龙湖的运营管理体系

龙湖地产内部高效运营体系及各部门紧密配合模式详解课程时间：2天一、龙湖地产运营配合管理体系的内涵1.龙湖的运营配合管理理念2.龙湖不同发展阶段的内部运营管控模式（1）企业生存阶段的运营（2）单一城市领先发展的运营方式（3）跨区域多项目布局的运营管控（4）全国性企业的运营模式升级分析二、龙湖内部运营配合管理的目标——关键性业绩1.龙湖对各部门业绩目标要求纬度（1）财务指标领域（2）市场及客户（3）内部流程塑造（4）学习与创新领域2.内部不同部门的关键性考核指标(KPI值)分析如：财务部门的费用控制、现期利润、现金流等指标剖析；设计部门有效或无效设计成本等指标的剖析3.龙湖总经理如何对各个部门的运营业绩考核（案例）（1）根据各部门关键节点完成情况考核（2）根据关键节点计划完成率进行考核（3）将关键节点计划纳入月度计划考核（4）会议纪要考核各部门三、龙湖高效运营配合体系的秘密剖析1．龙湖内部如何来界定各个部门针对项目进行高效的配合（1）龙湖集团与各地区公司的职能及架构分析对边分析：龙湖、万科、华远等公司的体系架构（2）从集团到各个部门的一二三级指标的确定案例图表分析：龙湖集团如何对某地区公司的各个部门业绩的把控。

如对于设计部：设计成本合理性、规划效益能否实现项目价值最大化、单体设计产品创新性、立面设计综合评价等（3）龙湖各部门高效运营配合的具体指标落实案例图表：成本部的运营配合指标资金部的运营绩效指标其他部门等（4）龙湖各个部门之间的工作界面分析案例：发展部与设计部之间的工作界面工程部与设计部之间的界面设计与营销之间的界面搭接（5）在某些关键节点上面，各个部门之间的配合的具体要素分析案例：如在竣工验收阶段的规划验收环节上的设计部、工程部、发展部的配合要素如在办理确权阶段，项目部、营销部、报建部的如何有效配合如在交房节点上，物业公司、营销部、工程部等部门如何高效配合等2.龙湖各部门之间高效配合的监控、预警与考核机制（1）各个部门高效配合的监控或预警方式A.采用计划/运营月报的方式进行监控B.项目月报方式进行监控C.评估方式D.工作联系单的沟通与预警E．OA系统的预警与监控F、领导人的主动调合与回补机制（2）龙湖各个部门关注的关键性节点及交叉考核分析A.集团和地区公司分别关注的项目关键节点B.如何实现下游部门对上游部门的节点考核如：工程部考核设计部和发展部的方式等3.各个部门运营配合管理的难点及对策A.如何降低相关管理匹配体系的影响？B.如何保证各部门计划有效执行？C.如何评价各部门计划执行，如何进行责任界定？D.运营配合计划如何调整4.龙湖各个部门配合体系的保障—会议决策管理（1）运营类会议体系分析如：项目实施前的各部门启动会、PMO会议、阶段性成果审查会、项目周例会、半年度总结会等案例：龙湖项目各个部门配合（2）非运营类会议体系分析分为：跨部门联合会、季度综合指标回顾会、各个管线高层座谈会、横向沟通会、半年及年度总结会等5.龙湖各个部门的项目配合后评价（1）龙湖各个部门知识管理成果平台建立及维护（2）各部门知识的分类、共享及利用案例：弗拉明哥项目设计部后评价成果水晶郦城工程部、营销部、物业部后评价四、龙湖各个部门运营综合体系的评价1.实事求是的原则2.制度与人情的高度统一3.公司化从人治到法制的有效武器【主讲专家】谯闻东，房地产项目前期领域资深从业人士。

龙湖的运营管理体系分析一、目的（一）提高全集团运营决策效率1、明确定义集团和区域公司的决策点、决策人和决策权限、决策内容和质量；管控运作点、运作责任人和工作内容、输入和输出；2、明确界定集团的计划管理、阶段性成果管理、知识管理、会议管理之间的边界和联系；将项目运营中的信息流梳理到最末端的逻辑，便于电子信息化，方便员工操作。

（二）提高项目全过程运营效率和效果1、提高项目运营效率：项目计划管理体系2、提升项目运营效果：项目阶段性成果管理体系（三）知识积累资源共享龙湖10 多年的开发，积累了大量的经验、教训和资源，但大多零散的存在部门和个人电脑文件夹里，甚至一些人的脑子里。

如何将这些东西梳理成制度、流程、工作指引、资源库等，在集团内共享，指导和帮助现在的新公司或将来的新公司，避免重走弯路，提高运营效率，将是建立PMO 的主要目的之一。

在集团将来运营过程中，形成知识管理和资源共享的约束和激励机制。

二、内容龙湖的运营管理体系包括PMO 管理体系、会议管理体系、知识管理体系、全项目成本管理体系四个子系统。

（一）PMO 管理体系1、进度管理体系以集团关键节点为中心的三级（公司、部门、个人）计划管控体系（略）；2、项目阶段性成果管理体系为提高项目运作效率，降低项目管理风险，集团制定了项目从拿地开始到项目结束全过程，各关键节点的项目控制标准和重要输出成果，形成了38 个项目阶段性成果，针对特殊偶发事件的控制并形成了6 个例外性阶段性成果；（见附图）各项目阶段性成果经集团领导或各区域地产公司领导审批后，即形成项目实施过程中的里程碑信号，上阶段的里程碑信号是该项目下一阶段工作的重点支持依据，上一阶段性成果未审批完成，不得进入下一阶段工作。

（1）目的：①明确项目信息流的管理，每阶段成果完成后向后项目成员发出可以进入下一阶段的明确信号；②提高项目运作效率，降低项目管理风险，对阶段性成果的完成质量，由公司PMO 、下游项目职能负责人、项目负责人进行评价；③项目运营知识的共享。

龙湖运营管理制度一、总则龙湖集团运营管理制度是公司运营管理的准则和标准，旨在规范公司运营活动，提高公司运营效率和管理水平，确保公司持续发展和盈利能力。

该制度适用于龙湖集团旗下所有运营项目和业务。

二、组织结构龙湖集团运营管理机构包括董事会、运营管理委员会、CEO办公室、各项目运营团队。

运营管理委员会对公司运营管理进行全面监督和指导，CEO办公室负责执行运营管理委员会决策和规划，各项目运营团队负责实施具体的项目运营活动。

三、运营规划龙湖集团每年制定运营规划，包括公司整体运营目标、战略规划、业务规划、项目规划等。

运营规划要与公司发展战略相一致，确保运营活动能够支持公司长期发展目标。

四、风险管控龙湖集团要建立健全的风险管控体系，包括对市场风险、项目风险、资金风险等进行全面评估和管理。

对于风险的发现和预警，要及时采取措施进行调整和应对，确保公司运营稳健和可持续。

五、运营监督龙湖集团要加强对项目运营的监督，包括对项目运营目标、质量、成本、安全等方面进行监督和考核。

建立检查制度，对关键节点和重要环节进行抽查。

对于发现的问题要及时处理和整改，确保项目运营按时达标。

六、供应链管理龙湖集团要建立健全的供应链管理体系，包括对原材料采购、供应商管理、物流配送等进行全面规划和管理。

降低采购成本，提高供应链的效率和品质，确保项目运营所需的物资及时到位。

七、人员管理龙湖集团要建立专业的运营管理团队，确保项目运营人员的素质和能力。

定期对员工进行培训和考核，持续提高员工的专业素养和综合能力。

建立激励机制，吸引和留住优秀运营管理人才。

八、技术创新龙湖集团要重视技术创新，提高运营管理的智能化和数字化水平。

引进先进的运营管理技术和工具，提高管理效率和水平。

鼓励员工提出创新建议，不断改进和优化运营管理流程。

以上为龙湖集团运营管理制度的主要内容，具体细则和执行办法由公司运营管理委员会制定并不断完善。

龙湖集团要坚持实施这一制度，不断提升公司运营管理水平，为公司可持续发展和盈利能力提供保障。

一．上海龙湖运营部组织架构二．上海龙湖运营管理体系概述z龙湖集团运营管理体系z 上海龙湖运营管理体系–会议管理体系–阶段性成果管理体系–进度计划管理体系–报表管理体系–投资模型管理体系–成本管理体系–合同及付款管理体系–知识管理体系1.2.11 岗位及职能描述：项目成本经理y直接上级：项目总监y间接上级：造价采购副总（总监）、成本中心总监y直接下级：专业工程师、行政专员汇报关系y原则上每项目1人，必要时可两项目1人y4/5级员工岗位编制y组织项目工程预（结）算编制，站在甲方的角度，审核造价咨询公司或造价工程师审核的预（结）算，提出调整修改意见，控制工程造价；组织编制和执行《项目工程造价管理大纲》y组织编制项目资金计划，控制工程款的拨付，保证工程的顺利进行及资金的合理利用；组织编制项目造价工作计划、控制造价工作进度，动态执行和定期分析总结y组织项目目标成本的编制、分解、执行管控和反馈调整；监控工程中发生的超预算成本和竣工后的后续成本；组织进行项目现场签证、设计变更费用审核及统计分析；组织进行项目历史成本数据收集及统计分析；编制成本简报，及时准确反映项目动态成本及在满足功能和设计效果的前提下，提出合理的控制造价的建议和意见y根据公司工程项目发展的需要，在公司经营和成本的目标确定以后，组织工程项目的报价、起草工程报价要求、主持报价单位评选、报价分析起草及送审。

起草施工合同和各类分包合同，主持合同谈判，把握合同主动权y 主动、及时、有效地组织收集国家、市场和行业（特别是竞争对手）的造价政策、资源、信息职能职责1.2.12 岗位及职能描述：项目营销经理y直接上级：营销副总y间接上级：项目总监、营销中心总监y直接下级：项目策划主管（专员）、项目营销主管、置业顾问、销售支持汇报关系y原则上每项目1人，必要时可两项目1人y4/5级员工岗位编制y组织项目层面的市调和竞争、客群分析，为营销决策提供基础y在项目建设之初，组建销售团队并提出要求y负责提出项目营销策略，包括项目定位、定调、目标人群、竞争策略、销售节奏设计、定价等y在项目阶段性成果确定价基础上，有一定的价格浮动建议权。

龙湖平台管理制度一、组织结构龙湖平台的组织结构主要包括董事会、管理层、各部门和员工。

董事会是公司的最高权力机构，负责决定公司的发展战略和重大事项。

而管理层则是负责执行董事会的决策，管理公司的日常运营。

各部门则根据业务需求进行划分，分工明确，各司其职。

员工则根据职责所在部门进行工作，协同合作，共同推动公司的发展。

二、人事管理龙湖平台非常重视人才的引进和培养，公司制定了严格的人事管理制度。

在招聘方面，公司采取公开招聘的方式，通过严格的筛选和面试程序，选出最优秀的人才加入公司。

在培训方面，公司为新员工提供全面的培训计划，不断提升员工的技能和素质。

同时，公司还注重员工的绩效考核，根据绩效表现进行薪酬调整和晋升奖励，激发员工的工作动力。

三、财务管理龙湖平台的财务管理制度严格规范，确保公司的财务活动合法、透明。

公司建立了完善的财务制度，规范了会计核算和报表编制流程，确保财务数据的准确性和真实性。

同时，公司还建立了完善的预算控制制度，实行严格的预算管理，防止过度支出和资金浪费。

此外，公司还通过定期审计和内部控制机制，保障财务管理的规范性和稳健性。

四、运营管理龙湖平台致力于提供优质的物业管理和服务，公司建立了严格的运营管理制度，确保服务质量和客户满意度。

公司成立了专门的运营管理部门，负责制定服务标准和流程，监督和管理物业运营。

同时，公司还建立了健全的巡检和维修保养制度，及时发现和解决问题，确保物业设施的正常运行。

此外，公司还注重客户关怀，建立了完善的客户反馈机制，及时了解客户需求和意见，不断改进服务，提升客户满意度。

五、安全管理龙湖平台高度重视安全管理，公司建立了严格的安全管理制度，确保员工和客户的人身财产安全。

公司成立了专门的安全管理部门，负责制定安全管理规章制度，指导和监督安全工作。

同时，公司还定期开展安全培训和演练活动，提升员工的安全意识和应急能力。

此外，公司还加强设施设备的维护和检查，及时消除安全隐患，确保物业运营的安全稳定。

龙湖地产运营管理体系剖析1. 概述龙湖地产是中国知名的房地产开发企业，成立于1993年，总部位于广东省深圳市。

多年来，龙湖地产致力于以优质的房地产项目和专业的运营管理体系满足客户需求，成为行业的佼佼者。

本文将对龙湖地产的运营管理体系进行深入剖析，以便更好地了解其运营模式和管理理念。

2. 运营管理体系架构龙湖地产的运营管理体系由以下几个重要组成部分构成：2.1. 组织架构龙湖地产采用扁平化的组织结构，以更好地促进信息流通和决策效率。

公司划分为多个业务板块，包括房地产开发、物业管理、销售与市场、人力资源等。

每个业务板块都有相应的管理团队负责日常运营，并与其他板块密切合作，实现协同效应。

2.2. 运营流程龙湖地产建立了完善的运营流程，确保项目的从规划到开发再到销售与售后服务的每个环节都能顺利进行。

运营流程包括市场调研、项目策划、设计开发、销售推广、项目交付等环节，每个环节都有相应的流程规范和责任人。

2.3. 人力资源管理作为一家以人为本的企业，龙湖地产非常重视人力资源的管理。

公司致力于打造具有竞争力的薪酬福利体系和良好的员工发展机制。

此外，龙湖地产还注重员工培训和团队建设，提升员工的专业素质和团队合作能力。

2.4. 智能化管理龙湖地产借助现代科技手段，推行智能化管理，提高运营效率和服务质量。

公司利用信息系统实现对项目的全面监控和数据分析，及时发现问题并做出相应调整。

此外，龙湖地产还引入了物联网技术和人工智能，以提供更便捷的物业管理和智能化服务。

3. 运营管理理念3.1. 客户至上龙湖地产一直秉承“客户至上”的理念，将客户需求作为最重要的出发点和营销策略的核心。

公司通过市场调研和用户反馈，及时调整产品设计和服务方案，持续提升客户满意度。

3.2. 高效运营龙湖地产追求高效运营，注重流程优化和资源配置。

公司通过建立科学完善的管理制度，提高工作效率，降低运营成本。

此外，龙湖地产还注重团队协作，提升整体运营效能。

龙湖的运营管理体系分析一、目的（一）提高全集团运营决策效率1、明确定义集团和区域公司的决策点、决策人和决策权限、决策内容和质量；管控运作点、运作责任人和工作内容、输入和输出；2、明确界定集团的计划管理、阶段性成果管理、知识管理、会议管理之间的边界和联系；将项目运营中的信息流梳理到最末端的逻辑，便于电子信息化，方便员工操作。

（二）提高项目全过程运营效率和效果1、提高项目运营效率：项目计划管理体系2、提升项目运营效果：项目阶段性成果管理体系（三）知识积累资源共享龙湖10多年的开发，积累了大量的经验、教训和资源，但大多零散的存在部门和个人电脑文件夹里，甚至一些人的脑子里。

如何将这些东西梳理成制度、流程、工作指引、资源库等，在集团内共享，指导和帮助现在的新公司或将来的新公司，避免重走弯路，提高运营效率，将是建立PMO的主要目的之一。

在集团将来运营过程中，形成知识管理和资源共享的约束和激励机制。

二、内容龙湖的运营管理体系包括PMO管理体系、会议管理体系、知识管理体系、全项目成本管理体系四个子系统。

（一）PMO管理体系1、进度管理体系以集团关键节点为中心的三级（公司、部门、个人）计划管控体系（略）；2、项目阶段性成果管理体系为提高项目运作效率，降低项目管理风险，集团制定了项目从拿地开始到项目结束全过程，各关键节点的项目控制标准和重要输出成果，形成了38个项目阶段性成果，针对特殊偶发事件的控制并形成了6个例外性阶段性成果；（见附图）各项目阶段性成果经集团领导或各区域地产公司领导审批后，即形成项目实施过程中的里程碑信号，上阶段的里程碑信号是该项目下一阶段工作的重点支持依据，上一阶段性成果未审批完成，不得进入下一阶段工作。

（1）目的：①明确项目信息流的管理，每阶段成果完成后向后项目成员发出可以进入下一阶段的明确信号；②提高项目运作效率，降低项目管理风险，对阶段性成果的完成质量，由公司PMO、下游项目职能负责人、项目负责人进行评价；③项目运营知识的共享。

龙湖集团信息化模式下运营体系介绍：基本功（项目公司的动作）统计：金额/面积/套数/回款数据关系：交易后的变动——金额；退、换的影响——面积、金额集团情况：组织（部门、岗位）、流程、制度（设计变更如现场签证的审批权限）、管理办法组织架构：集团——区域——公司（地产、商业、物业）集团的4个职责：监控——异常（如动态成本、进度等）关键业务审批——重点业务（合同/集中采购招标）奖惩管控——充分利用各专业资源，如合同分析、造价咨询（单价、费效比）标准制定——重点在制定标准，如成本上的合同审批流程总部人员规模：50多人，全年销售额150亿元重庆270人左右，劳动生产率（万元人工成本消耗额）：1200-1500万/人；费消比44元/m2大企业，小组织销售：案场临聘人员（取消等级）——置业顾问销售回访：全客户人员（客户价值中心）跟踪电话营销：售前，呼叫中心项目的成本费用归属——项目公司总经理负责项目公司运营副总负责统筹人、财、物（工程、成本、营销、研发、财务等）总部：运营及投资发展部：战略运营能力；信息中心；产品中心（产品标准化/规模化）；投资中心客户及公司品牌：客户中心（客户价值：老客户重复推荐；老客户重复购买）；体验中心（样板区、售楼中心、导视系统）；品牌中心；行政事务（媒体）财务部：会计、内审（融资、税务）人力资源部：人事、绩效、评估区域项目公司：造价采购部：招投标/预结算/材料采购/项目成本工程部：技术支持/配套/项目组发展部：研发部：研发设计/报建（研发经理一人管一项目）景观装饰部公共事务部营销部：策划/体验/客户/销售价格折扣由集团强控重大业务关系/节点：组织变化：梳理关系——模块/流程大的合同/关键：:集团控制成熟前/审批：OA信息化：持之以恒，长期性；信息化规划；IT和信息化负责人（熟悉业务）风险控制和内部控制业务标准化：投资收益模型项目启动化：拿地后15天投资决策会：关键决策会阶段性成果审核月度运营会/半年总结会报表管理体系：每月经济分析会（数据解读；分析）；平衡核心指标（如收支、成本、进度）运营管理体系：CRM系统立项销售日志（会员管理）项目进度销售管理目标成本产权服务全面预算客户服务（地产；物业）资金计划物业收费（呼叫中心）招投标会所经营合同审批变更签证付款审批合同估算动态成本（供应商管理）（材料价格信息）OA系统：门户，行政、办公知识管理：门户；协作（RTX）；行政（OA）万科的成本数据误差原因（分析对应）目标成本：以2%为上限的审批/校验土地版/启动版（合约规划）/方案版（调整合约规划）/基准。