过尽职调查，合并方可以深入了解各种各样的信息，以确保被收购方的财务、法律、技术等各种方面都得到了充分的协调。
同时，尽职调查还可以帮助合并方发现被并购方可能存在的各种风险，并相应地制定风险控制方案。
在我的一次企业并购实践过程中，我为自己感到骄傲的是，在合并前，我们进行了全面而细致的尽职调查。
我们花费了很多时间和精力，以确保我们对被收购方的情况了解得足够充分。
在我们的尽职调查中，我们发现被收购方在一些法律和财务问题上存在一些风险，但是我们已经充分准备好了相应的措施，在合并过程中确保这些风险不会影响到我们投资的利润。
二、积极开展前期策划工作在企业重组和并购过程中，前期的策划工作对于整个项目的成功非常重要。
在开始实施合并之前，合并方应该制定一个长期的发展计划，并详细制定各个阶段的实施计划。
在这个过程中，重要的是要充分研究合并所涉及的市场经济环境和行业政策，以确保我们的计划不会存在任何问题。
在我的一次企业重组实践中，我们花了很多时间和资金来策划，以确保我们的项目可以成功。
我们发现，通过良好的前期规划和策划，我们可以在合并前尽可能地减少风险，将成本最小化，并提高成功的概率。
三、精细的风险把控是必须的在企业重组和并购过程中，一定会存在各种各样的风险。
因此，我们必须非常谨慎地对待这些风险，采取相应的措施来确保风险不会影响到整个项目的正常运转。
例如，我们必须控制合并项目的时间表和预算，以确保整个项目在预算和时间方面都能够顺利完成。
证券行业的并购重组与资本运作分析在当今经济全球化的背景下，证券行业的并购重组与资本运作正日益受到关注。
本文将对证券行业的并购重组与资本运作进行分析，以期为读者提供深入的了解和思考。
一、概述证券行业的并购重组与资本运作是指借助资本市场，通过收购、兼并等方式，实现企业战略目标并优化资源配置的过程。
此过程不仅关乎企业自身的发展，也会对整个行业产生深远影响。
二、并购重组的动因证券行业的并购重组有多种动因。
首先是规模效应的追求。
通过并购重组，企业能够扩大业务规模，提高市场份额，降低成本并提高竞争力。
其次是资源整合的需要。
通过并购重组，企业能够整合人才、技术、渠道等资源，实现资源优化配置。
此外，市场占有率提升、产品多样化、品牌价值提升等也是并购重组的动因之一。
三、并购重组的形式证券行业的并购重组采取多种形式，如纵向并购、横向并购、集团化重组等。
纵向并购指的是在产业链内上下游企业之间的合并，旨在实现供应链的整合与优化；横向并购则是指在同一产业链上的企业之间的合并，目的是提高市场份额和竞争力；集团化重组是指通过内部重组实现企业资源的整合与协同。
四、资本运作的模式证券行业的资本运作有多种模式，如境内外上市、借壳上市、分拆上市、收购上市等。
境内外上市是指公司通过股票市场融资、发行股票，使其成为市场上一家可以自由交易的股票；借壳上市则是指公司通过收购、合并等方式，借助已在股票市场上有上市资格的公司，以降低上市门槛和加速上市进程；分拆上市是指将一个大型企业拆分成多个独立的公司，分别上市；收购上市则是指通过收购其他公司的股权或资产，达到快速上市的目的。
五、并购重组带来的挑战与机遇证券行业的并购重组虽然能够为企业带来诸多机遇，但也面临一些挑战。
首先是整合问题。
并购重组后，企业需要进行资产整合和管理团队整合，以确保各个环节的协调与顺畅。
其次是文化差异问题。
在并购重组过程中，不同企业的文化差异可能导致员工团队的不稳定和冲突，需要合理处理。
并购重组案例分析并购重组是企业发展战略中的重要组成部分，它涉及到企业资源的重新配置和整合，旨在实现企业的规模扩张、市场竞争力提升以及价值最大化。
本文将通过分析一个典型的并购重组案例，探讨并购重组过程中的关键因素、实施步骤以及可能面临的挑战和风险。
案例背景本案例涉及的是一家在行业内具有领先地位的A公司，它通过并购同行业的B公司来实现市场扩张和业务多元化。
A公司在并购前已经进行了充分的市场调研和内部评估，确认了并购B公司的战略意义和潜在价值。
并购动机A公司并购B公司的动机主要包括以下几点：1. 扩大市场份额：通过并购，A公司能够迅速增加其在目标市场的份额，提高市场影响力。
2. 获得新技术和产品：B公司拥有A公司所缺乏的先进技术和产品线，并购有助于A公司技术升级和产品创新。
3. 优化资源配置：并购后，A公司可以整合双方资源，提高运营效率，降低成本。
4. 实现业务多元化：并购B公司可以帮助A公司进入新的业务领域，分散经营风险。
并购过程并购过程可以分为以下几个阶段：1. 初步接触：A公司与B公司进行初步接触，了解对方的基本情况和并购意向。
2. 尽职调查：A公司对B公司进行详细的财务、法律和业务尽职调查，评估并购的可行性和潜在风险。
3. 谈判和协议：双方就并购条款进行谈判，包括价格、支付方式、整合计划等，并最终签订并购协议。
4. 监管审批：并购协议签订后，需要提交相关监管机构审批，确保并购符合法律法规和行业政策。
5. 整合实施：并购完成后，A公司开始实施整合计划，包括组织结构调整、业务流程优化、文化融合等。
面临的挑战和风险在并购重组过程中，A公司可能会遇到以下挑战和风险：1. 文化冲突：不同公司的企业文化和管理风格可能存在差异，整合过程中可能会出现员工抵触和团队冲突。
2. 整合成本：并购后的整合过程可能会产生额外的成本，如人员培训、系统升级等。
3. 法律和监管风险：并购可能受到法律和监管的限制，如反垄断审查、税务问题等。
中国金融行业的并购重组机会与投资策略近年来，中国金融行业的并购重组活动呈现出蓬勃发展的态势。
随着金融业的快速发展和市场化程度的提高，金融机构开始积极寻求并购重组的机会，以实现规模扩张和提升竞争力。
本文将探讨中国金融行业的并购重组机会，并给出相应的投资策略。
一、金融行业并购重组的背景和机遇1. 金融业的市场化改革中国金融业多年来一直在进行市场化改革，这为金融机构的并购重组提供了机遇。
市场化改革使得金融机构可以更加自由地选择合作伙伴，实现资源共享和优势互补。
2. 资本市场开放中国资本市场的不断开放也为金融机构的并购重组创造了条件。
外资金融机构进入中国市场，为本土金融机构提供了更多的合作和并购机会。
同时，中国金融机构也可以通过对外并购来提升自身竞争力。
3. 金融科技的发展随着金融科技的不断创新，传统金融机构面临着来自科技公司的竞争压力。
为了迎接这一挑战，金融机构不得不寻求并购重组的机会，以提升自身的科技能力和创新能力。
二、金融行业并购重组的投资策略1. 深度参与金融科技并购金融科技正成为中国金融行业的重要发展方向，投资者可以通过深度参与金融科技并购来获取更多收益。
选择那些拥有核心技术和较高市场份额的金融科技企业进行投资，具备更好的成长性和回报潜力。
2. 关注细分市场的整合机会中国金融行业的细分市场仍然存在着不同程度的碎片化现象。
投资者可以关注那些有整合机会的细分市场，选择领先的企业进行投资。
通过并购重组，投资者可以实现资源整合，降低成本，提升市场份额。
3. 把握跨界并购机会随着金融业的融合发展，跨界并购成为金融机构获取新的增长点的重要手段。
投资者可以关注那些有跨界并购机会的企业，选择具备较强实力和较好前景的企业进行投资。
跨界并购的成功将为金融机构带来更广阔的市场和更高的回报。
4. 寻找价值投资机会除了关注并购重组的机会，投资者还应该寻找那些被市场低估的金融机构进行价值投资。
在金融机构并购重组的过程中，一些投资者可能对一些金融机构的价值判断出现偏差，这为价值投资提供了机会。
啤酒行业并购重组的方式与风险分析啤酒行业并购重组的方式与风险分析随着经济全球化的推进，啤酒行业也在不断发展壮大。
为了在市场竞争中获得更多的竞争优势和增加市场份额，许多啤酒企业选择通过并购重组来实现规模扩张。
本文将对啤酒行业并购重组的方式和风险进行详细分析。
一、啤酒行业并购重组的方式1. 水平并购水平并购是指两家规模相当的企业之间进行合并，达到规模效益的目的。
在啤酒行业中，水平并购常常出现在两家地理位置相近或产品线相似的企业之间。
通过水平并购，企业可以减少竞争对手，强化市场地位，并实现采购、生产和销售等环节的整合。
2. 垂直并购垂直并购是指两个企业在供应链中处于不同位置的企业之间进行合并。
在啤酒行业中，常见的垂直并购是啤酒企业与麦芽厂或者啤酒瓶子生产企业之间的合作。
通过垂直并购，企业可以实现产品供应链的一体化管理，减少成本并提高效率。
3. 联合并购联合并购是指两个或多个企业共同投资组建新公司，实现资源共享和风险分担的目的。
在啤酒行业中，联合并购常常是为了共同进入某一新的市场或者扩大市场份额。
通过联合并购，企业能够整合各自的资源，提高竞争力。
4. 收购收购是指一家企业通过购买目标企业的股权来控制目标企业。
在啤酒行业中，集团公司常常通过收购方式来扩大市场份额和增加品牌影响力。
收购能够快速实现扩张，但也需要考虑目标企业的财务状况和整合问题。
二、啤酒行业并购重组的风险分析1. 文化差异在并购重组过程中，文化差异是一个重要的风险因素。
不同企业之间存在着不同的组织文化、价值观念和工作方式，如果不能很好地整合两者，可能会导致内部冲突和人员流失。
2. 资金风险并购重组需要大量的资金投入，企业需要承担高额的融资压力。
如果企业没有足够的现金流或者信用支持，可能面临资金链断裂的风险。
3. 市场风险市场风险是指并购重组后，企业面临的市场竞争和市场需求变化的风险。
如果并购重组后的企业无法适应市场需求的变化或者竞争对手的崛起，可能会导致业绩下滑或者市场份额的流失。
《企业并购整合研究》篇一一、引言随着全球经济的不断发展和企业竞争的加剧，企业并购整合已成为企业发展的重要手段之一。
企业并购整合是指通过收购、兼并等方式将两个或多个企业合并为一个整体，以实现资源共享、优化资源配置、提高企业竞争力等目的。
本文旨在探讨企业并购整合的策略、挑战及未来发展趋势。
二、企业并购整合的策略1. 明确并购目标：企业在并购前应明确自身的战略目标，确定并购的动机和目的，如扩大市场份额、优化产业链、提升技术水平等。
2. 选择合适的并购方式：企业可根据自身实际情况选择收购、兼并或股权合作等不同的并购方式。
3. 整合资源：在完成并购后，企业需对被并购企业的资源进行整合，包括人员、资金、技术、品牌等方面，以实现资源共享和优化资源配置。
三、企业并购整合的挑战1. 文化和组织融合：在并购整合过程中，企业文化和组织的融合是一个重要问题。
不同的企业有着不同的文化和组织架构，如何将两者有效融合是企业在并购后需面临的主要挑战之一。
2. 人员安置与沟通：在并购整合过程中，人员安置和沟通也是一个重要环节。
企业需妥善安置被并购企业的员工，加强与员工的沟通，以降低员工的不安情绪。
3. 财务风险：企业在并购过程中需面临财务风险，如高昂的并购成本、资金链断裂等。
因此，企业需在并购前进行充分的财务分析和风险评估，以确保并购的顺利进行。
四、企业并购整合的未来发展趋势1. 数字化和智能化：随着数字化和智能化技术的发展，企业并购整合将更加注重数字化和智能化技术的应用，以提高整合效率和效果。
2. 跨界融合：未来企业并购将更加注重跨界融合，不同行业的企业将通过并购实现资源共享和优势互补。
3. 绿色发展：随着环保意识的提高，企业在并购整合过程中将更加注重绿色发展，积极推动可持续发展。
4. 全球化趋势：随着全球化的加速，跨国并购将成为未来企业发展的重要趋势。
企业将通过跨国并购实现全球化布局，提高国际竞争力。
五、结论企业并购整合是企业发展的重要手段之一，它可以帮助企业实现资源共享、优化资源配置、提高竞争力等目的。
并购重组与投资机会摘要并购重组是一种常见的企业战略手段，旨在通过合并或收购其他公司来实现扩大规模、提升竞争力等目标。
对于投资者而言，参与并购重组可以带来多种机会，包括获得成长性公司的股权、实现资本增值等。
本文将探讨并购重组对投资者的影响，并分析相关投资机会。
1. 并购重组的定义与类型并购重组是指企业通过合并或收购其他公司，实现规模扩大、资源整合等目标的行为。
根据并购重组的目的和方式，可将其分为以下几类：•横向并购：指企业在同一产业内收购其他公司，以扩大市场份额、增强竞争力。
•纵向并购：指企业在供应链上游或下游收购其他公司，以实现整合产业链、降低成本等目标。
•跨界并购：指企业跨越行业边界，收购与其核心业务不直接相关的公司。
•合并：指两个或更多公司合并成为一个新公司的行为，通常会涉及资产和股权的整合。
2. 并购重组对企业的影响并购重组对企业可能产生重大影响，包括以下几个方面：2.1 扩大规模与市场份额通过并购重组，企业可以快速扩大规模，提升市场份额。
通过合并或收购其他公司的资产和资源，企业可以迅速增加生产能力、销售渠道等，从而实现规模扩大和市场份额的增加。
2.2 资源整合与优化配置并购重组为企业提供了整合资源和优化资源配置的机会。
通过收购其他公司，企业可以获得其生产设备、技术专利、人才等资源，进而实现资源整合和优化配置，提升企业效率和竞争力。
2.3 提升创新能力与技术水平通过并购重组，企业可以获得其他公司的创新能力和技术水平。
通过合并或收购具有研发实力的公司，企业可以获得其研发成果和技术专利，提升自身的创新能力和技术水平，从而在市场竞争中保持竞争优势。
2.4 实现成本节约与效益提升通过并购重组，企业可以实现成本节约和效益提升。
通过规模效应的发挥，企业可以降低生产成本，提高利润率。
同时，通过资源整合和优化配置，企业可以减少浪费，进一步提升效益。
3. 并购重组对投资者的影响参与并购重组的投资者可以享受到以下几种影响：3.1 获得成长性公司的股权并购重组通常会伴随着股权的转让，投资者可以通过参与并购重组，获得成长性公司的股权。
行业并购重组的战略合作与竞争优势引言随着全球经济一体化的不断推进，行业并购重组成为了企业发展的重要路径之一。
通过合并、收购、兼并等方式来实现企业资源的整合与优化配置，进而提升企业的市场竞争力。
本文将讨论行业并购重组中的战略合作以及相应的竞争优势。
行业并购重组的意义行业并购重组旨在通过整合不同企业之间的资源和优势，实现规模效应、降低成本、扩大市场份额等多重目标。
重组后的企业能够更好地应对市场竞争，提高生产效率，降低经营风险，实现可持续发展。
同时，行业并购重组还可以促进资源的优化配置，加速行业结构调整，提高整个行业的效益水平。
战略合作的意义在行业并购重组中，战略合作扮演着重要角色。
战略合作是指企业之间基于共同利益和目标，在某个范围内进行合作的行为。
通过战略合作，企业可以共享资源、分担风险、提高综合竞争力。
战略合作可以在提升企业研发能力、开拓新市场、共同采购等方面发挥重要作用。
竞争优势的来源行业并购重组通过整合企业资源和能力，使得重组后的企业具备了一定的竞争优势。
竞争优势可以通过以下几个方面的优势来源实现：规模经济效应行业并购重组后的企业规模扩大，能够带来规模经济效应。
规模经济效应指的是企业规模扩大，成本分摊效应增强，从而降低成本。
通过规模经济效应，企业可以在生产、采购、研发等方面获得成本优势，提高市场竞争力。
资源整合和优化配置行业并购重组可以使企业整合各自的资源，优化配置，从而提升综合效能。
通过资源整合和优化配置，企业可以实现资源的最大化利用，提高生产效率、降低成本。
同时，资源整合还可以促进技术创新、产品开发等方面的合作，提高企业的研发能力和创新能力。
市场份额扩大行业并购重组可以通过增加市场份额来获得竞争优势。
通过重组后的企业规模扩大，可以进一步拓宽销售网络，增加市场渗透率。
同时，通过资源整合，企业可以提供更多种类的产品和服务，满足不同客户的需求，从而扩大市场份额。
品牌影响力增强行业并购重组后的企业可以通过整合不同品牌的影响力来获得竞争优势。
公司并购重组案例分享发言稿尊敬的领导、各位嘉宾，大家下午好！我非常荣幸能够站在这里与各位分享公司并购重组的案例。
并购重组作为企业发展的一项重要策略手段，对于推动企业健康发展、提升市场竞争力具有重要意义。
在这里，我将向大家介绍一个我亲身参与的成功案例，希望能够对大家有所启发和帮助。
在我所工作的公司X，我们在过去几年中积极推进了一次并购重组，在此我愿和大家分享这次案例。
首先，让我们来了解一下当时的背景。
在市场竞争日益激烈的背景下，公司X意识到需要寻找新的发展机遇。
经过深入研究调研，我们发现了一家在同行业具有强劲实力和潜力的公司Y。
经过与公司Y的多次洽谈和评估，我们确定了这次并购重组的计划。
在并购重组过程中，我们遇到了许多挑战，但也收获了丰富的经验。
首先，我们明确了目标和定位，确定了公司X与公司Y的战略契合度。
这是决定并购成功与否的关键因素之一。
同时，我们进行了全面的尽职调查，对公司Y的财务、法律、人力资源等方面进行了深入分析，确保在并购过程中没有遗漏任何重要信息。
其次，我们深入挖掘了并购带来的协同效应。
我们相信，通过并购重组，公司X和公司Y可以实现资源共享、优势互补，进一步提升市场竞争力。
因此，在并购过程中，我们注重整合各方资源，实现合作优势最大化。
我们与公司Y的管理团队和员工保持了紧密联系，确保信息共享畅通，相互间的合作更加紧密。
同时，我们还加强了人力资源整合。
公司X和公司Y在文化、组织结构等方面存在差异，为了确保员工顺利过渡，我们进行了全面的人力资源规划。
我们重视员工的沟通与培训，为他们提供更多的发展机会和资源支持。
通过有效的沟通和团队合作，我们成功地将两家公司的员工整合在一起，形成了更加强大的团队。
最后，我要强调的是，成功的并购重组离不开领导层的正确决策和指导。
在整个并购过程中，我们的领导团队认真思考、明晰目标，制定了详细的操作计划，并带领团队顺利推进。
他们懂得如何理解和实现合作伙伴的利益最大化，同时也牢记着公司的整体利益。
行业投资策略之并购重组研讨(doc 10页)一、海内外掀起并购重组与整体上市热潮在全球并购市场中，发生在亚洲市场的并购交易通常占全球的15%左右，但是在2005年上半年，这一比例达到18%。
伴随着中国、印度这两个全球最大发展中国家经济连续多年的快速增长以及日本经济逐渐走出低谷，整个亚太地区并购额达到2452亿美元，比2004年同期劲增了59%。
其中日本企业可谓身影活跃，近两年来，日本占整个亚洲并购的50%以上。
而目前中国企业对全球并购市场的影响日益显现，06年以来，中国石油、中国石化、中海油、联想等中国企业一系列海外并购活动标志着中国加入了以海外大企业为标的的国际角逐。
尽管中国企业海外并购的总规模依然有限，但一系列并购事件对全球并购市场的影响意义深远：一是结合中国经济发展速度以及各种国内因素，中国企业的海外投资规模的增长速度很快；二是中国企业的海外并购活动在国际市场上产生的竞购效应，也反映了中国国际经济影响力的提高。
在中国大力发展海外并购的同时，国内并购重组也异军突起，涉及钢铁、石油化工、房地产、交通运输、能源电力、机械、医药、IT、军工、航天等各个行业。
另外，经过股权分置改革，我国证券市场已经进入到了一个全新的时期，大股东与中小股东的利益更加趋于一致，整体上市成为市场空前的热点。
二、五大因素推动中国并购重组与整体上市热潮一浪复一浪1、延长产业链，通吃上下游，形成“∑ni＞N”的多赢局面目前我国企业正处在规模经济特征形成期。
在特有的技术经济条件下，产能将越来越集中于少数巨头手中，而目前我国国内生产的集中度还很低，行业CR10(前10家最大企业占全行业销售收入的比重)平均水平还不到20%。
大型企业与中小企业的市场占有率几乎相当，甚至还不如中小企业市场占有率高。
提高行业集中度是目前国内产业发展大势所趋，而要提高产业集中度，最快捷的方法就是并购与重组。
通过并购与重组，可延长产业链，通吃上下游，形成“∑ni＞N”的多赢局面。
如在整合石油开采、石油炼制、化工等产业链方面，中国石油、中石化发挥集团整体优势，先后收购了3家和4家上市公司。
同时，规避了国家成品油定价体制限制，解除了在当前高油价环境下冰火两重天的子公司运行状况，实现“∑ni＞N”(1+1+1＞3和1+1+1+1＞4)的多赢局面，并给市场作出新的典范，实现流通股股东、中国石油、石化和国家利益的共同最大化，同时给资本市场开辟了一条前所未有的新路，是集“天时、地利、人和”为一体的重大举动，得到了扩大投资者认可。
2、世界和中国行业反差推动产业全面大整合经过二十多年的改革开放，中国经济发展已经进入关键时期。
受“煤电油运”四大瓶颈及重化工业发展阶段我国高能耗特性和人员包袱较大制约，我国越来越多的企业与世界同行形成了越来越明显的别人高盈利而唯独我国高亏损状况，例如全球炼油业利润位于历史高位附近，而我国炼油业却是全行业亏损。
澳洲最大油气生产商Woodside石油今年二季度收入创纪录，BP炼油业务、新加坡炼油等全球石油加工企业利润均大幅上升，而石炼化等我国炼油类公司全面亏损。
2006 上半年我国加工原油1.49 亿吨，同比增长3.0%，增速继续保持自2005 年以来下降趋势。
中国石化和中国石油合计加工1.25 亿吨原油，占全国比重为83.7%，增速也呈下降趋势。
2006 上半年我国三大成品油（汽油、柴油、煤油）产量为8959 万吨，同比增长5.6%，进口283 万吨，同比增长79%，出口395万吨，同比下降24%，表观消费量为8847 万吨，同比增长8.9%，比2005 年的增速4.4%高4.4 个百分点。
中国成品油价格低于国际价格1000 元/吨以上。
由于国际成品油价格随原油价格大幅上涨，尽管国内成品油价格于5 月底上调了500 元/吨，但2006 年2 季度中国成品油与国际价差继续扩大。
1 季度中国不含税汽油、柴油、煤油出厂价比新加坡FOB 价格平均低561、856 和1343 元/吨，2 季度中国不含税汽油、柴油、煤油出厂价比新加坡FOB 价格平均低1142、1287、1564 元/吨，价差继续扩大。
面对国际同类企业高盈利而唯独我国某类企业(如石油加工业)业绩下降的情况，中国政府一方面给予一定补贴(如去年年底给中石化100亿元炼油补贴)，另一方面要求大型企业集团进行产业整合，解决我国单独亏损的尴尬境地。
因此，中国和世界行业反差推动了产业全面大整合，带来了众多并购重组机会。
3、并购与重组可以回避股权分置高对价支付目前，中国正在进行轰轰烈烈的股权分置改革。
一般在股改中大股东要按10：3的比例用非流通股向流通股送股，以支付为获得流通权而应付出的对价。
按要求，今年年底前全部上市公司都要进行股改。
大股东要回避股权分置高对价支付，唯一途径就是在年底前进行并购与重组。
如中石油、中石化先后要约收购辽河油田、锦州石化、吉林化工3公司和齐鲁石化、扬子石化、中原油气和石油大明4公司。
相比在股改中大部分以流通股30%的股票支付对价，10%左右的溢价回购显然是精明之选。
如中国石化旗下A股公司如果在股改中都采取市场上比较普遍的“10送3”的方式，中国石化就会损失大约6.3%的净利润和5.7%的净资产。
故对中国石化剩余5家子公司（上海石化、石炼化、仪征化纤、泰山石油、武汉石油）需要进行进一步整合。
可见，大股东完全可以通过回购回避以“对价”的方式支付资产，解决股改难题。
中铝集团、电信、科工、化工等企业集团也都可仿效中石油、中石化进行要约收购或换股以回避以“对价”的方式支付资产，解决股改难题。
4、并购与重组可避免因亏损退市风险上市公司连续亏损2年将被ST，连续亏损3年将被退市。
目前，为避免因亏损退市风险主要应用的办法就是并购与重组。
并购与重组已经使无数“丑小鸭”变成“金凤凰”，例如ST灯塔变成G滨能，股价上升了200%多。
目前我国A股上市公司中有131支被特别处理的股票(ST股票)，2006年一季度共有239个A股上市公司处于亏损经营的状态。
需要并购与重组的公司很多，但需要“有能力的好人”来收购，所谓有能力的好人是指：收购人最近3年没有重大违法行为或者涉嫌有重大违法的行为，或者最近3年没有严重的证券市场失信的行为。
另外，依照收购办法，没能力的人也不能收购上市公司。
比如收购人负有数额较大债务，到期未清偿，且处于持续状态的，或者公司法第147条规定的另外两种情形：一是“无民事行为能力或者限制民事行为能力”，二是“个人所负数额较大的债务到期未清偿”（这都是指自然人）。
关于“有能力”收购，收购办法要求收购人提供一系列材料来说明、证实收购人的能力。
收购人要说明其“收购资金来源的合法性”，这一规定就是针对收购人的收购能力做出的。
在已往的收购案例中，经常有缺乏收购能力的收购人通过与被收购的上市公司管理层的合作，利用协议收购过程中的过渡期，与上市公司进行交易，变相地从被收购的上市公司获得财务资助，再用于收购上市公司。
新的收购办法将这条路堵住了。
新办法规定，在过渡期间，“收购人不得通过控股股东提议改选上市公司董事会，确有充分理由改选董事会的，来自收购人的董事不得超过董事会成员的1/3”，这样，收购人就无法在过渡期间取得对上市公司的实际控制。
而且，“被收购公司不得为收购人及其关联方提供担保”，从而使收购人无法从上市公司获得财务资助。
5、整体上市优势多对于那些仅为集团的一个“业务部门”或“加工车间”的上市公司或者集团拥有大量优质资产的上市公司来说，通过换股或定向增发实现集团整体上市的可能性与可行性都是比较大的。
另外，在此前的股改过程中，由于多数上市公司都是送股对价，降低了大股东的控股比例，而集团的整体上市也就成为大股东强化控制地位的手段之一。
从提高上市公司质量角度看，整体上市不仅降低了关联交易与利润操纵的可能性，还减少了上市公司管理层次、提高了公司的管理效能，并进一步理顺了公司的产业链条。
因此，对于上市公司而言，集团优质资产的大规模注入将使得公司的盈利能力进一步提高，进而提升个股在市场中的定位水平。
三、专业化、上下游一体化是国际并购新路线石油化工行业中已发生或将发生的较为重要的剥离及并购有：拜耳（Bayer）剥离朗盛（Lanxess）、聚烯烃巨头--巴赛尔（Basell）的易主及里昂戴尔（Lyondell）化工公司和千禧（Millennium）化工公司的合并；德固赛（Degussa）欲出售其建筑化学品部门，巴斯夫（BASF）对此出价28亿欧元；阿克苏诺贝尔（Akzo Noble）欲剥离其制药、人体疫苗和动物保健业务，发行欧加农（Organon）生物科学公司的原始股；蒂斯曼（DSM）出售其欧洲化肥业务及在美国的三聚氰胺装置；萨索尔（Sasol）出售其烯烃和表面活性剂业务……从越来越多的并购与重组案例中，我们不难发现，其中的趋势是着重走专业化或上下游一体化的路线。
从杜邦（DuPont）分离纺织品和室内用品业务成立英威达（Invista），到拜耳剥离化工业务拆分出朗盛，及BP分离出亿诺并将其出售，再到阿克苏诺贝尔剥离制药等业务，无一不体现出这样的主导思想：在全球范围内实现生产要素的合理流动与高效组合，整合资源，放弃非核心业务，做强核心业务。
而英力士收购亿诺则是典型的走一体化路线。
英力士和亿诺有很强的上下游优势互补性，通过收购，英力士就可以充分利用原亿诺的生产装置提供的原料，有效地降低成本，极大地加强自己的核心业务的竞争力。
相比过去的两年，05年的并购市场出现了新的特征，那就是待出售的业务重点已经从较上游的基础石化产品和聚合物转移到下游的特种产品。
其实这也不难理解，因为这些业务一直承受着原料和能源价格的上涨带来的压力。
由于高油价将至少持续3-5年，故未来几年，这一新的并购特征仍将延续，并会愈演愈烈。
四、四大主题使并购重组成为资本市场永恒的题材最近，新的《上市公司收购管理办法》已经发布并将于２００６年9月1日施行，《收购办法》的发布实施将进一步活跃证券市场的收购活动，并购将成为2006年证券市场的持续的热点和机会所在。
随着股权分置改革工作的接近尾声，中国Ａ股市场进入全流通时代，在“全流通”时代，大股东股份有了流通权、部分公司管理层获得了公司股权，大股东能够通过资本市场独特的定价机制分享股价上涨带来的溢价收益，有动力向上市公司注入优质的资产，将净利润在证券市场上放大为更可观的市值，上市公司开始从传统的圈钱工具转变为社会上优质资产的吸纳器。
越来越多的公司愿意通过整体上市、收购兼并、资产重组形式，把越来越多的优质资产放在A股上市。
此外，部分上市公司在股改过程中，大股东由于种种原因无法达到令流通股股东满意的对价支付水平，因此大股东向上市公司注入相对优质的资产成为一种“多赢”的选择。
