马工程管理学控制知识点整理

马工程管理学控制知识点整理

● 第十二章 控制的类型与过程

● 控制的 内涵、原则

● 控制的内涵

● 控制：对组织内部的 管理活动 及其 效果 进行衡量和矫正，以确保组织的

目标 以及为此而拟定的 计划 得以实现。

● （1）控制具有目的性。控制工作表现形式多种多样，但都是为了活动按计

划和标准进行，以达成目标。

● （2）控制具有整体性。控制的整体性表现在三个方面：①以系统理论为指

导 ②应覆盖组织活动的各个方面 ③应成为组织全体成员的职责

● （3）控制是通过监督和纠偏来实现的。监控组织活动及其效果，预警或发

现组织偏差，分析偏差产生的原因，采取行动纠偏，保证组织目标的实现。

● （4）控制是一个过程。检查、监督、确定进展情况，纠正偏差，确保目标

及计划实现。

● 控制的系统

● （一）控制主体

● 1.以股东为主体的高层控制主体

● 2.以经营者和管理者为主体的中层控制主体

● 3.以普通员工为主体的低层控制主体

● （二）控制客体

● 1.财产

● 2.交易

● 3.信息

● （三）控制目标

● 1.确保组织目标的有效实现

● 2.经济且有效地利用组织资源

● 3.确保信息的质量

● （四）控制的手段与工具体系

● 1.控制的机构

● 2.控制的工具

● 3.控制的运作制度

● 控制的原则

● 组织重视控制工作，是因为任何组织如果缺少有效控制就会产生错乱，甚至

偏离正确的轨道。要想构造一个适宜有效的控制系统，进行有效的控制工作

应遵循以下原则。

● （一）有效标准原则

● 制定的 控制标准 必须 与组织的理念与目标 相一致，对员工的工作行

为具有 指引和导向 作用，并便于对 各项工作及其成果 进行 检查和评

价

● 有效的控制标准应该满足 简明性、适用性、一致性、可行性、可操作性、

相对稳定性、前瞻性 的要求。

● （二）控制关键点原则

● 面对复杂多变的内外环境，管理者善于 把握问题的关键，将注意力集中

于计划执行中的一些 主要影响因素 上。事实上，控制住了关键点，也

就控制住了全局。

● 现实中，选择关键点除了要有丰富的经验、敏锐的洞察力和决策能力外，

还可以借助有关的方法。 eg 计划评审技术

● （三）控制趋势原则

● 对控制全局的管理者来说，重要的通常 不是现状本身，而是 现状所预

示的趋势。

● 当趋势可以明显地描绘成一条曲线，或是可以描述为某种数学模型时，

控制起来就为时已晚了。

● 控制趋势的 关键在于 从现状中揭示趋势，特别是在趋势显露苗头时就

明察秋毫。 eg 日本汽车公司蚕食美国汽车市场份额

● （四）直接控制原则

● 直接控制 是相对于 间接控制 而言的。

● （五）例外原则

● 管理者越是集中精力对例外情况进行控制，控制的效果就会越好。

● 该原则认为，管理者不可能控制所有活动，而应把控制的主要精力集中

于一些重要的例外 偏差上，以取得更高的控制效能和效率。

● 控制的 类型

● 一、控制进程分类

● （一）前馈控制 / 事前控制 / 预先控制

● （二）现场控制 / 同步控制 / 同期控制

● （三）反馈控制 / 事后控制

● 二、控制职能分类

● （一）战略控制

● （二）财务控制

● 衡量标准：比率分析，预算分析，经济附加值，市场附加值

● （三）营销控制

● 主要包括：年度计划控制、盈利控制、效率控制、战略控制

● 三、控制内容分类

● （一）制度控制

● 制度控制是以制度规范为基本手段协调企业组织集体协作行为的内部控

制机制。

● 包括：制度的制定、执行、考核。

● （二）风险防范控制

● 包括：风险的预警与辨识、风险的评估、风险的预防

● （三）预算控制

● （预算控制的突出特点是通过量化标准使管理者及员工明确自身目标，

实现企业总体目标与个人目标紧密衔接。）

● （四）激励控制

● 激励控制是指企业通过激励的方式控制管理者及员工的行为，使管理者

及员工的行为与企业目标相协调。

● （五）绩效考评控制

● 绩效考评控制是指企业 通过考核评价的形式 规范企业各级管理者及员

工的经济目标和经济行为 。它

● 控制的 过程 重点章节

● 一、确定标准

● 确定控制标准 是进行控制工作的起点。

● （一）选择控制对象

● "控制什么"

● 影响实现组织目标成果的主要因素

● 1.环境特点及其发展趋势

● 2.资源投入

● 3.活动过程

● （二）选择关键控制点

● 主要的控制对象确定下来后，还必须选定具体控制的关键点，制定控制

标准。

● 关键控制点的选择，应考虑的因素

● 1.影响 整个工作运行过程 的重要操作与事项

● 2.能在重大损失出现之前 显示出差异的事项

● 3.若干 能反映组织主要绩效水平的 时间与空间分布均衡的控制点

● （三）确定控制标准

● 组织在选择了关键控制点后，就可以依据关键控制点确定明确的控制标

准。

● 1.控制标准的确定方法

● （1）统计计算法。

● （2）经验估计法。

● （3）工程方法。

● 2.控制标准的类型

● （1）定量标准

● （2）定性标准

● 3.控制标准的基本要求

● （1）简明性。即对标准的量值、单位和可允许的偏差范围要有明确

说明，对标准的表述要通俗易懂，便于理解和把握。

● （2）适用性。建立的标准要有利于组织目标的实现，要对每一项工

作的衡量都明确规定具体的时间幅度和具体的衡量内容与要求，以便

能准确地反映组织活动的状态。

● （3）一致性。建立的标准应尽可能地体现协调一致、公平合理的原

则。管理控制工作覆盖组织活动的各个方面，制定出来的各项控制标

准应该彼此协调，不可相互冲突。同时，控制标准应在规定范围内保

持公平性。

● （4）可行性。控制标准的建立必须考虑到工作人员的实际情况，即

标准不能过高也不能过低，要使绝大多数员工经过努力后可以达到。

● （5）可操作性。即标准要便于对实际工作绩效的衡量、比较、考核

和评价;要使控制便于对各部门的工作进行衡量，当出现偏差时，能找

到相应的责任单位。

● （6）相对稳定性。即所建立的标准既要在一个时期内保持不变，又

要具有一定的弹性，能对环境的变化有一定的适应性，特殊情况能够

例外处理。

● （7）前瞻性。即建立的标准既要符合现时的需要，又要与未来的发

展相结合。

● 二、衡量绩效

● 在衡量实际工作成果的过程中，管理者应该对由谁来衡量、衡量什么、如何

衡量 以及 间隔多久进行衡量 等方面做出合理安排。

● （一）衡量的主体

● （二）衡量的项目

● （三）衡量的方法

● （四）衡量的频度

● 三、分析与纠偏

● 实际绩效可能高于、低于或等于目标要求，只有将实际绩效与标准相比较，

才能确定两者之间有无偏差.

● （一）分析偏差

● 偏差就是工作的实际绩效与标准值之间的差异，实际绩效 超过了 设定

标准的为 正偏差，实际绩效 低于 设定标准的则为 负偏差。

● 一般而言，造成偏差的原因多种多样，较为复杂，但基本可以分为如下

三类：

● ① 计划指标或工作标准制定得不科学，脱离实际，本身存在偏差

● ② 组织外部环境中发生了没有预料到的变化，导致实际业绩偏离预期，

出现偏差

● ③ 组织内部因素的变化，如工作方法不当、组织不力、领导无方等，

导致业绩偏离预期。

● （二）实施纠偏

● 在深入分析并找出偏差产生的原因后，组织就应该有针对性地采取措施，

对偏差进行处理和矫正。根据前述的导致偏差的原因，组织的纠偏措施

可以从如下方面进行：

● 1.修订标准

● 有时候，偏差较大可能是因为标准不甚合理。

● 此时，就需要对原有的计划和标准加以适当调整，以使组织计划和预

期标准符合实际。

● 但对计划和标准的调整并不是任意的，而是要有利于组织总目标的实

现。只有当事实表明计划和标准确实不合理，或环境的变化使得原有

计划和标准的基础不复存在时，对计划和标准的修改才是合适的。

● 2.改善工作

● 如果经过分析发现，计划和标准没有问题。偏差的出现是因为工作本

身造成的，管理者就应该采取措施来纠正行动，以改善工作绩效。

● 纠偏行动可能涉及管理的各个方面，如管理策略、组织结构、领导方

式、员工培训、人员调整等。

● 管理者在采取纠偏行动之前，还要决定是采取应急纠偏措施还是彻底

纠偏措施。

● 应急纠偏措施 是指能够立即将出现问题的工作矫正到正确轨道上

的措施。

● 彻底纠偏措施 则是指能够从根本上解决问题的措施。

● 第十三章 控制的方法与技术

● 组织的控制方法：层级 / 市场 / 团体 控制

● 一、层级控制

● 层级控制（bureaucratic ）亦译为 "官僚控制" "科层控制"，是指利用正式的

章程、规则、政策、标准、科层权力、书面文件和其他科层机制来规范组织

内部门和成员的行为并评估绩效。